Лекція 10. Системний підхід до управління організацією

1. Базові положення системного підходу.

2. Система управління організації та поняття функцій управління.

3. Системність як загальна властивість матерії.

4. Будова та класифікація систем.

5. Атрибути зв'язку: спрямованість, сила, характер.

1. Базові положення системного підходу.

В науці управління системний підхід характеризує послідовність та взаємопов’язаність дій з визначення об’єкту, предмету, цілей та завдань пізнання та управління певними процесами в організації.

В категоріальному апараті системного підходу ключове місце відводиться категорії системи. Згідно системного підходу система – це сукупність взаємодіючих елементів, які являють собою цілісне утворення із новими властивостями, відсутніми у її елементів [2]. Також під системою розуміють сукупність взаємозалежних елементів, які утворюють цілісність, єдність [3].

В теорії організації [11, 12] виділяють такі принципи системного підходу:

• принцип цілісності: забезпечення взаємопов’язаності елементів в організаційній структурі управління;

• принцип ієрархічності: розгляд об’єкта як самостійно функціонуючої цілісної системи і як підсистеми для вищих рівнів;

• принцип структуризації: функціонування системи обумовлене не стільки характеристиками її окремих елементів, скільки їх певною упорядкованістю, розташуванням та розподілом ролей і статусів;

• принцип багатовекторності, множинності, фрагментарності: будь-який об’єкт пізнання може розглядатися у різних площинах, що дозволяє об’єкту, який досліджується, поглибити та урізноманітнити власні ознаки. Це обумовлює значущість системного аналізу як сукупності різних методів дослідження - логіко-евристичних, емпіричних, експериментальних, кількісних, математичних та ін.

• принцип змінності, плинності: розвиток організації здійснюється під впливом сукупності зовнішніх та внутрішніх чинників, дія яких обумовлює зміни в організації, які мають незворотний та перманентний характер.

• принцип функціональності: кожний елемент в організаційній системі має своє призначення (функцію), а кожна дія спрямована на досягнення певної мети.

Виходячи з основ теорії систем, які ґрунтовно подано в працях видатних вітчизняних та закордонних вчених [1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10], виділимо такі базові уявлення про організацію згідно системного підходу:

1. Організація як цілеспрямована та багатоцільова система, яка має неоднорідні зовнішні й внутрішні цілі, самостійні підцілі окремих підсистем, систему показників виміру цілей, різноманітні стратегії їхнього досягнення тощо.

2. Організація як цілісність із особливими ознаками, що складається з елементів та підсистем зі специфічними ознаками. Ці елементи та підсистеми є відносно обособленими та вступають у взаємодію між собою. Так, підприємство складається з виробничої, техніко-технологічної, інформаційної, економічної, соціальної та інших підсистем, кожна з яких виконує свої функції в системі.

3. Організація як сукупність певних підсистем, що формуються формально та (або) неформально, та характеризуються взаємодією елементів – з урахуванням того, що зміна в одному елементі викликає ланцюг змін в інших.

4. Організація як відкрита соціально-економічна система, що взаємодіє у свій діяльності з колом заінтересованих сторін, які впливають на результати діяльності організації і водночас знаходяться під впливом управлінських рішень, що приймаються керівництвом організації.

5. Організація як динамічна система, в межах якої реалізується низка внутрішньоорганізаційних процесів прийняття рішень, саморегулювання, координації, підтримки соціального балансу, а також аналізу процесів зростання, адаптивної еволюції, нововведень, загального «життєвого циклу» організації та її складових.

6. Організація як адаптивна система, яка самоорганізується, саморозвивається і водночас є свідомо керованою. Керованість організації визначається діями апарату управління. До основних функцій апарату управління належить розробка, прийняття та реалізація стратегічних рішень керованої організації. Успіх організації значною мірою залежить від ефективності організації управлінської роботи на всіх рівнях ієрархії управління.

2. Система управління організації.

Система управління організації є складною системою, що складається з певної кількості підсистем. В теорії управління підсистему розглядають як частину системи, що виділена за певною ознакою та наділена характерними особливостями [2, 3, 8]. Підсистема взаємопов’язана з іншими частинами системи та може розглядатися як самостійна система.

Виділяють різноманітні методи декомпозиції складних систем, що визначаються критерієм декомпозиції. Загальноприйнятими критеріями для виділення підсистем в системі управління є такі [3]:

• підсистеми повинні здійснювати значний вплив на досягнення кінцевих результатів системи;

• підсистеми повинні бути функціонально об’єднані єдиною загальносистемною характеристикою, що б дозволило розглядати підсистеми як частину єдиного цілого;

• підсистеми повинні бути створені за тими чи іншими ознаками, які б характеризували щільний функціональний зв'язок однієї підсистеми з іншою та системою в цілому;

• великі підсистеми повинні об’єднувати малі та середні підсистеми, дослідження функціонування яких є необхідним етапом у процесі діагностики розвитку системи в цілому;

• підсистеми повинні відображати перманентне функціонування взаємозв’язків, які визначають взаємодію окремих елементів системи та її підсистем із зовнішнім середовищем.

Відзначимо, що виділення підсистем в системі управління залежить від типу системи, цілей дослідження, а також від апарату аналізу, який може бути використаний у процесі дослідження.

Підсистема формується з певної сукупності елементів, які відіграють значну роль в утворенні систем та підсистем. Елемент системи є структуроутворювальною складовою будь-якої системи. Кожний елемент володіє сукупністю властивостей, які можуть бути використані в системі або розглядатися як потенційні у подальшому функціонуванні системи. Зважаючи на те, що елементи функціонують та розвиваються в рамках системи, їх властивості мають підпорядковуватися загальним властивостям системи. Таким чином, функціонування системи вважається нормальним за умов організаційної та гармонійної взаємодії всіх її елементів, незважаючи на те, що кожний з елементів відіграє самостійну роль в реалізації цілей системи [2, 6].

Зважаючи на наведені критерії виділення підсистем в системі управління, розглянемо систему управління організації як сукупність керівної (суб’єкта організаційного управління) та керованої підсистем (об’єкта організаційного управління).

Керівна система (суб'єкт)- це сукупність органів управління й управ­лінських працівників з певними масштабами своєї діяльності, компетен­цією та специфікою виконуючих функцій.

Керівна підсистема –це складоваорганізації, яка реалізує процеси управління на основі використання специфічних трудових, інформаційних, матеріальних, фінансових ресурсів. Якщо розглядати весь комплекс управлінсько-інформаційного впливу на трудові процеси в діяльності організації у широкому контексті, то в цілому цей вплив здійснюються реальними членами організації: керівниками, службовцями, робітниками. Управлінсько-інформаційний вплив на діяльність організації може також здійснюватися зовнішніми до організації заінтересованими сторонами – споживачами, постачальниками, партнерами, державними органами влади та ін. Різноманітні управлінські впливи на діяльність організації реалізуються як формально – через закони, постанови, директиви, накази, так і неформально – через соціальні й групові норми, установки та інші соціально-економічні та соціально-психологічні важелі.

Найважливішу роль у функціонуванні керівної підсистеми управління відіграє апарат управління організації, до складу якого входять особи, які займають адміністративно-управлінські посади, наділені відповідними повноваженнями та відповідальністю.

Керівна підсистема організації може характеризуватися такими внутрішніми змінними: організаційна структура управління, процеси управління, стиль керівництва, організаційна поведінка, організаційні зміни.

Керована підсистема (об’єкт)являє собою підсистему соціально-економічних відно­син, які характеризують процеси використання та розвитку людських ресурсів організації. Отже, керована підсистема як об’єкт організаційного управління – це працівники організації, які здійснюють свою діяльність для досягнення кінцевих цілей організації за умов оптимальності використання ресурсів організації та забезпечення якості продукції (послуг). Якщо розглядати організаційне проектування як раціональний науково обґрунтований процес, то в якості об’єкта проектування організаційної структури управління виступають функції та структура апарату управління.

Керована підсистема як самостійна система в організації традиційно має такі функціональні підсистеми: виробничу, техніко-технологічну, організаційну, економічну, соціальну, екологічну та ін.

2. Поняття функцій управління.

Основою здатності елементів до взаємодії з іншими елементами є функції, що являють собою певні дії, які можуть проявитися лише при наявності іншого елементу, здатного в силу сумісності з ним сприймати і перетворювати даний вплив [3, с. 12]. Без взаємодії елементів не може реалізовуватися функція кожного елементу. Свою функцію, своє призначення елемент або підсистема може виконати тільки за умов взаємодії з іншими елементами системи.

Функція управління – особливий вид діяльності, який виражає напрями здійснення цілеспрямованого впливу на соціально-економічну співпрацю працівників в організації.

Функція і структура управління– дві нерозривно взаємопов’язані і взаємообумовлені сторони єдиного цілого, а саме організації системи управління, виступають відповідно як зміст та форма процесу управління [2, 8, 9]. Взаємообумовленість функцій і структури управління передбачає первинність функцій та вторинність структури управління. При цьому первинність і вторинність функцій та структури відносні, а не абсолютні.

Категорія «функція управління» займає ключове місце серед основних категорій науки управління. Виходячи з цього, розробку структури, застосування методів управління, підбір, підготовку, розміщення кадрів слід здійснювати з урахуванням складу і змісту функцій управління та рівня якості їх реалізації.

Відмітимо, що реалізація функцій управління здійснюється відповідною організаційною структурою, в якій конкретизується керуюча система, визначається роль кожної ланки, розкриваються зв’язки в процесі управління, виявляється ступінь інтеграції і спеціалізації окремих функцій управління. Наявність структури управління та її розвиток є основою організації підприємства, поза рамками якої виключається можливість реалізації функцій управління, тобто самого процесу управління [2, 3]. Це обумовлює необхідність розгляду функціонального аспекту поняття структури, визначення якого повинно відображати взаємообумовленість функцій і структури управління з точки зору первинності функцій і вторинності структури.

Отже, структура системи управління із заданими функціями є основою існування системи управління, що відповідає за складом своїх елементів загальній стратегії підприємства. Процес формування структури являє собою організаційне закріплення тих чи інших функцій за підрозділами апарату управління. Таким чином, основою формування структури управління є виділення функцій, необхідних для здійснення як поточної діяльності підприємства, так і забезпечення досягнення стратегічних цілей. Щодо таких елементів системи управління, як методи, кадри, техніка, інформація і т. д., то ці елементи є засобом, необхідним для своєчасної реалізації тієї чи іншої функції з метою відповідності обраним пріоритетам розвитку.

Функції управління поділяють на загальні та конкретні (специфічні). При визначенні складу та класифікації функцій управління слід враховувати діалектичну єдність всіх функцій, що характеризують сутність та зміст процесу управління, а також єдність (адекватність) керуючої та керованої підсистем. Склад функцій управління має забезпечувати ефективну реакцію керуючої системи на будь-яку зміну стану керованої системи. Кожному рівню керуючої системи повинні відповідати функції, що відповідають ступеню віддаленості даного рівня від процесу виробництва.

До загальних функцій управління зазвичай відносять: планування, організування, координування, мотивування та контролювання. До конкретних (специфічних) функцій управління відносять: управління науково-технічною підготовкою виробництва; управління основним виробництвом; управління допоміжним та обслуговуючим виробництвом; управління якістю продукції; управління кадрами; управління працею та заробітною платою; управління фінансами; управління маркетингом; управління організаційним розвитком і т.д.

Кожна конкретна функція управління на підприємстві є комплексною за змістом та охоплює планування, організацію, мотивацію та контроль організаційно відокремлених об’єктів впливу.

Зміст конкретних функцій управління на різних підприємствах відображає специфіку виробництва (тип, складність виробництва і продукції, спеціалізацію, масштаби тощо). Таким чином, носієм конкретних (специфічних) функцій управління є складові керівної системи. Носієм основних (загальних) функцій управління є вся керівна система.

Отже, управління складається із основних та конкретних функцій. Їх взаємозв’язок можна представити в аналітичній формі, вимірюючи витрати праці на управління і його функції у нормо-годинах [6]:

(1.1)

де – трудомісткість основних функцій;

–трудомісткість управління;

–трудомісткість конкретних функцій.

Як видно, витрати праці на виконання основних функцій управління дорівнюють витратам праці на виконання конкретних функцій управління та трудомісткості управління в цілому.

2. Поняття організаційної структури підприємства.

Категорія «структура» відображає побудову та внутрішню форму системи. Зв’язки елементів в структурі підпорядковуються діалектиці взаємовідносин частини та цілого. Наявність структури – це невід’ємний атрибут всіх реально діючих систем, оскільки саме він надає системі цілісність. Структура сприяє збереженню стійкого стану системи. По відношенню до системи структура являється показником її організованості.

