Информация

Информация - самый главный компонент переговоров, своего рода ключ к успеху. Наличие нужной информации определяет нашу оценку действительности и принимаемые решения. Почему же мы не вооружаемся вовремя нужной информацией? Потому что склонны рассматривать переговорный процесс как ограниченное временными рамками событие. И только оказавшись в ситуации, когда отсутствие или недостаток необходимой информации приводит к возникновению «неожиданных» сложностей или чрезвычайных обстоятельств (вызов «на ковер» к начальству, срочное совершение крупной покупки и т.п.), осознаем, что вступили «на тропу переговоров», к которым следовало подготовиться заранее.

При рассмотрении фактора времени мы убедились, что временные рамки, в течение которых протекает переговорный процесс, не имеют четко обозначенных границ: как думают многие. Аналогичным образом, отправная точка любых переговоров всегда намного - на недели, а иногда и месяцы - опережает фактическую очную встречу их участников. Читая настоящую книгу, вы, по сути дела, уже готовитесь к проведению переговоров, которые состоятся неизвестно когда, а возможно, и никогда.

Таким образом, можно сделать вывод: переговоры (или любое вза­имодействие людей) являют собой не отдельное событие, но процесс. Да простят мне такое сравнение: переговоры похожи на восхваление концерта или душевную болезнь вне конкретного времени. Если, например, психиатр скажет в пятницу 6 июня в 4 часа дня, что пациент страдает умственным заболеванием, значит ли это, что пациент заболевает именно в этот конкретный момент? Значит ли это, что пациент был вполне здоров за минуту до 4 часов дня, а через 60 секунд вдруг «сбрендил»? Разумеется, нет. Симптомы болезни появились раньше; умственное заболевание представляет собой процесс, развивающийся в течение долгого периода.

Во время события, именуемого переговорами, одна или обе стороны стараются скрыть свои действительные интересы, потребности и приоритеты. Они исходят из того, что информация - это сила, особенно в тех ситуациях, когда оппоненты не слишком доверяют друг другу. Опытный покупатель лошадей никогда не позволит продавцу догадаться, какая из лошадей его интересует, иначе тот поднимет цену. Разумеется, знание действительных интересов, ограничений и крайних сроков другой стороны дало бы огромное преимущество. Но ваши шансы заполучить такую информацию от опытного человека непосредственно в ходе переговоров весьма малы.

Как же ее получить? Начинать надо задолго до переговоров как события. Непосредственный процесс переговоров можно сравнить с красной лампочкой, которая загорается на телекамере, означая начало съемки, во время которой человек становится более сдержанным и переходит в оборону.

До начала фактических переговоров вы должны спокойно и целенаправленно собирать нужную вам информацию и делать это не по-инквизиторски, а смиренно, как если бы вы стеснялись своих прыщей.

Некоторые склонны полагать, что больше всего информации получит тот, кто способен произвести впечатление сильного и свободного от каких-либо изъянов. На самом деле это не так. Чем смущеннее и безоружнее вы предстанете перед тем, кто может дать вам нужную информацию, тем легче будет получить ее. Так что забудьте про парадный костюм и косметику, пара изъянов в виде прыщиков не помешают. При таком подходе легче занять позицию слушающего, а не говорящего. Советую задавать больше вопросов и давать меньше ответов даже в том случае, если думаете, что знаете ответ, ибо таким образом вы проверяете, стоит ли верить другой стороне.

У кого вы добываете информацию? У всех, кто работает или работал с тем человеком, с кем предстоит вступить в переговоры: у секретарей, клерков, инженеров, швейцаров, супругов, специалистов разного рода или бывших клиентов. Они будут благосклонно реагиро­вать на ваши вопросы, если вы не будете задавать их агрессивно.

За много лет работы я убеждался в этом неоднократно. Однажды, когда работал в сфере сбыта, в дружеском разговоре один производственник вскользь заметил, что изделие нашей фирмы является единственным, прошедшим все испытания на его предприятии, но запас его подходит к концу. Я это запомнил и воспользовался полученной информацией на переговорах с управляющим по закупкам.

Конечно, иметь прямой контакт подобного рода не всегда реальное дело. Бывает необходимость прибегнуть к контактам с третьей стороной, делать телефонные звонки или обращаться к людям, ранее участвовавшим в переговорах с интересующей вас стороной. Надо уметь использовать чужую информацию.

Другим источником данных могут служить конкуренты вашего будущего соперника, которые, вероятно, проявят желание рассказать о возможных затратах. Если вы как покупатель получите доступ к сведениям о затратах продавца, у вас появится огромное преимущество перед ним. Такую информацию добыть не столь сложно, как может показаться, поскольку существует множество публикаций, в том числе и не для широкого распространения, и правительственных изданий (например, «голубая книга» об автомобилях).

