Стратегия изменений

Вид стратегии	Используемый подход	Примеры
1.Директивная	Навязывание изменения со стороны менеджера без учета достигнутых ранее соглашений	Навязывание новых решений по оплате; изменение характера работы в ультимативном порядке
2. Основанная на переговорах	Признание законности интересов других участвующих сторон; возможность уступок в процессе осуществления изменений	Соглашение о производительности; соглашение с поставщиками по вопросам качества
Нормативная (сердца и умы)	Выяснение общего отношения к изменению и использование внешних консультантов	Повышение ответственности за качество; разработка программы новых ценностей; работа в команде
4. Аналитическая	Четкое определение проблемы, сбор и изучение новых данных, использование экспертов	Разработка проектов, например, новой системы оплаты, информационной системы и т .п.
5. Ориентированная на действие	Общее определение проблемы; попытка найти решение, которое изменяется в свете полученных результатов; большее вовлечение людей по сравнению с аналитической стратегией	Разработка программ действий по снижению общего количества прогулов, повышению качества и др.

(Торли и Уирдениус, 1973 г.)

• признание подчиненными необходимости осуществления изменения за короткий срок;

• наличие необходимых полномочий, власти и стойкости для осуществления изменения у человека, ответственного за его проведение.

Стратегия, основанная на переговорах. Используя данную стратегию, менеджер по-прежнему является инициатором изменения, но уже проявляет

готовность вести переговоры с другими группами по вопросам осуществления изменения и в случае необходимости пойти на уступки.

Нормативная стратегия (сердца и умы). При использовании этой стратегии делается попытка расширить рамки обычных действий по проведению изменений, а именно: помимо получения согласия служащих на определенные изменения, добиться у них чувства ответственности за осуществление перемен и достижение общих целей организации. Этим и объясняется подзаголовок "сердца и умы".

Аналитическая стратегия. Ее применение предполагает привлечение технических экспертов для изучения конкретной проблемы изменений. С этой целью формируется команда специалистов, включающая экспертов из ведущих отделов или внешних консультантов, работающих под строгим руковод-ством. Результатом такого подхода является получение оптимальных с технической точки зрения решений. При этом оценка их эффективности по социальным критериям не производится.

Стратегия, ориентированная на действия, по своему содержанию близка к аналитической стратегии и отличается от нее по двум признакам:

• проблема не так точно определена;

• вовлеченные в изменения сотрудники образуют группу, на которую менеджер не оказывает сильного влияния. Такая группа апробирует целый ряд подходов к решению проблемы и учится на своих ошибках.

Почему и когда необходимо предпочесть одну стратегию другой? Можно назвать целый ряд факторов, оказывающих влияние на выбор стратегии. К их числу относятся:

• темп осуществления изменений;

• степень и вид ожидаемого сопротивления;

• широта полномочий инициатора изменений;

• объем требуемой информации;

• факторы риска.

В соответствии с принципом "стратегического континуума", предложенным Коттером и Шлезингером, выбор стратегии осуществления изменения зависит от темпа перемен и производится в соответствии с ключевыми особенностями ситуации изменений (рис. 30).

Предполагается, что имеющиеся в распоряжении менеджера варианты действий попадают в область стратегического континуума. На одном конце континуума стратегия изменения требует быстрого осуществления перемен без привлечения значительного количества других специалистов в соответствии с четким планом действий. Этот тип стратегии позволяет преодолевать любое сопротивление. На другом конце континуума стратегия требует гораздо более медленного процесса изменения, менее четкого плана и предполагает привлечение значительного числа людей. Такая стратегия предназначена для сведения сопротивления к минимуму.

Рис. 30. Стратегический континуум (Коттер и Шлезингер, 1979 г.)

Положение стратегии изменения на стратегическом континууме зависит от 4 факторов:

1. Степень и вид ожидаемого сопротивления. При условии равенства других факторов, чем больше проявляемое сопротивление, тем труднее будет преодолеть его и тем в большей степени менеджеру придется "продвигаться" вправо по континууму, чтобы найти способы снижения сопротивления.

2. Широта полномочий инициатора перемен. Чем меньшей силой (властью, полномочиями) обладает инициатор по отношению к другим, тем в большей степени менеджеру-инициатору изменений необходимо перемещаться по континууму вправо. И наоборот.

3. Объем требуемой информации. В том случае, если для планирования и осуществления изменений необходимы значительный объем информации и ответственное отношение сотрудников, инициатор перемен при выборе стратегии должен перемещаться вправо. Получение полезной информации и формирование чувства ответственности требуют времени и вовлечения этих сотрудников в процесс предстоящих перемен.

4. Факторы риска. Чем больше реальная вероятность риска для функционирования организации и для ее выживания (при условии, что данная ситуация не будет изменена), тем в большей степени необходимо перемещаться по континууму влево.

Организационные изменения, осуществляемые без учета этих факторов, не могут привести к успешному выполнению разработанных программ. При выборе стратегии изменений необходимо стремиться к таким действиям, которые соответствуют точке континуума, расположенной в его правой области.