63. Функционирование специализированных фирм как автономных дочерних обществ-гигантов.

В борьбе крупных фирм-гигантов со специализированными фирмами мы часто наблюдаем стратегию поглощения. Победить специализированную фирму в ее области трудно, захватить целиком – часто много легче. Поглощение специализированной фирмы обычно не приводит к ее полному растворению в структуре более мощной корпорации, осуществившей захват. Самое ценное, что приобрела крупная фирма – это организация, оптимально приспособленная к удовлетворению запросов определенного круга потребителей. Распустить ее было бы непозволительной расточительностью. Поэтому бывший независимый патиент управляется как дочернее общество с высокой степенью автономности.

Нередко патиент продолжает самостоятельное существование. Так английский производитель дорогих спортивных автомобилей «Ягуар» сначала был поглощен концерном «Бритиш Лейланд», потом вновь обрел независимость, затем вошел в состав «Форда». Хозяева менялись, а основные направления деятельности «Ягуара» – и прежде всего традиции знаменитой марки – оставались прежними.

64. Причины, методы и риски смены конкурентной стратегии.

Смена стратегий — процесс обновления и закрепления достигнутого успеха.

Стратегии конкуренции - это набор инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов и укрепления позиции на рынке. М.Портер выделил три типа конкурентных стратегий:

- ценовое лидерство – привлечение потребителей за счет минимальной цены на рынке;

- дифференциация – привлечение потребителей за счет максимизации отличий продукта компании от продуктов конкурентов;

- фокусировка – ориентация компании на узкий сегмент потребителей по какому-либо признаку.

Выбор стратегии конкуренции основан на определении трех составляющих: продукт (степень дифференциации товара), рынок (степень сегментации рынка), отличительные компетенции компании Альтернативность — важнейшая отличительная черта формирования стратегий. Процесс анализа альтернатив связан с классификацией и ранжированием проблем, сравнением фактических данных с прогнозными показателями, отбором наиболее значимых факторов и условий решения поставленных задач. Самыми известными методами анализа альтернатив являются: ситуационный анализ; STEP-анализ; SWOT-анализ; GАР-анализ.

Методика ситуационного анализа основана на последовательном рассмотрении элементов внешней и внутренней среды и оценке их влияния на возможности фирмы.

STEP-анализ направлен на оценку существенных изменений и новых тенденций во внешней среде, а также на определение их значимости для фирмы.

Суть методики SWOT-анализа состоит в определении и оценке сильных и слабых сторон фирмы и соотнесении их с возможностями и угрозами рынка. Анализ ведется по пяти функциональным зонам — маркетинг, финансы, производство, персонал, организационная культура и имидж.

GAP-анализ — анализ стратегического «разрыва», позволяющий определить расхождение между желаемым и реальным в деятельности фирмы.

Выбор метода зависит от стадии жизненного цикла фирмы, особенностей внутренней и внешней среды, периода, на который разрабатывается стратегия, и др.

Стратегии конкретизируются в планах фирмы по производству и реализации продукции, материально-техническому снабжению, труду и кадрам, издержкам производства, финансам, инвестициям, социальному развитию.

65. Историческая роль малых фирм-эксплерентов в нтп.

В начале XX века новейшими отраслями были органи­ческая химия, автомобилестроение, авиационная промышлен­ность и электротехника. Объективно наилучшие стартовые возможности для их развития имели крупнейшие машиностро­ительные, металлообрабатывающие и металлургические ком­пании того времени.

В итоге практически все крупнейшие компании возник­ших тогда отраслей ведут свое происхождение от мелких пио­нерских фирм начала века, а многие и сохраняют в названии имена своих основателей («Сименс» и «Форд», «Вестингауз» и «Рено», «Даймлер-Бенц» и «Боинг»). Интересно, что даже, когда крупные фирмы участвовали в становлении новых отраслей, то не оказывали им должного внимания.

После войны уже самим представителем новых отрас­лей, к тому времени выросшим в крупные фирмы, мало помог опыт предыдущего поколения гигантов.

В наше время та же история повторилась с персональ­ными компьютерами и рабочими станциями, повторяется и с биотехнологией. Неоспоримый лидер в мировом производстве вычислительных машин – американский концерн «ИБМ» недо­оценил значение персональных ЭВМ. У истоков нового дела опять оказалась не устоявшаяся компания с сильными пози­циями в смежной области, а новички-пионеры («Эппл» и др.).

На рубеже 90-ых годов можно было наблюдать еще од­но повторение этой схемы. На этот раз с так называемыми рабочими станциями (воркстейшнз) – самым перспективным в настоящее время классом компьютеров. Новинку опять «прос­пали» все ведущие компьютерные фирмы мира.

Описанные ситуации – не мелкие, локальные примеры. За ними – судьба важнейших отраслей промышленности. Это явно уже больше похоже не на ошибки отдельных недальновидных руководителей ведущих компаний, тут явно прослеживается некая закономерность.

66. Теория развития й. Шумпетера. Предприниматель и новые комбинации.

Первые подходы к объяснению феномена НТП на уровне конкретных фирм сделал великий австро-американский экономист Йозеф А. Шумпетер. В вышедшей в 1911 г. работе «Теория экономического развития» он разграничил две стороны хозяйственной жизни: рутинный кругооборот и развитие или инновацию.

Рутинный кругооборот связан с постоянным повторением и возобновлением производства. Участвующие в нем фирмы из прошлого опыта знают рецепты правильного поведения. Им просто принимать решения, т.к. ситуация понятна и легко предвидеть результаты своих действий. (Принцип «невидимой руки» А. Смита описывается как рутинное поведение фирм в экономике)

Развитие экономики, т.е. не просто ее механическое расширение, а то постоянное качественное изменение, которое наблюдается при капитализме, не может вырасти из рутины. Возмутителем спокойствия выступает Предприниматель. Й. Шумпетер называет так не каждого капиталиста или главу фирмы, а только новатора. предприниматель нарушает устоявшуюся рутину ведения дел ради понятных пока только ему – но не окружающим! – выгод. Особенно важно, что «невидимая рука» рынка при этом не помогает, а противодействует Предпринимателю.

Вырвав ресурсы из рутинного кругооборота, Предприниматель использует их на невиданный до тех пор манер. Й. Шумпетер называет это новыми комбинациями ресурсов и насчитывает пять возможных разновидностей новых комбинаций: