1)полнота и пригодность для пользователя;

2)точность;

3)своевременность;

4)ориентированность (способность выявлять «узкие» места);

5)гибкость;

6)подходящий формат данных.

Логистические функциональные подсистемы различаются составом решаемых задач. Вообще можно выделить три их группы, где принимаются решения соответствующего уровня:

•долгосрочные решения стратегического характера: планирование производства и сбыта, общее управлениезапасами, оптимизацияразличныхлогистическихпроцессов;

•диспетчеризация какого-либо логистического процесса: детальное управление складскими процессами, погрузкой, выгрузкой, движениемтранспортныхсредств;

•оперативноеуправление, гдедетализируютсянамеченныепланыиобеспечиваетсяихвыполнение на участках и конкретных рабочих местах.

Базисные компоненты логистической информационной системы – это база данных, банк моделей, методов и коммуникационная система (рис. 9.2).

База данных – это совокупность структурированной информации о предприятии, его внешней и внутренней среде. Банк методов – это собрание математических, статистических методов и методов исследования операций. Банк моделей – это объединенные количественные модели логистической подсистемы, предназначенныедляподдержкипринятиярешений, адляоблегченияработыдобавляются системы управления. Коммуникационная система – это техника и программы, облегчающие контакт

сэлементами подсистемы.

Особоезначениевлогистическойинформационнойсистемепридаетсябазеданныхибанкуметодов

имоделей. Еслибаза данных позволяетполучитьнеобходимую дляпринятия решенияинформацию, то банк методов позволяет менеджеру принимать более обоснованные решения и не требовать от пользователя специальных знаний. Причем наработанный у себя, а также приобретенный у кого-либо банк моделей может постоянно совершенствоваться и включаться в общую систему управления.

Пользовательский интерфейс – это программный комплекс, призванный обеспечить простое и удобное взаимодействие между экспертной системой и конечным пользователем. Он включает различныесценарии(меню) работы, средстваобработкипользователейивыдачунеобходимыхподсказок

ипояснений. При этом роль пользователя, в качестве которого выступает эксперт, сводится к выбору вариантовоптимальныхрешений, уточнениюисходныхпараметровиусловийуправлениясистемой.

Контрольные вопросы

1.Информация – это благо или зло?

2.Позитивноевоздействиекомпьютернойинформационнойсистемывснабжении.

3.Информационнаяпирамида– назовитеееуровни.

4.Информационныепотокииихклассификация.

5.Какая информация нужна менеджерам?

6.Как осуществить связь с внешней средой?

7.Как развита информация в зарубежных странах?

8.Каковарольинформационнойлогистикивторговле?

9.Что такое первичная информация?

10.Что такое вторичная информация?

Литература

1.Альбеков А.У., Митько О.А. Коммерческая логистика. – Ростов-на-Дону, 2002. – С. 305–331.

2.Логистика: Учебник / Под ред. Б.А. Аникина. – М., 2002. – С. 64–90.

3.Сергеев В.И. Логистика в бизнесе. – М., 2001. – С. 360–1409.

Тема 10. ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ЛОГИСТИКА

10.1. ЗАДАЧИИФУНКЦИИ

Выживаемость предприятий на современном этапе экономических отношений, завоевание ими конкурентных преимуществ целиком и полностью зависят от быстроты реагирования на постоянные изменения вовнешнейинфраструктуре. Длядостижения устойчивойконкурентоспособностинарынке

58

процессперестройкипредприятиядолженидтикаксближениесуществующеймоделиорганизациисее идеальным вариантом. Достижение цели в такой постановке связано с удовлетворением требований потребителей, так как именно они должны определять направление развития любого предприятия. Формирование круга стабильных потребителей является основой для завоевания им устойчивого положениянарынкепроизводителей.

