Программа изменений

Рассмотрев причины и движущие силы изменений, сопротивление и способы его преодоления, а также факторы выбора стратегии изменений, можно перейти к составлению программы перемен. Как показывает практика, успешное осуществление изменений зависит от качества его подготовки. Подготовительный этап включает следующие фазы:

• осознание необходимости изменения (определение потребности изменения, часто обусловленной внешними факторами, воздействующими на организацию);

• определение уровня или уровней, на которых происходит изменение - индивидуальный, групповой, организационный - и вероятной степени сложности, с которой будет связано осуществление изменения;

• определение сил, способствующих и сдерживающих процесс изменения (анализ поля сил);

• определение вероятной степени сопротивления, возможных причин такого сопротивления и способов его преодоления;

• выбор подходящей стратегии изменения, в рамках которой изменением можно эффективно управлять.

Подготовительный этап предшествует собственно процессу изменения. К. Левин, создавший диаграмму поля сил, предложил модель процесса управления организационными изменениями. Она представлена на рис. 31 и состоит из трех этапов.

Этап 1. Размораживание. На первом этапе основная проблема заключается в определении и преодолении первоначального сопротивления, в умении заставить людей принять новую систему взглядов, необходимую для осуществления изменения.

Этап 2. Изменение. Основная проблема второго этапа состоит в осуществлении изменения и требует тщательного планирования. Исследование большого числа организаций с целью определения проблем, наиболее часто возникающих при попытке реализации стратегических решений на этапе изменений, позволило установить наиболее распространенные из них. К числу таких проблем относятся следующие: затягивание процесса изменений; возникновение непредвиденных проблем; отсутствие (или недостаточный уровень) координации деятельности; отвлечение внимания в связи с возникновением кризисной ситуации; недостаточный уровень подготовки персонала; неблагоприятное воздействие неконтролируемых факторов вне пределов организации (например, наличие экономических или политических изменений). Таким образом, даже прекрасно составленные планы могут потерпеть неудачу на втором этапе процесса изменения из-за целого ряда перемен.

Рис. 31. Модель управления организационными изменениями

Этап 3. Замораживание. Задача третьего этапа заключается в закреплении положительных результатов и принятии новых методов работы. На данном этапе изменение должно быть официально и неофициально закреплено. Необходимо добиться того, чтобы оно стало частью культуры организации. На третьем этапе новаторство подвергается наибольшему риску: могут возникнуть трудности, уменьшится энтузиазм, и люди вернутся к старой удобной системе. В этом случае замораживание может произойти без закрепления новаторства, что часто и происходит. Существует много причин, объясняющих сопротивление людей на втором и третьем этапах. Например, те, на ком сказываются изменения, могут оказаться не в состоянии справиться с ними; некоторые аспекты нововведения могут не оправдать ожиданий; осуществляемая организационная поддержка окажется недостаточной. Поэтому возникает необходимость контролировать процесс закрепления изменений с тем, чтобы как можно раньше выявить ошибки или узнать о возникших проблемах.

Управление изменениями и организационное развитие

Организационным развитием называют современный подход к управлению изменениями и развитию человеческих ресурсов. Целью организационного развития является повышение эффективности функционирования организации. Достижение эффективности обеспечивается способностью организации быстро и своевременно адаптироваться к изменениям в технике и рынках сбыта, к другим явлениям внешнего окружения, к переменам в структуре и методах самой системы управления. Инструментом достижения этой цели служат изменения в поведении членов организации, сознательно вводимые путем целенаправленного воздействия на систему ценностных ориентаций работников, межличностные и межгрупповые взаимодействия, индивидуальные производственные навыки, а также посредством создания условий для более интенсивного использования человеческого потенциала.

Организационное развитие имеет ряд отличительных характеристик:

1. Планируемость и долгосрочность. Организационное развитие предполагает разработку комплексных долгосрочных программ совершенствования деятельности организации.

2. Ориентация на ключевые проблемы организации.

3. Системность.

4. Ориентация на действия. Организационное развитие концентрируется на действиях и результатах. В отличие от традиционных подходов к развитию, которые имеют тенденцию к описанию происходящих в организации перемен, организационное развитие делает акцент на свершившихся фактах.

5. Использование услуг консультантов по организационным применениям.

6. Обучение персонала. Главная особенность процесса организационного развития состоит в том, что он основывается на переподготовке персонала, являющейся одним из средств осуществления преобразований.

На протяжении многих лет наиболее популярными методами организационного развития остаются тренинг на основе управленческой решетки, обеспечение обратной связи по результатам наблюдений и построение команд.

Тренинг на основе управленческой решетки направлен на развитие стиля управления и лидерства. В центре внимания – менеджмент. Главной задачей тренинга является воспитание "участвующего" менеджмента, для которого характерна максимальная забота как о людях, так и о достижении целей организации.

Обратная связь по результатам наблюдений предполагает выявление проблем производственных подразделений (например, рабочая группа, отдел) или организации в целом с помощью анкетирования. Результаты анкетирования сообщаются участникам опроса и используются для диагностики проблем и выработки конкретного плана действий по их разрешению. Типичная анкета помогает собрать данные по таким аспектам жизнедеятельности организаций, как лидерство, организационный климат и удовлетворенность работников.

Построение команд имеет целью создание эффективно работающих "семейных" или специальных групп (например, целевых, межфункциональных) внутри организации (табл. 11).

Таблица 11