5. 5 Матрица Стратегических соответствий

Для окончательной разработки корпоративной стратегии, в частности, для концернов и с целью повышения эффективности их функционирования необходимо проводить оценки соответствия сфер бизнеса корпоративной стратегии посредством расчета стратегических соответствий между ними. Для этой цели можно применять матрицу стратегических соответствий сфер бизнеса. В ней по осям отложены сферы бизнеса портфеля, в квадратах оцененные по специальной методике величины стратегических соответствий, выраженные в денежных единицах за год, квартал, в процентах годовой, квартальной экономии или дополнительной прибыли.

		номер сферы бизнеса
		1	2	3	4	Корпоративное СС сферы бизнеса
номер сферы бизнеса	1		15 % 1 200	5% 3 500	2 % 6 000	10 700
	2			30 % 12 000	10 % 3 000	16 200
	3				5% 8 000	21 500
	4					17 000

Рисунок 5.5. Матрица стратегических соответствий для гипотетического портфеля сфер бизнеса

5. 6 Привлекательность рынка и стратегическое положение

Существуют различные методы оценки привлекатель­ности рынка и стратегического положения. Концепция, суть которой излагается ниже, была разработана почти одновременно компаниями «Мак-Кинси» и «Дженерал Электрик» на основе модели PIMS (Profit Impact of Market Strategy — влияние рыночной стратегии на при­быль). В отличие от матрицы БКГ, эта концепция была на­целена на более обоснованную оценку перспектив от­дельных подразделений. На рисунке 5.6 показана матрица, подобная той, которая применялась Мак-Кинси.

Особый и очень важный вопрос состоит в том, применительно к какому географическому рынку следует определять относительную долю предприятия на рынке. Существует много примеров, когда неправильная оценка этой доли приводила к катастрофическим реше­ниям.

Некоторые из критериев, используемых для оценки стратегического положения и привлекательности рынка, приводятся ниже.

Стратегическое положение

• Относительный размер

• Рост

• Доля рынка

• Позиция

• Сравнительная рентабель­ность

• Чистый доход

• Технологическое состояние

• Образ (реальность, воспри­нимаемая извне)

• Руководство и люди

Притягательность рынка

• Абсолютный размер

• Рост рынка

• Широта рынка

• Ценообразование

• Структура конкуренции

• Отраслевая норма прибыли

• Социальная роль

• Влияние на окружающую среду

• Юридические ограничения

Рисунок 5.6 Матрица МакКинси

Применение матриц портфельного анализа требует высокой квалификации исследователя, поскольку рекомендации по стратегическим решениям могут быть ошибочными. Например, если стратегическое положение предприя­тия оценивается как слабое, а рынок его как невыгодный, в соответствии с теорией с него нужно «снять урожай», а затем оставить. Эта рекомендация требует осторожности, поскольку преждевременный выход из отрасли может привести к существенным потерям.