В целом, рассматривая предприятие как единую систему, можно выделить три основные составляющие: функциональную, адаптивную иорганизационную. Функциональная определяетсостав задачипутиихрешения. Какправило, дляпредприятияэтообеспечениесвоевременнойикомплектной поставкипродукциивсоответствиисхозяйственнымидоговорамиприминимизациизатратнадостижение этойцели. Этому должнаспособствоватьэффективнаяорганизацияпроцессовпроизводстваигибкость адаптациипредприятиякизменениямвнешнихивнутреннихусловий. Приэтомразличаюттактическую и стратегическую адаптивность. Обе они неразрывны друг с другом, так как объединяют сложную систему «время и деньги», т.е. в течение каждого периода окупаются вложенные капиталы в развитие производства. Организационная составляющая определяет обеспечение работоспособности производственной системы в заданном диапазоне качественных и количественных показателей. Все трисоставляющиеимеютсвоифункциииособенности, новцеломработаютнаединуюлогистическую систему «производство – сбыт», или «производство – потребитель». Отсюда определяются задачи производственнойлогистики:

•обеспечение планирования на основе прогноза потребностей в готовой продукции и заказов потребителей;

•обеспечение согласованной работы всех звеньев производства в соответствии с выданным заданием;

•оперативное управление за расходованием материальных ресурсов и выполнением производственныхзаданий;

•контроль за количеством и качеством готовой продукции;

•контроль за себестоимостью производства готовой продукции;

•обеспечение постоянного совершенствования.

Все перечисленные задачи должны решаться с соблюдением следующих условий: однонаправленности, гибкости, синхронизации, оптимизациииинтеграциипотоковыхпроцессов.

Сдругойстороны, предприятиедолжноуделятьбольшоевниманиеанализусвоегоэкономического потенциала, оценкесвоегоположениянарынкахпоставщиков, потребителейиконкурентов.

Такимобразом, приработепредприятиявусловияхрыночнойэкономикиконъюнктурарынковдолжна исследоваться систематически и всесторонне, что обусловливает перманентную модернизацию предприятиявцеломвплане«выживания» вусловияхконкуренции.

Показатель организационно-экономической устойчивости является, исходя из определения, качественным показателем, что не совсем удобно для анализа. Поэтому для оценки устойчивого положения вводится интегральный показатель устойчивости (ИПУ), который должен включить формализацию всех показателей, характеризующихпредприятие, поставщиковипотребителей.

Таким образом, в качестве критерия оценки предлагается ИПУ функционирования предприятия Определение предлагаемого критерия оценки и разработка методики управления им предполагают всестороннийанализвсехосновныхпоказателей, характеризующихпроизводственную, хозяйственную и финансовую деятельность (ПХФД) предприятия иихклассификациюдляудобстваформализации.

Анализдеятельностипромышленныхпредприятийпозволяетзаключить, чтонаихПХФДоказывает влияниецелыйрядпоказателей, характеризующих:

1)финансово-экономическуюстабильностьпредприятия;

2)производственно-хозяйственнуюдеятельностьпредприятия;

3)производственно-технологическийпотенциалпредприятия;

4)экологиюпроизводственнойдеятельностипредприятия;

5)степень удовлетворения потребительского спроса;

6)рыночнуюсредуконкурентов;

7)рыночную среду потребителей;

8)рыночнуюсредупоставщиков;

9)изменениярыночнойсреды.

Снабженческо-производственно-сбытовая деятельность предприятия может быть определена полной совокупностью названных показателей. Устойчивое же положение зависит от определения оптимального значения каждого из параметров, поскольку локальные цели названных группировок зачастую вступают в конфликт друг с другом, что затрудняет достижение основной цели предприятия, В целях определения оптимальных параметров функционирования предложено рассматривать

вышеназванные показатели в составе трех подсистем:

1) внутрипроизводственная обеспечивает управление снабженческо-производственно-сбытовой деятельностью предприятия по всем материальным и информационным потокам в рамках

59

производственных подразделений, определяющих основную производственно-хозяйственную деятельность предприятия;

2)рыночная обеспечивает управление взаимосвязями со всеми субъектами, с которыми предприятие сталкивается в процессе производственно-хозяйственной деятельности;

3)подсистема сервисной поддержки обеспечивает управление процессами, связывающими предприятие и потребителей, что является наиболее важным, поскольку наличие этих связей обеспечивает их жизнедеятельность.

Крометого, исходяизопределенияжизненногоциклапродукции, можнопоказать, чтопредприятие будетобладатьустойчивымположением, есликривыежизненныхцикловвсехегообъектовпроизводства во временной перспективе будут перекрываться.

