51. Критерии отбора нововведений.

Не каждое нововведение укладывается в стратегию развития предприятия. Для оценки такого соответствия используют оценку по шести группам критериев:

Соответствие целям предприятия (образу компании, представлениям о допустимом риске, о разумном времени внедрения).

Рыночные критерии (вероятность коммерческого успеха, ожидаемый рост продаж, воздействие на существующие продукты, предполагаемые затраты и доходы, поведение конкурентов, начальные затраты, источники дополнительных средств).

Научно-технические критерии (согласованность с общей стратегией научных исследований, вероятность технического успеха, патентная чистота, наличие научно-технических ресурсов).

Финансовые критерии (влияние на другие проекты, движение затрат и доходов во времени).

Производственные критерии (издержки производства, безопасность производства, необходимая кооперация, требуемые производственные мощности).

Экологические критерии (побочное воздействие на окружающую среду, расходы на утилизацию отходов, дополнительное энергопотребление).

Виды проектов:

А — проекты, обеспечивающие производство продукции, не имеющей зарубежных аналогов.

Б — проекты, обеспечивающие производство экспортных товаров несырьевых отраслей, имеющих спрос на внешнем рынке.

В — проекты, обеспечивающие производство импортозамещающей продукции с более низким уровнем цен.

Г — проекты, обеспечивающие производство продукции, пользующейся спросом на внутреннем рынке.

При экономической оценке нововведения возникают методические трудности. Возможными вариантами определения составляющих затрат могут быть:

ориентация на аналогичные расходы других фирм;

параметрический расчет расходов через предполагаемое изменение характерного результирующего параметра;

расчет затрат через детализированные составляющие;

оценка затрат через нормативную долю расходов от требуемого роста реализации или прибыли.

При отборе первоочередных нововведений можно использовать ряд принципов:

принцип важности;

принцип заполнения вакуума (ценность и практичность не всегда определяются абсолютной технической новизной; иногда промышленность нуждается не в новых, а в необходимых технических решениях, без которых тормозится развитие действующих оборудования и технологических процессов);

принцип отрыва от показателей (разработка может не отличаться оригинальностью, но иметь значительно лучшие эксплуатационные характеристики, часто для замены действующего оборудования требуется убедительное превосходство);

принцип минимума капитальных вложений (шансов на внедрение тем больше, чем меньше капитальных вложений, которые требуют новых решений);

принцип экологичности (повышенным спросом пользуются разработки, снижающие объем выбросов, отходов, требующие меньшей площади, обеспечивающие снижение ресурсоемкости процессов).

52. Роль специалистов в инновационной деятельности.

В инновационной деятельности задействованы предприниматели и руководители, специалисты разных отраслей знаний, исполнители разных функций. Специфическая практика выработала ряд столь же специфических типов и ролей новаторов, руководителей и исполнителей. Вот некоторая часть такого многообразия:

«Деловые ангелы» — физические лица, выступающие в качестве инвесторов рисковых проектов. Как правило, это пенсионеры или старшие служащие компаний. Использование их в качестве источника финансирования имеет ряд преимуществ. Их кредит значительно дешевле, так как, в отличие от рисковых фондов, они не имеют накладных расходов.

Архетипы (называемые также «архитипами») руководителей в инновационном процессе. Практическая деятельность руководителей формирует в основном четыре главных архетипа: лидер, администратор, плановик, предприниматель. Все они необходимы для успешной инновационной деятельности организации.

1. «Лидер» играет свою специфическую роль в процессе разработки и реализации проектных инновационных решений. Здесь

особенно ценятся стремление к новому, предвидение хода дела, умение общаться с людьми, способность распознать потенциал каждого человека и заинтересовать его в полном использовании этого потенциала.

2. «Администратор». В условиях, когда для успешного функционирования фирмы и инновационного проекта на стадии реализации требуются жесткий контроль и экстраполяционное планирование (т.е. планирование на перспективу в предположении сохранения в будущем сегодняшних тенденций развития), акцент в требованиях к руководителю делается на его способность оценивать эффективность работы организации, а не на личностные качества.

3. «Плановик» стремится к оптимизации будущей деятельности фирмы, концентрируя основные ресурсы в традиционных областях деятельности фирмы и направляя организацию на достижение поставленных целей.

4. «Предприниматель», хотя и ориентирован на будущее, отличается от «плановика» тем, что стремится изменить динамику развития организации, а не экстраполировать ее прошлую деятельность. В то время как «плановик» оптимизирует будущее организации в области ее сегодняшней деятельности, «предприниматель» ищет новые направления деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции фирмы.

Выделяются также следующие группы сотрудников — участников инновационной деятельности организации:

• «Вольный сотрудник» — статус сотрудника, институциирующий новаторство. Классический пример дает принятая фирмой IBM (США) программа «Вольный сотрудник». Насчитывается их примерно 45, этих «мечтателей, еретиков, возмутителей спокойствия, чудаков и гениев». Вольный сотрудник получает, в сущности, полную свободу действий на пять лет. У него совсем простая роль: сотрясать систему организации фирмы.

• «Золотые воротнички» — это высококвалифицированные ученые и специалисты, обладающие предпринимательским подходом к использованию своих профессиональных знаний. Абсолютное их большинство работает по найму — в корпорациях, университетах, консультационных фирмах. Часть специалистов совме­щает работу по найму с предпринимательской деятельностью. Это проявляется в организации внутрифирменных рисковых предприятий или работе по контракту сразу в нескольких фирмах.

• «Научно-технические привратники», или «информационные звезды», относятся к категории ключевых специалистов лабораторий НИОКР и отличаются от своих коллег ориентацией на внешние информационные источники. Они читают гораздо больше других, в частности, более «трудную» литературу. Они поддержи­вают широкие долговременные контакты со специалистами в других организациях. Такой сотрудник является посредником между коллегами в своей организации и внешним миром, он эффективно соединяет свою организацию с научной и технической деятельностью в мире в целом.

• «Альтернативный персонал» представляет собой внештатных временных сотрудников. Руководители организаций давно прибегают к услугам временных работников, используя их в периоды повышенной нагрузки или при нехватке персонала. Еще в середине 1970-х гг. они пришли к выводу, что, умело вовлекая в работу внештатников, можно добиться превосходства над конкурентами. Например, в отделении полупроводниковых изделий фирмы Motorola привлечение внештатных сотрудников, число которых в отдельные периоды превосходило количество постоянных работников, позволило избежать значительного сокращения штата, ха­рактерного для периода спада.