Здійснюючи перехід від абстрактної категорії «структура» до категорії організаційної структури підприємства, слід мати на увазі, що об’єктом структуризації на підприємстві може виступати підприємство (структура підприємства), виробництво (структура виробництва), процеси управління (структура управління) , а також а кожний елемент системи управління і системи виробництва, якщо їх розглядати окремо (структура управлінських кадрів, структура методів, структура функцій, структура інформації та ін.). Структура підприємства являє собою синтез структури виробництва та структури управління.

Система, між елементами якої встановлені зв’язки, що забезпечують взаємодію її елементів, яка спрямована на досягнення певних цілей, є організаційною [12]. Структура, що відображає синтез взаємозв’язків різних елементів, що функціонують для досягнення певної цілі, вважається організаційною [11, 12]. Таким чином, організаційна структура будь-якої системи пов’язана з досягненням її глобальної мети.

В науковій літературі під організаційною структурою підприємстварозуміють підпорядкованість управлінських зв’язків між керованою та керівною підсистемами системи управління, визначення складу та інформаційних взаємозв’язків самостійних підрозділів або окремих виконавців, які знаходяться у послідовній підпорядкованості та наділені певними правами й обов’язками [11, 12]. Поряд із цим організаційну структуру підприємства можна представити як сукупність виробничих, невиробничих і управлінських підрозділів [9].

Виділяють такі типи організаційних структур [5, 7]:

• виробнича структура як форма упорядкованості виробничих цехів і дільниць, складів та інших елементів виробничо-технічної бази з точки зору їхнього розташування та взаємозв'язків на виробничих площах;

• організаційна структура управління або структура апарату управління як сукупність організаційно впорядкованих відносин та зв’язків між ланками та рівнями управління;

• технологічна структура як форма проектування внутрішньоорганізаційних виробничих процесів з урахуванням складу та співвідношення видів обладнання, що використовується у процесі виробництва, взаємозв’язків між елементами основного та допоміжного виробництва, спеціалізацією та завантаженням виробничих потужностей та ін..;

• економічна структура як співвідношення компонент основних та оборотних фондів підприємства, що відображається у складі витрат на продукцію;

• соціальна структура як форма розподілу працівників підприємства за професійно-кваліфікованим, віковим, соціокультурним складом, рівнем освіти та іншими характеристиками;

• інформаційна структура як форма відображення складу та розвиненості інформаційно-комунікаційних технологій в організації, а також організації функціонування конфігурацій комунікаційних мереж.

Використана література:[7, 13, 14, 15, 18, 25, 29, 32, 33].

Лекція 11. Організаційні структури управління.

1. Поняття організаційної структури управління. Рівні та ланки управління.

2. Типи організаційної структури підприємства.

3. Чинники, що впливають на формування організаційних структур управління.

4. Вимоги, що висуваються до організаційних структур управління.

• Поняття організаційної структури управління. Рівні та ланки управління.

Організаційна структура управління визначається також як склад, взаємозв’язки та супідрядність організаційних одиниць (підрозділів) апарату управління, які виконують різні функції управління організацією (підприємством).

Згідно з цим визначенням основними елементами організаційної структури управління є:

1) склад та структура функцій управління;

2) кількість працівників для реалізації кожної управлінської функції;

3) професійно-кваліфікаційний склад працівників апарату управління;

4) склад самостійних структурних підрозділів;

5) кількість рівнів управління та розподіл працівників між ними;

6) інформаційні зв’язки.

Отже, кожне з визначень вносить свій вагомий внесок у розуміння суті організаційних структур управління підприємством (організацією). Зрозуміло, що чим досконаліша організаційна структура управління, тим ефективніший вплив управління на процес виробництва (надання послуг). Для цього організаційна структура повинна відповідати певним вимогам:

• адаптивність (здатність організаційної структури пристосовуватися до змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі);

• гнучкість, динамізм (здатність чітко реагувати на зміну попиту, вдосконалення технології виробництва, появу інновацій);

• адекватність (постійна відповідність організаційної структури параметрам керованої системи);

• спеціалізація (функціональна замкнутість структурних підрозділів, обмеження та конкретизація сфери діяльності кожної керуючої ланки);

• оптимальність (налагодження раціональних зв’язків між рівнями та ланками управління);

• оперативність (недопущення безповоротних змін у керованій системі за час прийняття рішення);

• надійність (гарантованість достовірності передачі інформації;

• економічність (відповідність витрат на утримання органів управління можливостям організації;

• простота (легкість для персоналу розуміння та пристосування до даної форми управління та участі у реалізації мети організації).

В організації існують дві форми поділу праці:

• Поділ праці на складові частини загальної діяльності, тобто горизонтальний поділ праці;

• Вертикальний поділ праці, що визначає роботу по координуванню дій у процесі діяльності організації.

Вертикальний поділ праці приводить до формування рівнів керівництва по вертикалі. Більшість організацій мають три рівня керівництва: верхній, середній, нижній. Керівники кожного рівня виконують всі основні функції менеджменту. Різниця лише в тому, якого значення вони надають тій чи іншій функції.

Керівники верхнього рівня середніх і великих організацій концентрують увагу на плануванні майбутнього, постановці мети, визначенні курсу дій, правил і процедур їх виконання.

Керівники середньої ланки очолюють відділення та відділи. Вони повинні організувати їх роботу, щоб цілі організації були досягнуті, а її політика проводилася в життя; повинні добирати та зберігати хороших працівників. Вони відповідають за керівництво повсякденною діяльністю своїх підрозділів.

Нижній рівень керівництва - це рівень посадових осіб, які безпосередньо керують роботою своїх підлеглих. На цьому рівні функції планування та організації реалізуються в цілях менеджера, який стимулює та спрямовує діяльність робітників. Посади менеджерів нижньої ланки такі: майстер, бригадир, керівник групи, агент з питань постачання, експедитор.

• Типи організаційної структури підприємства.

Теорія менеджменту виділяє два класи організаційних структур управління: ієрархічні та адаптивні організаційні структури.

Ієрархічні організаційні структури (їх ще називають бюрократичні, механістичні, формальні, традиційні, класичні) характеризуються твердою ієрархією влади на підприємстві, формалізацією правил та процедур, які використовуються централізованим прийняття рішень, вузько визначеною відповідальністю в діяльності [34, с. 142].

Адаптивні організаційні структури (органічні, гнучкі) характеризуються розмитістю ієрархії управління, невеликою кількістю рівнів управління, гнучкістю структури влади, слабким чи помірним використанням формальних правил і процедур. Децентралізацією прийняття рішень, широко обумовленою відповідальністю в діяльності.

Класифікація організаційних структур наведена на рис. 1.11.

Рис. 1.11. Класифікація організаційних структур управління

Порівняння ієрархічного й адаптивного типів структур управління наведено в табл. 1. 11.

Таблиця 1.11

Порівняння ієрархічних й адаптивних організаційних структур управління [34, с. 143]

Критерії порівняння	Ієрархічні структури управління	Адаптивні структури управління
Характеристика ієрархії управління	Тверда ієрархія. Рівні управління чітко визначені	Відсутність ієрархії чи її розмитість. Рівні управління чітко не визначені.
Характеристика розвитку вертикальних і горизонтальних зв’язків	Сильно розвинуті вертикальні субординаційні зв’язки	Високий рівень горизонтальної інтеграції між персоналом. Добре розвинуті зв’язки кооперації і координації
Тип керівництва	Моноцентричний, постійний	Поліцентричний, зміна лідерів за ситуаціями.
Формалізація правил і процедур, які застосовуються при здійсненні управлінської діяльності	Тверда формалізація правил і процедур	Слабка чи помірна формалізація правил і процедур
Формалізація відносин управлінського персоналу	Вузько визначені обов’язки, права і відповідальність	Широко визначені обов’язки, права і відповідальність
Поділ управлінської праці	Вузька спеціалізація діяльності. Тверде і постійне закріплення функцій.	Широка спеціалізація діяльності. Тимчасове закріплення функцій за групами.
Характеристика прийняття управлінських рішень	Централізація прийняття управлінських рішень	Децентралізація прийняття управлінських рішень
Характеристика відносин персоналу підприємства	Формальні відносини, що носять офіційних характер	Неформальні відносини, що носять особистісний характер

2. Чинники, що впливають на формування організаційних структур управління.

Організаційна структура управління визначається також як склад, взаємозв’язки та супідрядність організаційних одиниць (підрозділів) апарату управління, які виконують різні функції управління організацією (підприємством).

Згідно з цим визначенням основними елементами організаційної структури управління є:

1) склад та структура функцій управління;

2) кількість працівників для реалізації кожної управлінської функції;

3) професійно-кваліфікаційний склад працівників апарату управління;

4) склад самостійних структурних підрозділів;

5) кількість рівнів управління та розподіл працівників між ними;

6) інформаційні зв’язки.