Такимобразом, предприятиеявляетсяорганизационноиэкономическиустойчивойсистемой, если обеспечено взаимосвязанное управление его доходами и выпуском продукции в соответствии с требованиями рынка.

Следуетобратитьвнимание, чтотребованиярынка(илипотребительскийспрос) неограничиваются спросом на товар. Покупатель (потребитель) диктует свои условия также и в области состава и качества услуг, оказываемых ему в снабженческо-сбытовом процессе по поставке того или иного товара.

10.2. УПРАВЛЕНИЕМАТЕРИАЛЬНЫМИПОТОКАМИ ВОВНУТРИПРОИЗВОДСТВЕННЫХСИСТЕМАХ

Основные принципы, на которых строится современный логистический процесс в условиях производства:

1)предоставление всех материальных ресурсов, полуфабрикатов и комплектующих изделий в соответствующих количествах, требуемого качества и в необходимом ассортименте к моменту и к месту потребления;

2)заменазапасовматериальныхресурсовинформациейивозможностьюихбыстрогоприобретения;

3)замена политики продажи произведенных товаров политикой производства товаров, которые можно продать;

4)снижение оптимального размера партии поставок и обработки материалов.

В соответствии с указанными принципами разрабатываются основные системы организации и управления производством – толкающие и тянущие.

Толкающие в производстве иногда называют системами МRP (МRP – аббревиатура, означающая вдословномпереводе«материальноеквалифицированноепланирование») (рис. 10.1). Приэтомспособе продукты труда с одного производственного участка «выталкиваются» на следующий, хотя этот следующий их не заказывал. Система МRP появилась в 1960-х годах в связи с массовым распространениемвычислительнойтехники.

ОсновныефункцииМRP:

•обеспечение текущего регулирования и контроль производственных запасов;

•согласование во времени и оперативная корректировка действия функциональных служб (снабжение, сбыт).

Материальныйпоток

Заказ

Выполнениезаказа

Рис. 10.1. МRP I каксистема«толкающего» типа

60

При повышении количества факторов, влияющих на ситуацию на производственных участках, системы МRP теряют эффективность, так как резко возрастают расходы на информационное, программное и технологическое обеспечение. Поэтому на смену толкающим системам управления стали приходить тянущие.

Принцип действия этой системы: последующий производственный участок заказывает и изымает у предыдущего необходимые материальные ресурсы (материалы, полуфабрикаты, комплектующие изделия) по мере необходимости, а не по мере готовности, что характерно для толкающей системы.

Впервые тянущая система была разработана и успешно применена на японской фирме «Тойота». Этот принцип реализован благодаря информационной системе КANBAN (яп. – карточка) (рис. 10.2), в основе которой лежит использование специальных карточек производственного заказа.

a

Рис. 10.2. ПримердвиженияКANBAN

Основныепринципытянущихсистем:

•сохранение определенного уровня материальных запасов на каждом этапе производства;

•движение информации от последующего участка к предыдущему (заказ на израсходованные в процессе производства материалы и комплектующие изделия).

Чтобы запустить такую систему в работу, достаточно со склада готовой продукции дать заказ на финальнуютехнологическуюоперацию.

Цели тянущих систем:

•предотвращение распространения возрастающего колебания спроса или объема продукции от последующей стадии производственного процесса к предшествующей;

•сведение к минимуму колебаний размера запаса материальных ресурсов (полуфабрикатов, комплектующихизделий) междуоперациями;

•повышениеуровняцеховогоуправления, чтозаключаетсявпредоставлениимастерамибригадам больших полномочийвуправлениипроизводством иматериальными запасами.

Очевидно, что перечисленные цели соответствуют тем требованиям, которые выдвигает логистическийпроцесскорганизациипроизводства.

Тянущие системы имеют ряд преимуществ по сравнению с толкающими. В условиях их использованиязакупочнаястратегия(снабжение) ориентируетсянанебольшоечислопоставщиков, при этом поставки осуществляются небольшими партиями и строго по графику. Традиционно любое предприятие взаимодействовало со многими поставщиками, поставки осуществлялись нерегулярно, в основномбольшимипартиями.

Производственная стратегия при использовании тянущих систем претерпевает следующие изменения:

1. К производственному процессу предъявляется требование гибкости, т.е. происходит его ориентация на постоянно изменяющийся спрос, а не на максимальную загрузку производственных мощностей.

