Акулов Г.В ДОРАБОТКА

Индивидуалистская культура делает основной упор на формально– деловой принцип и таким образом, реализует принцип равенства в отноше-

нии всех направлений деятельности и контактов.

Четвертый параметр «мужественность–женственность» отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выпол-

нение задания.

«Мужской менталитет» предполагает:

1)наличие возможностей для продвижения по службе;

2)требование хорошо оплачиваемой работы;

3)наличие возможностей обучения или повышения квалификации;

4)наличие возможности быть в курсе технических новостей.

Для женской же роли более важными являются следующие факторы:

1)работа в дружеской атмосфере;

2)возможность оставаться на данном рабочем месте так долго, как вам хочется;

3)наличие приемлемых условий труда;

4)наличие хороших отношений с руководством и хорошего взаимо-

действия с коллегами.

Индекс «мужественность–женственность» исчисляется на основе отве-

тов на следующие вопросы:

1)Насколько для Вас важно работать с людьми, которые хорошо взаи-

модействуют друг с другом?

2)Насколько важно для Вас иметь хорошие возможности для продви-

жения по службе?

3)Какое значение Вы придаете возможности работать на выбранном Вами рабочем месте так долго, как хочется?

4)Насколько для Вас важно быть в курсе достижений научно–

технического прогресса?

Индекс «мужественность–женственность» (ИМЖ) определяется по

формуле:

94

где а – средневзвешенное значение ответов на вопрос о значимости ра-

боты с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом;

b – средневзвешенное значение ответов на вопрос о важности иметь хорошие возможности продвижения по службе;

с – средневзвешенное значение ответов на вопрос о возможности рабо-

тать на данном месте так долго, как хочешь;

d – средневзвешенное значение ответов на вопрос о возможности быть в курсе научно–технического прогресса.

Был получен коэффициент, равный –8,438, что говорит о предпочтении

«мужской культуры» организации.

«Мужская культура» организаций характеризуется следующими ори-

ентациями:

надо стремиться всегда быть лучшим;

стремиться к независимости;

максимально реализовывать свои претензии;

необходимо принимать решения на основе рационального размыш-

ления (логика)

На основе этих высказываний можно сделать вывод, что в «мужских организационных культурах» гуманизация труда рассматривается как фактор быть признанным, иметь возможность самореализоваться и сделать карьеру,

т.е. успешно и запланировано продвигаться по службе.

Выводы по главе

1.Проблемы нормирования труда в последние годы объективно вы-

двинулись на первый план и являются одним из важных элементов

системы управления персоналом организации. Связано это, прежде

95

всего, с необходимостью повышения эффективности использования трудового потенциала работников, оптимизации их численного,

профессионального состава и своевременной корректировкой требо-

ваний к персоналу, исходя из условий рынка.

2.Анализ существующих методик расчета численности персонала и практики их использования различными учреждениями показывает,

что в настоящее время оптимальной или универсальной методики для расчета численности персонала не существует. Поэтому возни-

кает объективная потребность в разработке единой доступной мето-

дологии расчета.

3.Оплата труда в энергетике строится так же, как и во всей промыш-

ленности, по тем же формам и системам оплаты труда.

Формы и системы заработной платы представляют собой способы установления зависимости величины заработной платы от количе-

ства и качества затраченного труда с помощью совокупности коли-

чественных и качественных показателей, отражающих результаты труда. Основное их назначение – обеспечение правильного соотно-

шения между мерой труда и мерой его оплаты, а также повышения заинтересованности рабочих в эффективном труде.

4.Гибкая бестарифная система основывается на системе коэффициен-

тов, которые чаще всего делятся на две группы. В первую группу входят коэффициенты, оценивающие стаж, квалификацию, профес-

сиональное мастерство, значимость работника. Эти оценочные ха-

рактеристики обобщает коэффициент квалификационного уровня,

ему соответствует основная часть заработка(60–70%).

Вторая группа коэффициентов включает оценочные характеристики результативности труда работника и степени решения стоящих пе-

ред ним задач. Удельный вес заработка, определяемого этой группой коэффициентов, составляет соответственно 30–40% заработка.

96

5. Подход к оценке эффективности организации оплаты труда состоит в отслеживании степени соответствия изменений величины произ-

водительности труда, удельной заработной платы и прибыли в рас-

чете на одного работающего. При проведении анализа целесообраз-

но рассмотреть отношение только первых двух пар показателей:

1)производительности труда и заработной платы на одною работ-

ника;

2)удельной прибыли и заработной платы.

6.По итогам обработанной анкеты можно сказать о негативном настрое выпускников, университетская программа на их взгляд не достаточна хороша, не в полной мере отражает интересы и желания выпускников, то же касается и работы, существует некое неверие в адекватность их оценки непосредственными руководителями, ре-

спонденты выбранными вариантами ответов подтверждают свою уязвимость, как студента и в будущем молодого специалиста.

7.Результаты опроса показали, что выпускники считают нормальным подчиняться руководителю, они готовы использовать в работе ин-

струкции и нормы. Для респондентов очень важно разграничивать работу и семью, получать удовлетворение от выполняемой работы, а

так же иметь достойный заработок и возможность продвижения по карьерной лестнице, все это выпускники предпочли бы благоприят-

ному климату внутри компании.

97

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В выпускной аттестационной дипломной работе были определены направления повышения эффективности управления персоналом на примере ОАО «ТГК–11», в основу были положены теоретические знания и анализ си-

стемы по отрасли в целом.

1.Высокоинтеллектуальный кадровый потенциал является залогом формирования «умной энергетики» будущего.

2.Для более четкого видения ситуации изнутри были построены биз-

нес-процессы, позволяющие акцентировать внимание на конкретных меро-

приятиях. Плюсом такого отображения является четкая зависимость каждого последующего этапа от предыдущего, что важно для понимания целостности картины.

3. На основе изучения причин «кадрового голода» в энергетике в рабо-

те выделены наиболее существенные проблемы для выпускников Вузов. Вы-

делены пути их решения, основу всему составляет необходимость создания федеральной базы вузов с перечнем специальностей и их рейтингов, энерге-

тические компании смогут выбрать вуз, действительно подходящий для них,

следовательно и молодые специалисты получают возможность распределе-

ния, по окончании обучения, на постоянное рабочее место, так же если на предприятии будет введена система мотиваций для сотрудников предприятия с созданием стимулов работы с молодыми специалистами, то это во многом ускорит вливание выпускника в рабочую атмосферу.

4. Более глубоко разобраться в ситуации позволили ответы выпускни-

ков Вузов на предложенную в работе анкету. Респондентами являлись вы-

пускники НГТУ, Томских университетов и Алтайского края (всего 32 чело-

века). Основные выводы – существует неверие выпускников в адекватность их оценки непосредственными руководителями, респонденты выбранными вариантами ответов подтверждают свою уязвимость, как студента сейчас и,

как молодого специалиста в будущем.

98

5. Диагностика предприятий по главным параметрам организационной культуры с использованием метода Боллинже – Хофштеде (в эксперименте участвовали те же респонденты) показала, что для респондентов важно раз-

граничивать работу и семью, получать удовлетворение от выполняемой ра-

боты, а так же иметь достойный заработок и возможность продвижения по карьерной лестнице, все это выпускники предпочли бы благоприятному кли-

мату внутри компании.

6. Рассмотрена объективность использования штатного коэффициента генерирующей компании в качестве основного показателя оценки эффектив-

ности труда взамен широко используемого показателя производительности труда – удельной выручки на 1 человека промышленно–производственного персонала. Штатный коэффициент, например, для ОАО «ТГК–11» может оцениваться: 1) для всего промышленно–производственного персонала Об-

щества; 2) в отдельности по филиалам; 3) для категории рабочих, обслужи-

вающих основное оборудование; 4) с учетом приведения тепловой нагрузки к измерительно электрической установленной мощности в МВт. Если учиты-

вать мнение специалистов – энергетиков, сегодня ориентиром может служить штатный коэффициент 1990 г. – период высоких темпов развития отрасли ( в

сравнении по ОАО). На ТГК–11 в настоящее время штатный коэффициент составляет 2,8 чел/МВт.

7. На ОАО «ТГК-11» применяются нормативы, разработанные ЦОТ-

энерго за 2007 году, которые используются как «ориентир» для будущих рас-

четов. Что касается работы по оптимизации численности персонала, то она практически не проводится.

8. На предприятии слабо организована программа повышения квали-

фикации персонала к примеру, в развитых зарубежных компаниях на пере-

подготовку выделяется 10 % от фонда оплаты труда, в России это не более

0,5 – 0,7% от ФОТ, что несомненно актуально и для ТГК–11.

9. В итоге хотелось бы заметить, что цели и задачи, поставленные в начале дипломной работы, были полностью выполнены.

99

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: учебное пособие / В. В. Авдеев. – М. : Финансы и статистика, 2003. – 544 с.

2.Аверин А.Н. Профессиональная подготовка кадров / А. Н. Аверин. – М.

:Альфа–Пресс, 2008. – 120 с.

3.Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: учебное пособие / А. Н. Аверин ; Рос. академия образования, Моск. психолого–социал. ин–т. –3–е изд. – М. : Флинта: МПСИ, 2005. – 224

с.

4.Арсеньев Ю.Н.Управление персоналом. Модели управления: учебное пособие для вузов / Ю. Н. Арсеньев, С. И. Шелобаев, Т. Ю. Давыдова. – М. : ЮНИТИ–ДАНА, 2005. – 287 с.

5.Артемьев, И.Ю. Конкуренция в электроэнергетике/ И.Ю. Артемьев // Журн. вести в электроэнергетике. – 2012. – №5. – С. 7–25.

