16. 3 Формулирование стратегии в новых отраслях

Формулирование стратегии в новых отраслях должно быть направлено на снижение неопределенности и риска периода становления. В этот период правила конкуренции еще не отрегулированы, структура отрасли не установилась и все время меняется и провести анализ конкурентов еще очень трудно. Однако все эти факторы имеют и другую сторону: начальный этап развития отрасли — это период наибольшей стратегической свободы, когда правильный стратегический выбор в наибольшей степени влияет на последующие результаты на структуру отрасли. В новых отраслях первостепенной проблемой стратегии является способность фирмы оказывать воздействие на структуру отрасли. Через свои решения фирма может попытаться установить правила игры в таких областях, как политика производственной специализации, маркетинг, стратегия ценообразования. Учитывая ограничения, связанные с базовыми экономическими условиями отрасли и ее ресурсами, фирма должна стремиться определить эти правила таким образом, чтобы обеспечить себе наиболее прочную позицию на длительный срок.

1. Планирование вхождения на рынок как стратегический выбор

Решающим для конкуренции в новых отраслях стратегическим выбором является определение надлежащего времени для вхождения в отрасль. Раннее вхождение связано с высоким риском, но в то же время позволяет воспользоваться низкими барьерами вхождения и обещает большие преимущества.

Раннее вхождение целесообразно при следующих общих условиях:

Имидж и высокая репутация фирмы важны для покупателя, и фирма способна обеспечить их.

В данном бизнесе большую роль играет кривая обучения, накопленный опыт трудно копировать, и он не будет терять своего значения при последующем технологическом развитии, а раннее вхождение может инициировать процесс обучения.

Лояльность покупателей ожидается на высоком уровне, поэтому фирма, начавшая продажи первой, получит существенную выгоду.

Абсолютные преимущества в издержках могут быть обеспечены за счет ранних обязательств в отношении поставщиков сырьевых материалов, каналов распределения и сбыта и т.д.

Позднее вхождение целесообразно при следующих обстоятельствах:

Принципы ведения конкуренции и сегментации рынка отличаются от принципов, которые приобретут значение впоследствии при развитии отрасли. Фирма, таким образом, получает неблагоприятный опыт и может нести высокие издержки переключения.

Издержки, связанные с открытием рынка, высоки и включают такие элементы, как обучение потребителей, получение разрешения от органов регулирования, технологическое новаторство, а выгоды открытия рынка не могут оставаться в исключительном распоряжении фирмы.

Конкуренция на ранних этапах с небольшими стартовыми фирмами будет дорогостоящей.

Технологические изменения будут приводить к устареванию ранних версий продукта; инвестиций и позволят входящим позднее конкурентам использовать преимущества новейших продуктов и процессов.

2. Отношения с конкурентами как стратегический выбор

Отношения с конкурентами в новой отрасли могут стать серьезной проблемой, особенно для фирм, явившихся новаторами и занявших ведущие позиции на рынке. Увеличение числа участников отрасли за счет вновь создаваемых фирм и отделившихся от действующих компаний может привести к напряженным отношениям, в то же время фирма-новатор сталкивается с описанными выше внешними факторами, которые ставят ее в определенную зависимость от конкурентов при развитии отрасли.

На данном этапе не следует применять агрессивную стратегию конкуренции, так как это может повредить отрасли в целом.

3. Методы прогнозирования

Формулирование стратегии невозможно без ясного прогноза представления о том, как будет эволюционировать структура отрасли.

Для новых отраслей особенно полезным инструментом может служить метод сценарного планирования

Сценарное планирование — это методически вполне опре­деленный инструмент, который позволяет получать значимую информацию для принятия ключевых решений по стра­тегии развития организации в соответствующей сценарной перспективе.