61

2.Планирование производства начинается со стадии сборки, а не с закупочной.

3.Оперативноеуправлениепроизводствомдетализированно(производственныйплансоставляется толькодлясборочнойстадии, атрадиционноегопринятосоставлятьдлявсехстадийпроизводственного процесса).

4.Значительно изменяется управление запасами. Во-первых, наличие буферных запасов свидетельствует о сбое в производственном процессе, так как складские площади для их хранения не предусмотрены(вэтомслучаеотвергаетсяпринципподдержаниянормативногоуровнябуферныхзапасов). Во-вторых, операционный задел минимален и служит для обеспечения синхронизации всех производственных операций. В-третьих, запасы готовой продукции практически отсутствуют.

5.Возникаетнеобходимостьвиспользованииуниверсальногооборудования. Этоболееэффективно, чем размещение специализированного оборудования по производственным участкам.

6.Для осуществления всех перечисленных мероприятий предприятию потребуются высококвалифицированныеспециалисты: управленческийперсоналирабочие.

7.Значительно видоизменен контроль качества.

Поставка качественных материальных ресурсов и комплектующих изделий позволяет сразу использовать их в производственных процессах. Однако нужно ужесточить контроль качества готовой продукции.

Распределительная стратегия (сбыт) в условиях тянущих систем сориентирована на конкретного потребителя, продукцияизготавливаетсясучетомспецифическихтребованийзаказчика, аразмерпартии продукцииравенразмерузаказанаееизготовление. Хороширазвитпродажныйипослепродажныйсервис, включающий множество различных услуг (предоставление потенциальным клиентам и заказчикам информации об изготавливаемом товаре, о новых образцах, выпускаемой продукции и ее технических характеристиках; доставка, монтаж, наладка и ремонт оборудования; обучение персонала обслуживающего оборудование и т.д.). Все это входит в задачи торговой стратегии.

Большуюрольвиспользованиитянущихсистемиграеттранспортноеобслуживание, передкоторым ставится задача доставить грузы потребителям точно в срок. От этого зависит весь ход производственного процесса.

Значение информации в условиях тянущих систем трудно переоценить. От ее своевременного поступления зависит весь механизм управления звеньями логистической цепи. Для оперативного реагирования на изменение обстоятельств рекомендуется оптимизировать потоки материальных и информационныхресурсовиувеличитьскоростьихциркуляции.

Финансоваястратегияимеетнемаловажноезначениеприпрактическойреализациилюбогопроекта, авовремяиграмотноосуществляемыефинансовыеоперацииускоряютвесьходлогистическогопроцесса.

Преимущества логистического подхода в промышленном производстве:

•переходнамалосерийноеиндивидуальноепроизводство, ориентированноенарынокпотребителя;

•партнерские отношенияспоставщиками;

•сокращениепростоевоборудования;

•сокращение производственных запасов в среднем на 50%;

•сокращение численности вспомогательных рабочих за счет определенности загрузки;

•улучшение качества выпускаемой продукции за счет ритмичности производства;

•снижение потерь материалов за счет оптимизации логистических операций;

•сокращение на 30% площади складских помещений (таким образом компенсируется ее увеличениена30%, вызванноенеопределенностьюпотоковыхпроцессов);

•снижение травматизма: логистический подход учитывает подсистему безопасности труда.

В ходе выполнения стратегических мероприятий от системы требуется осуществление периодического контроля за ходом и результатами их реализации (пятый этап), чтобы своевременно выявить критические отклонения и адекватно реагировать на них.

Итак, система стратегического планирования промышленным предприятием должна решать следующие задачи:

1)отбор, анализиобработкаинформации, необходимойдляформированиястратегическихцелейи принятиястратегическихрешений;

2)имитационное моделирование возможных стратегических решений и анализ возможных результатов;

3)формирование следующих разделов бизнес-плана предприятия: анализ рынка и маркетинговая стратегия; стратегия формирования номенклатурного плана; производственная стратегия; финансовая (экономическая) стратегия;

4)формирование бюджета предприятия;

5)планирование потребности в ресурсах, обеспечивающее стыковку возможных противоречий между оперативными нуждами и стратегическими целями;

6)контроль реализации стратегических планов с последующей их корректировкой в случае необходимости.