Вступая в переговоры, следует помнить, что вы должны выяснить реальные ограничения для другой стороны, т.е. тот предел, дальше которого она не пойдет. Чем больше информации вы соберете о финансовом положении, приоритетах, крайних сроках, затратах, реальных потребностях и структурных взаимоотношениях, тем легче будет торговаться, а чем раньше приступите к сбору информации, тем легче вам будет ее получить.

В большинстве случаев важную роль, помимо вашего неагрессивного поведения, играет способность выдать свои сведения в обмен на чужие. Причин для избирательного разглашения собственных данных три.

Как сказано в Библии, блаженны дающие.

Осторожные люди не станут идти дальше ничего не значащего разговора, если не увидят вашей готовности к взаимному риску. И не будут делиться информацией до тех пор, пока вы не выдадите им нечто равноценное. Чтобы они сделали ход, вам придется сначала сделать свой. Такое поведение на основе готовности к взаимному риску есть преднамеренное создание двустороннего доверия.

Выдавая свою информацию в тщательно продуманной формулировке на этапе подготовки к переговорам, вы можете рассчитывать на приоритет.

Третий пункт имеет особое значение, потому что если во время непосредственно переговоров вы выложите нечто совершенно новое, вам скажут: «Ничего не выйдет. Впервые об этом слышу».

Если ваш сюрприз будет преподнесен ко времени наступления крайнего срока, то весьма возможно, что переговоры зайдут в тупик. Но если та же идея будет высказана на ранних этапах процесса, а затем вы вернетесь к ней еще несколько раз через равные промежутки времени, другая сторона успеет свыкнуться с ней. И во время фактических переговоров вы можете услышать: «Ах, это! Ну, это мы знаем!» Требуется время, чтобы привыкнуть ко всему новому.

Так что не стоит удивляться, услышав первоначальный отказ принять вашу новую идею на этапе подготовки к переговорам. Отказ есть реакция, а не позиция; он означает, что на обдумывание предложения требуется некоторое время, по истечении которого и после приложения определенных усилий с вашей стороны, например, в виде снабжения другой информацией, почти каждое «нет» может превратиться в «возможно» и в конце концов - в «да».

В качестве примера можно вспомнить первую реакцию американской общественности на предложение об импичменте президента Ричарда Никсона. Тогда провели опрос 1600 человек, представлявших, как предполагалось, социальный срез электората. Отрицательную реакцию 92% респондентов можно выразить словами: «Я никогда об этом не слышал», «Зачем? Это ведь подорвет основы института президентства», «Это послужит плохим прецедентом для будущих поколений». Спустя три месяца провели повторный опрос этих же людей, отрицательно отозвались 80%. Еще через несколько месяцев - 68%. Третий раз - менее чем через год после первого - 60% высказались за импичмент.

Как же случилось, что люди настолько изменили свое мнение? Очевидно, по двум причинам.

1. Они получили дополнительную информацию.

2. Они привыкли к этой идее.

Помните, что перемены и новые идеи принимаются только тогда, когда предъявляются постепенно и подходящими для переваривания частями. Нельзя забывать об этом, пытаясь заставить человека изменить мнение, взгляды, отношение к чему-либо, ожидания. Большинству привычнее следовать по наезженной колее, и заставить их покинуть ее можно только упорным трудом.

Когда вы наконец вступаете непосредственно в переговоры, следует приучить себя внимательно слушать. Если сконцентрируете свое внимание на том, что происходит, многое узнаете о чувствах, мотивации и реальных потребностях другой стороны. Разумеется, что внимательное слушание и наблюдение означает не только слышать то, что говорится, но и понимать то, что не произносится вслух. Людям не очень нравится лгать в открытую, но некоторые не останавливаются перед тем, чтобы выдумывать, хитрить и изворачиваться. Как только вы слышите общие слова, начинайте задавать конкретные вопросы, чтобы уточнить, что именно имеется в виду.

Изучение и интерпретация подобного рода сигналов стали широко практиковаться в последнее время. Сигнал - это непрямое сообщение двусмысленного содержания, требующее интерпретации. Все сигналы можно разделить на три общие категории.

1. Непреднамеренные, когда поведение или слова содержат нечаянно выданное сообщение (например, оговорка, по Фрейду).

2. Вербальные, когда интонация или ударение выдает содержание сообщения, противоречащее произнесенным словам.

3. Поведенческие, заключенные в жестах, позе, выражениилица, прямом взгляде, месте, которое выбирает для себя человек за столом переговоров, в том, кто кого толкает в бок локтем иликто кого треплет по плечу (в нашем понимании, тот, кто треплет по плечу, обладает большей властью, нежели тот, кого треплют).

