Глава 5 портфельный анализ

ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОЙ КОМПАНИИ

5.1. Алгоритм принятия решений по достижению целей предприятия

5.2 Матрица БКГ

5.3 Матрица General Electric

5.4 Матрица Хоуфера

5.5 Матрица Стратегических соответствий

5.6 Привлекательность рынка и стратегическое положение

Основной целью портфельного анализа является подготовка решений по созданию и оптимизации портфеля диверсифицированной компании, методы анализа, предложенные в данной главе могут использоваться так же для оптимизации продуктового портфеля компании.

Ограничиваться при анализе портфеля стратегий только одним типом матриц не следует. Каждая матрица имеет свои достоинства и недостатки и представляет различную информацию о сильных и слабых сторонах хозяйственной деятельности предприятия на внешних рынках. Если все необходимые данные доступны, то должны быть построены не менее трех матриц, чтобы оценить портфель с различных позиций:

• набора отраслей или стратегических групп, в которых функционирует предприятие или сферы бизнеса;

• потенциальных возможностей развития портфеля сфер бизнеса и предприятия в целом;

• стратегического положения каждого вида бизнеса в конкретной отрасли;

• вариантов решений по распределению финансов и ресурсов;

• анализа сильных и слабых сторон предприятия с учетом эффекта стратегического соответствия.

5.1. Алгоритм принятия решений по достижению целей предприятия

Анализ стратегий диверсифицированных предприятий по нахождению целей и принятию решений представляет собой процесс, состоящий из следующих последовательных действий:

1. Тщательный анализ текущей стратегии (использование SWOT анализа) и подготовка данных для построения матриц.

2. Построение матриц для стратегической оценки хозяйственного портфеля предприятия или сферы бизнеса в стратегической группе или в отрасли.

3. Оценка привлекательности отраслей, представленных в портфеле предприятия.

4. Оценка конкурентных позиций и конкурентной силы каждого из хозяйственных подразделений предприятия или сфер бизнеса.

5. Ранжирование различных хозяйственных подразделений предприятия или сфер бизнеса по результатам их прошлой деятельности и по прогнозным оценкам их будущего развития, опираясь на маркетинговые исследования, бизнес проекты и анализ по 1-4 пунктам.

6. Определение того, какие именно сферы бизнеса имеют важные стратегические соответствия и проведение оценки соответствия каждого вида деятельности направлению развития и стратегии предприятия в целом.

7. Выбор хозяйственных подразделений или сфер бизнеса по приоритетности инвестирования или по приоритетности развития и оценке долгосрочного потенциала бизнес-проектов.

8. Нахождение инвесторов и составление ТЭП предприятия.

9. Использование результатов предшествующего анализа для разработки последовательности действий, направленных на продвижение сфер бизнеса или улучшения деятельности предприятия в целом в соответствии со стратегическими целями, задачами и направлениями деятельности.

10. Окончательная формулировка целей и разработка стратегических планов, задач и алгоритмов в увязке с источниками финансирования.

Правильное использование матричных методов анализа портфеля сфер бизнеса и предприятия для разработки и корректировки стратегии обеспечивает объективность принятия решений.

Если изменение результатов деятельности подразделения будет оказывать существенное влияние на функционирование компании в целом с точки зрения стабильности, доходов, денежного потока, роста объема продаж или издержек, то эти виды бизнеса будут энергично поддерживаться компанией. Наиболее просто использовать ту методику портфельного анализа, которая используется им самим.

В последние десятилетия был разработан целый ряд аналитических методов, позволяющих представить диверсифицированную фирму в виде совокупности или «портфеля» различных бизнес-единиц. Эта методология содержит достаточно простые приемы отображения или классификации различных сфер бизнеса фирмы, а также получения выводов, необходимых для принятия решений о размещении ресурсов. Методы портфельного анализа нашли широкое применение в разработке корпоративной стратегии и контроле над деятельностью подразделений.