62

Другимважнейшимфактором, определяющимэффективностьсистемыпланированияиуправления, являетсяметодологияеепостроения. Существующиевнастоящеевремясистемыуправленияпостроены помодульномупринципу. Такогородасистемытребуютзначительныхтрудозатратвпроцессеадаптации

кусловиям и требованиям конкретного предприятия. Это связано с тем, что в большинстве случаев все их модули должны подвергаться модификации, а следовательно, фактически системы приходится перепрограммировать заново. В результате стоимость их внедрения, как правило, значительно превосходит стоимость базового программного обеспечения. Кроме этого, руководство действующих предприятий не идет на внедрение систем управления в их оригинальном виде, так как последствия требуемых изменений информационных потоков и документооборота могут быть непредсказуемы. Сложившаяся ситуация тормозит внедрение систем управления на промышленных предприятиях, так как большинство из них в настоящее время не обладает достаточными финансовыми ресурсами для приобретения дорогостоящих систем.

Невозможно создать систему управления, однозначно удовлетворяющую значительной группе предприятий. Также маловероятно найти хотя бы одно (кроме базового), которое сможет внедрить полномасштабнуюсистемубезеечастичноймодификации. Такимобразом, быстраяадаптациясистемы

ктребованиям заказчика – основной критерий выбора методологии ее построения.

10.3.ОСОБЕННОСТИСТРАТЕГИЧЕСКОГОПЛАНИРОВАНИЯ

ВЛОГИСТИЧЕСКОЙСИСТЕМЕПРОИЗВОДСТВА

Стратегическое планирование является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Основная его задача состоит в своевременном обеспечении инновационных процессов и процессов, связанных с изменением организационной структуры предприятия. Реализация этой задачи требуетохватастратегическимпланированиемчетырехосновныхвидовуправленческойдеятельности: распределения ресурсов, адаптации к внешней среде, внутренней координации и стратегического прогнозированияпроизводственно-хозяйственнойдеятельности.

Основными этапами стратегического планирования являются:

1.Определение сферы деятельности предприятия.

2.Определениеконкретныхцелей.

3.Разработка стратегии.

4.Осуществление стратегических мероприятий.

5.Оценка результатов и внесение изменений в цели или стратегию или изменение сферы деятельности в соответствии с полученным опытом, изменившимися условиями, новыми идеями и новыми возможностями.

Первый этап состоит в формировании четкого представления о том, в каком направлении должно развиватьсяпредприятиевтечениеближайшихпяти– десятилет. Приэтомрассматриваюттрифактора:

1) потребности потребителей, на которые ориентирована деятельность предприятия; 2) сегменты рынка, на которые оно нацелено; 3) совокупность используемых технологий (в широком смысле).

Определениесферыдеятельностиявляетсятворческимпроцессом, неподдающимсяавтоматизации,

ине относится к числу задач системы управления. Более того, структура самой этой системы зависит от сферы деятельности предприятия. В случае ее изменения вполне вероятно, что потребуется пересмотреть функции системы управления.

На втором этапе определяют цели функционирования предприятия. Смысл его заключается в разработкенаосновесферы деятельностиконкретных, выраженныхвцифрахисроках, задач, того, чем впоследствии могут бытьизмерены успехи организации. Этизадачи, содной стороны, недолжны быть легко достижимыми, а с другой – должны быть реалистичными и непротиворечащими друг другу. Очевидно, что этот этап не может выполняться в отрыве от третьего – разработки конкретных стратегическихмероприятий, наоснованиипрогнозарезультатовкоторыхвыполняюткоррекциюцелей,

а затем – пересмотр мероприятий и т.д. Система процесса стратегического планирования при этом функционирует по циклу: цели → мероприятия → моделирование → анализ → пересмотр целей → ... .

Циклповторяетсядонахожденияоптимальнойсовокупностицелейимероприятий, обеспечивающихих выполнение с достаточно большой вероятностью.

На четвертом этапе задача системы стратегического планирования состоит в доведении разработанных мероприятий до конкретных исполнителей и выдаче контрольных цифр в систему оперативногоуправления.

63