6.Арутюнов, В.В. Управление персоналом: учеб. пособие /В.В. Арутюнов, И.В. Волынский. – Ростов–на–Дону, 2009. – 448с.

7.Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учеб. для вузов/ Т.Ю. Базаров, Б.П. Еремин.– М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 1998.– 560 с.

8.Блинов А.О., Василевская О. В. Искусство управления персоналом: учебное пособие / А. О. Блинов, О. В. Василевская. – М. : ГЕЛАН, 2001. – 411с.

9.Боронова, Г.Х. Психология труда. Конспект лекций/Г.Х. Боронова, Н.В. Прусова. – М.: Эксмо, 2008. – 160 с.

10.Бушуев, В.В. Инновационная электроэнергетика – 21. Технологические тенденции развития энергетики / В.В. Бушуев // Журн. электро. – 2011. –

№3. – С. 2–8.

100

11.Вахрушкин, В. Сегодня ситуация на рынке труда в организациях электроэнергетики возвращается на докризисный уровень/ В. Вахрушкин // Журн. энергорынок. – 2011. – №07/08(90/91). – С. 15–17.

12.Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд–во Проспект, 2011. – 688 с.

13.Воропай, Н.И. Инновационные принципы и направления развития электроэнергетики России/ Н.И. Воропай // Журн. вести в электроэнергетике.

–2012. – №4. – С. 3–5.

14.Дятлов, В.А. Управление персоналом: учеб. пособие / В.А. Дятлов.– М.: ПРИОР, 2009. – 365 с.

15.Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учебное пособие для студентов вузов / А. П. Егоршин. – 3–е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА– М, 2011. – 352 с.

16.Ерохин, П. Работа с кадрами с учетом отраслевой специфики/ П. Ерохин // Журн. энергорынок. – 2011. – №07/08(90/91). – С. 12–14.

17.Зайцева, Т. В. Управление персоналом: учеб. /Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб.

–М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА–М, 2008. – 336 с. – (Профессиональное образование).

18.Захаров, А. Энергетика кадров/ А. Захаров // Журн. энергорынок. –

2011. – №07/08(90/91). – С. 22–23.

19.Иванов, Р. Кадровые риски в электроэнергетике / Р. Иванов // Журн. энергорынок. – 2011. – №07/08(90/91). – С. 18–21.

20.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учеб. 2–е изд., перераб. и доп./ А.Я. Кибанов – М.: ИНФРА–М, 2007. – 447 с.

21.Лукашевич В.В. Основы управления персоналом: учебное пособие для студ. вузов / В. В. Лукашевич. – 2–е изд.,перераб. и доп. – М. : КНОРУС,

2008. – 240 с

22. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры : учеб. / В.И.Маслов. – М.: Финпресс,

2004. – С.171–172.

101

23.Маслова В.М. Связи с общественностью в управлении персоналом: учеб. пособие / В. М. Маслова. –М.: Вуз. учеб., 2005. – 176 с.

24.Михайлов, В. Низы не могут, верхи не хотят?/ В. Михайлов // Журн. энергорынок. – 2011. – №12(95). – С. 39–40.

25.Орлова О.С. Управление персоналом современной организации: учебное пособие для студ. вузов / О. С. Орлова ; Рос. акад. экономики и права. – М. : Экзамен, 2009. – 286,[2] с. – (Учебное пособие для вузов).

26.Пиримова, В. Кадровый рынок энергетики/ В. Пиримова // Журн. энергорынок. – 2011. – №07/08(90/91). – С. 10–11.

27.Пчелин, М.М. Электроэнергетика и Власть. Противоречия, упущенные возможности. Проблемы энергетической и общей безопасности. Что делать?/ М.М. Пчелин // Журн. вести в электроэнергетике. – 2012. – №2. – С.

17–25.

28. Савченко Л.С. Организационная культура и управление персоналом /

Л. С.Савченко // Учен. зап. Ин–та упр. и экономики. – 2005. – № 2. – С. 98–

106.

29.Савченко, В. О состоянии нормирования труда в электроэнергетике России/ В. Савченко // Журн. энергорынок. – 2011. – №12(95). – С. 36–38.

30.Скворцова, И. Особенности развития электроэнергетической отрасли России/ И. Скворцова // Журн. вести в электроэнергетике. – 2012. – №4. – С.

5–10.

31.Таран, А. Оптимизация работы электростанций на оптовом рынке электроэнергии и мощности, или Как преодолеть негативные последствия усиления регулирования рынка электроэнергии в 2011 – 2012 гг./ А. Таран // Журн. энергорынок. – 2011. – №12(95). – С. 41–43.

32.Чижов Н.А. Управление корпоративными кадрами / Н. А. Чижов. – СПб. : Питер, 2005. – 352 с.

33.Яхонтова Е.С. Эффективность управленческого лидерства / Е.С.Яхонтова. – М.: ТЕИС, 2002. – 501 с.

102