Отже, кожне з визначень вносить свій вагомий внесок у розуміння суті організаційних структур управління підприємством (організацією). Зрозуміло, що чим досконаліша організаційна структура управління, тим ефективніший вплив управління на процес виробництва (надання послуг). Для цього організаційна структура повинна відповідати певним вимогам:

• адаптивність (здатність організаційної структури пристосовуватися до змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі);

• гнучкість, динамізм (здатність чітко реагувати на зміну попиту, вдосконалення технології виробництва, появу інновацій);

• адекватність (постійна відповідність організаційної структури параметрам керованої системи);

• спеціалізація (функціональна замкнутість структурних підрозділів, обмеження та конкретизація сфери діяльності кожної керуючої ланки);

• оптимальність (налагодження раціональних зв’язків між рівнями та ланками управління);

• оперативність (недопущення безповоротних змін у керованій системі за час прийняття рішення);

• надійність (гарантованість достовірності передачі інформації;

• економічність (відповідність витрат на утримання органів управління можливостям організації;

• простота (легкість для персоналу розуміння та пристосування до даної форми управління та участі у реалізації мети організації).

На побудову організаційних структур управління впливає система чинників, яка стосується і об’єкта, і суб’єкта управління. Серед факторів є група регульованих і нерегульованих, а також таких, що виявляють безпосередній або опосередкований вплив. До найбільш вагомих факторів належать: розміри виробничої діяльності фірми (середня, мала, крупна); виробничий профіль фірми (спеціалізація на виробництві одного виду продукції або широкої номенклатури виробів різних галузей); характер продукції, що виробляється, та технологія її виробництва (продукція видобувних чи обробних галузей, масове чи серійне виробництво); сфера інтересів фірми (орієнтація на місцевий, національний чи зовнішній ринок); масштаби зарубіжної діяльності і форми її здійснення (наявність дочірніх підприємств за кордоном, в т. ч. виробничих, збутових тощо); характер об’єднання (концерн, фінансова група тощо).

Як один із визначальних системних елементів, структура управління має забезпечити не лише життєздатність, але й розвиток організації, синергічний ефект взаємодії інших її елементів. Тому в процесі побудови організаційної структури необхідно врахувати всі чинники, що впливатимуть на організацію як із зовнішнього, так і з внутрішнього її середовища для того, аби забезпечити максимальну відповідність структури управління середовищу господарювання.

Дослідження дали змогу виокремити чотири групи ситуаційних чинників, що впливають на формування організаційної структури:

• зовнішнє середовище;

• технологія роботи в організації;

• стратегічний вибір керівництва фірми щодо її цілей;

• поведінка працівників.

Зовнішнє середовище впливає на структуру організації своєю складністю й мінливістю. Чим більша кількість чинників діє на фірму й чим частіше вони змінюються, тим складнішою має бути організаційна структура для того, щоб забезпечити кращі адаптаційні властивості фірми. В Україні з переходом до ринкової економіки більшість підприємств суттєво змінила свою будову, ввела нові відділи, а старі, що втратили зв'язок із зовнішніми інституціями, ліквідувала. Ще істотніше вплинула на організаційну структуру фірм можливість використання для комунікацій мережі Інтернет. З'явилися так звані віртуальні організаційні мережі, до яких можуть в той чи інший момент, за відповідних обставин, під'єднуватися нові організаційні елементи.

Зміст завдань, які доводиться вирішувати менеджерам, а отже, широта їхніх повноважень також залежать від сили впливу зовнішнього середовища. Тому ефективнішою буде організаційна структура, яка забезпечуватиме високу оперативність прийняття управлінських рішень. За взаємодією із зовнішнім середовищем виокремлюють такі типи організацій, як механістична та органічна. Якщо зовнішнє середовище стабільніше, в ньому спостерігаються незначні зміни, то організація може з успіхом застосувати механістичні оргструктури, що мають малу гнучкість і потребують більше зусиль для їх зміни. В разі, коли зовнішнє середовище дуже динамічне, оргструктура має бути органічною, гнучкою, здатною швидко реагувати на зовнішні зміни. Зокрема, така структура повинна передбачати високий рівень децентралізації, наявність великих прав структурних підрозділів у прийнятті рішень. У таблиці 2.11 наведені відмінні риси обох типів організаційної структури.

Таблиця 2.11.