Для наилучшего понимания поведенческих сигналов, или «бессловесных слов», приведу следующий пример. Муж возвращается из длительной командировки, соскучившись по женской ласке. Подходя к дому, замечает, что окна освещены не так ярко, как всегда, а из-за дверей доносится тихая музыка. Он в бес­покойстве ускоряет шаги. В дверях стоит его жена в вечернем платье с двумя бокалами мартини в руках. «Где дети?» - спрашивает муж. «Они нескоро вернутся», - отвечает жена. Так вот я и спрашиваю, сигнал это или не сигнал? Для некоторых это может быть сигналом того, что ошиблись домом!

Дело в том, что мы живем в мире нескончаемых невербальных сигналов. Как жена сообщает мужу о том, что сегодня необычная ночь, не такая, как всегда? Не напоминает же она ему об этом в письменном виде!

С ранних лет мы привыкаем сигнализировать о наших потребностях, о том, что нам нравится или не нравится, не прибегая к словам. Эта привычка остается с нами на всю жизнь и находит выражение в там, как мы поднимаем бровь, улыбаемся, касаемся людей и предметов, подмигиваем или избегаем смотреть в глаза друг другу при разговоре. Это и есть поведенческие сигналы или язык жестов.

Людям очень нравится посылать и расшифровывать невербальные сообщения (т.е. поведенческие сигналы), о чем свидетельствует масса публикаций и устных лекций на эту тему. Появилось даже официальное название науки, изучающей пространство и действия человека в этом пространстве, - проксимика. Что же касается значения этого бессловесного языка в переговорах, то оно явно ограничено. Интерпретировать большинство жестов несложно; однако приписывать некое универсальное значение отдельным жестам вне определенных обстоятельств было бы неверным.

Вот пример ситуации с очевидным значением жестов. С утра вы должны были сделать нечто срочное, из-за чего опоздали на работу. Вы влетаете в свой кабинет и видите своего шефа, восседающего за вашим столом. Подходите к нему, а он, отклонившись назад, заводит руки за голову и, глядя на стенные часы, с деланным равнодушием спрашивает, знаете ли вы, который час. Вам нетрудно догадаться, что именно он имеет в виду.

Пытаясь определить и классифицировать значения жестов, задумаемся над таким примером. Предположим, что вы пытаетесь продать мне нечто. В середине кульминации я начинаю поглаживать подбородок большим и указательным пальцами. Что это значит? Решился ли я на покупку? Думаю, никто не сможет сказать, что это значит, даже сам Фрейд. Может, меня беспокоит прыщик или порез от бритвы, может, подражаю Гэри Гранту или хочу скрыть свой двойной подбородок, а может, у меня неосознанный нервный тик?

Несмотря на бесполезность усилий разгадать значение отдельных жестов вне конкретных обстоятельств, надо все же обращать на них внимание. Есть люди, «болеющие» жестами, а есть понимающие все буквально, т.е. те, кто верят только тому, что видят или слышат. Перефразируя Менкена, эти люди из тех, кто верит, что можно сварить суп из розы, раз она пахнет лучше капусты.

В качестве участника переговоров вы должны внимательно следить за всеми невербальными сигналами. Еще святой Павел говорил, что слово убивает, а дух возрождает. Поэтому во время переговоров постарайтесь воспринимать происходящее как бы третьим ухом и третьим глазом. Такая отстраненность позволит уловить истинное значение слов и выстроить модель поведения. Сигналы, возникающие в ходе переговоров, полны смысла, если их воспринимать в единстве.

Предположим, что вы пытаетесь заставить своего шефа принять некую идею. Излагая ее суть, замечаете, что он смотрит не на вас, а на телеграфный столб в окне. Само по себе это ничего не означает. Вы продолжаете свою речь. Начальник откидывается в кресле, складывает пальцы домиком и смотрит сквозь него на вас. Еще один сигнал, который в сочетании с первым уже может иметь некое значение. Вы не закончили говорить. Он начинает барабанить пальцем по столу. Новый сигнал, образующий определенную модель вместе с двумя другими. Едва ли у него есть намерения вас подбодрить. «Буквалист» же подумает, что шеф увлечен каким-то латиноамериканским ритмом, и не более того. Далее он поднимается с места и, обняв вас за плечи, увлекает к выходу. Еще один сигнал! Вы почти убеждены в том, что все сигналы есть звенья одной цепи. («Буквалист» в этом случае начнет гадать, откуда у шефа такая внезапная к нему любовь, а то еще и заподозрит его в сексуальных наклонностях определенного рода.) Будем надеяться, что вы не воспринимаете описанные жесты столь же буквально и теперь уже окончательно убедились в его отношении к вашей идее.

