Тема 11. Процесс принятия решений

Процесс управления - деятельность объединенных в определенную систему субъектов управления, направленная на достижение целей фирмы путем реализации определенных функций с использованием методов управления.

Как правило, процессы управления фирмой очень многообразны, многомерны и имеют сложную структуру (состоят из большого числа стадий и фаз). В общем смысле процесс управления состоит из общих функций управления, которые объединяются в циклы управления. Решение - центральный момент всего процесса управления. Можно сказать, что сутью профессии менеджера является принятие решений.

В широком смысле это понятие включает и подготовку решения (планирование), в узком смысле это выбор альтернативы. В рамках перспективного планирования принимаются основополагающие решения (что делать?), затем в процессе текущего планирования, организации, мотивации, координации, регулирования, изменений планов - решения в узком смысле (как делать?), хотя такая граница является условной.

На практике проблема решения специфична давлением сроков, недостатком квалификации или информации для решения, ненадежностью методов, склонностью менеджеров к рутине, разногласиями между лицами, принимающими решение (ЛПР). Все виды решений, принимаемых в процессе управления, можно классифицировать по многочисленным признакам:

- по объекту решения (ориентированные на цели или средства, основополагающие структурные или ситуационные);

- надежности исходной информации (на основе надежной информации, рисковые и ненадежные);

- срокам действия последствий (долго-, средне-, краткосрочные);

- связи с иерархией планирования (стратегические, тактические, оперативные);

- частоте повторяемости (случайные, повторяющиеся, рутинные);

- производственному охвату (для всей фирмы, узкоспециализированные);

- числу решений в процессе их принятия (статические, динамические, одно- и многоступенчатые);

- ЛПР (единоличные, групповые, со стороны менеджеров, со стороны исполнителей);

- учету изменения данных (жесткие, гибкие);

- независимости (автономные, дополняющие друг друга);

- сложности (простые и сложные);

Наиболее типичные решения, принимаемые менеджерами фирм, можно классифицировать следующим образом (исследования в Германии в 1983г.):

- ситуационные, рутинные, ведомственные решения;

- решения средней сложности (текущие уточнения области деятельности, решения под стрессом и при давлении сроков, решения в исключительных случаях);

- инновационные и определяющие решения.

Литература:

1.Уткин Э.А. «Основы мотивационного менеджмента» ( Москва, Издательство «ЭКМОС», 2000.

2.. Уткин Эдуард Андреевич. Мотивационный менеджмент. -М.: ТАНДЕМ: ЭКМОС, 2002.

3. Цыпкин Ю.Р., Локшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. «Менеджмент»: учебное пособие для ВУЗов – М., Издательство «Юнити», 2001.

4. Шекшня С.В. «Управление персоналом современной организации»: учебно-

практическое пособие - С.-Петербург, Издательство «Теринвест», 2000

Тема 10. Стратегическое управление организацией

В последнее время появляются различные определения стратегического менеджмента. В основном они отражают процессный подход, то есть деятельность по стратегическому менеджменту рассматривается как процесс. Поэтому бывает трудно отличить модель стратегического планирования от модели стратегического менеджмента. Это наводит на мысль, что стратегический менеджмент как научное направление только начинает формироваться. Однако следует отметить особенность стратегического подхода к функционированию организации. Это наличие стратегического и оперативного видов управления.

Компания находится в постоянном двустороннем взаимодействии с окружающей обстановкой. Она забирает из внешней среды ряд видов ресурсов, добавляет к ним стоимость и поставляет их обратно в виде товаров и услуг.

Внутри организации имеются два основных потока (уровня) деятельности (или две подсистемы):

1) материально обеспечивающая подсистема, которая занята переработкой поступающих ресурсов в товары и услуги;

2) управляющая подсистема, задача которой состоит в руководстве и контроле за деятельностью организации. Внутри управляющей подсистемы имеются два основных режима управления:

-стратегическое управление;

-оперативное управление.

Деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач фирмы и с поддержанием ряда взаимоотношений между компанией и окружением, которые позволяют добиваться ей своих целей, соответствуют её внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям.

Потенциал для достижения целей организации в будущем является одним из конечных продуктов стратегического управления.

В то время как деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции в будущем, оперативное управление занимается использованием существующей стратегической позиции фирмы с целью достижения целей организации. В коммерческой фирме управляющий, занимающийся стратегией, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности, а управляющий текущими операциями занят превращением потенциала в реальную прибыль.

Большинство фирм не нуждается в радикальных изменениях существующих стратегий, но, вероятно, им не удастся достичь всех не намеченных цепей. Уже сам факт существования фирмы говорит о том, что она проводит правильную политику. Но есть большая разница между простым существованием и успешной деятельностью фирмы. И то, что фирма находится на рынке сегодня, вовсе не означает, что она будет здесь через пять лет.

Необходимо так же с осторожностью подходить к радикальным предложениям, разработанным на основе стратегического анализа и требующим отхода фирмы от ее существующей позиций в разрезе товар/рынок. На стадии диверсификации следует тщательно обдумывать результаты любого исследования, которые приводит к выводу о том, что нужно уйти из этой отрасли в какую-то другую. Можно предположить, что лишь немногие допускают мысль о том, что аутсайдеры могли бы внедриться в отрасль и по результатам своей деятельности превзойти фирмы, уже давно работающие в ней. Тем не менее многие считают вполне естественным то, что они могли бы переключить свои фирмы на незнакомую сферу деятельности (или приобрести фирму в новой отрасли и продолжать там работать) и при этом надеяться, что их результаты на этом поприще будут лучше, чем в той отрасли, где они накопили значительный опыт работы.

Хотя необходимость радикальных изменений находится под вопросом, продолжать работать в соответствии с существующей стратегией также не представляется разумным. Требуется новый взгляд, сформированный на основе имеющейся информации, на то, как можно улучшить и адаптировать деятельность фирмы, чтобы она могла противостоять всем грядущим невзгодам в новой для нее сфере бизнеса, и лишь потом, используя это видение потребностей, менеджмент может планировать дополнительные изменения, необходимые для продвижения фирмы в правильном направлении.

Мы начали наш анализ со структурного взгляда на конкурентную среду отрасли, в которой находится фирма. Это привело к рассмотрению потребностей покупателей и исследованию конкурентных стратегии. Следовательно, фирме нужно подумать о том:

Как лучше удовлетворить текущие и будущие потребности покупателей;

Как достичь наилучшей конкурентной позиции;

Как защитить фирму от влияния пяти сил конкуренции в отрасли.

Всегда недостающими управленческими ресурсами в компании являются время, талант и стремление изменить существующий порядок вещей. Если эти ресурсы столь редки, то фирме нужно оптимально использовать их. Анализ потребностей покупателя, конкурентной стратегии и будущей структуры отрасли может выявить множество проблем, которые должны быть решены, и множество возможностей, которые должны быть использованы. Фирма не можем сделать все, и если будет распылять ресурсы менеджмента понапрасну, то ничего не достигнет.

Ключевым вопросом здесь является система приоритетов. С чего начать? Хорошим стартом может стать рассмотрение трех стратегических моментов, указанных выше, в определенной последовательности, начинающейся с изучения потребностей покупателей, конкурентной позиции и завершающейся рассмотрением угрозы со стороны пяти сил конкуренции. Обосновать это можно следующим образом. Если фирма сможет выявить и удовлетворить настоящие и будущие потребности покупателей лучше, чем кто-либо еще, если она сможет предложить наиболее выгодные цены и сможет контролировать издержки, то ее прибыль будет значительно выше ее среднего уровня по отрасли. Таким образом, если она сделает это правильно по отношению к потребителям, ее конкурентная позиция непременно усилится.