Разумеется, мой пример грешит преувеличением, но суть его ясна: сводя воедино разные сигналы, вы получаете преимущество в предвидении результата. Если вас не устраивает ход дела, можете попытаться внести определенные коррективы, пока не оказались за дверью.

Приложима ли данная ситуация к переговорам? Ключевая информация, необходимая каждому участвующему в них, состоит в знании реальных ограничений для другой стороны или пределов, до которых она может идти на определенные жертвы ради заключения сделки. Другими словами, каков нижний предел цены продавца и верхний предел цены покупателя? Вывод об этом часто можно сделать, наблюдая модель уступок, на которые идет другая сторона.

Предположим, что мы с вами ведем переговоры о покупке стереосистемы, изготовленной по новейшей технологии. Все, чем я располагаю, это 1500 долларов. Поскольку ваш товар является новинкой, вы хотели бы выяснить, по какой максимальной цене его можно предлагать покупателю.

Если сначала я предлагаю за этот товар 1000 долларов, а потом 1400, можете ли вы судить о сумме, которой я располагаю? Если мы с вами не состоим в достаточно доверительных отношениях, то вы можете предположить, что я готов потратить и 1600, и 1800 и даже 2000 долларов. Почему? Потому что разница между 1000 и 1400 достаточно велика. Даже если я поклянусь, что не имею больше 1500 долларов - что есть чистая правда, - вы мне не поверите. Это важно отметить, поскольку все мы скептически относимся к каким бы то ни было заверениям другой стороны. Из опыта мы знаем, что степень уступки служит барометром ее действительных пределов.

Точно так же, находясь в конкурентной среде переговоров, вы воспринимаете меня с недоверием, и я должен это преодолеть, чтобы достичь удовлетворительного для обеих сторон результата. Вот как я могу доказать, что 1500 долларов - это мой потолок. Сначала предложу за товар 900 долларов, что будет отвергнуто. Тогда дам 1000, затем 1350. Спустя некоторое время соглашусь заплатить 1425. С большой неохотой увеличиваю до 1433 долларов 62 центов. Таким путем, постоянно уменьшая прирост суммы, мне легче убедить вас, что имею всего 1500.

Некоторые из моих читателей - поклонники учения Говарда Коселла - могут возразить: «Мне не нравятся эти игры. Почему не сказать сразу?» Конечно, решение за вами, но помните: чтобы достичь удовлетворительного для сторон результата в конкурентной среде, приходится участвовать в игре. Если вам это не нравится, можете воспользоваться альтернативой - постараться создать доверительные отношения между нами как покупателем и продавцом. Игру можно свести к минимуму, если это обеспечивает успех. Реальность надо воспринимать как таковую и действовать в соответствии с нею.

Вспоминаю забавный случай с одним человеком, который не хотел играть в игру «денежных приращений». У меня есть сосед, врач-профессионал (тот, кто любит зарабатывать деньги, но не любит о них говорить). Однажды его дом пострадал от бури, и он пришел ко мне просить провести переговоры вместо него с агентом страховой компании, поскольку у меня есть опыт в таких делах. Я спросил, сколько он хотел бы получить, и он назвал сумму в 300 долларов. Тогда я поинтересовался, сколько будет стоить ремонт на самом деле, и услышал в ответ: больше 300. Тогда я предложил выручить для него 350 долларов, и получил радостное согласие. Моя идея основывалась на том, чтобы избежать ситуации, когда на следующее утро после сделки человек жалеет, что не просил больше.

Через полчаса ко мне пришел страховой агент и предложил «для начала» всего 100 долларов. В первый момент я ничего не ответил, но кровь отлила от моего лица. Я ведь был настроен на то, чтобы на все первоначальные предложения отвечать нечто вроде: «Да вы в своем уме? Разве я могу на это согласиться?!» Кроме того, мне с детства было известно, что за первым предложением всегда следует второе, а может, и третье. Более того, он сам произнес слово «всего», из чего можно было сделать вывод, что собеседник и сам испытывает смущение, предлагая такую ничтожную сумму. Услышав мое возмущение, он, бормоча извинения, назвал «чуть больше» - 200. Я не согласился. Он предложил 300. После паузы я протянул: «Ну, не знаю...» Агент предложил 400, потом 500, потом 600, а я реагировал точно так же, как на 300. Наконец мы сошлись на сумме 950 долларов. Я отправился к соседу за подписью на документе. Он спросил меня, как дела, я протянул: «Ну, не знаю...» До сего дня я не уверен, так ли уж хорошо я сработал в тех переговорах, поскольку мой соперник допустил тогда столь важную для меня оговорку. Мораль: следите за темпами уступок - они важнейший показатель реальных пределов допустимого для другой стороны.