Инновационный менеджмент - С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг

Проектирование схемы финансовых потоков необ­ ходимо для определения направлений и объемов плате­ жей, осуществляемых при реализации процесса функ­ ционирования ТЦ. Примерная схема финансовых пото­ ков показана на рис. 2.3.

После реализации первых трех этапов разрабатыва­ ют организационный план функционирования техно­ логической цепочки. Он может иметь вид, представлен­ ный на рис. 2.4.

Эффективность проекта1 оценивается путем анализа соотношения затрат и результатов с учетом интересов участников. Оценка предстоящих затрат и результатов проводится в пределах расчетного периода, продолжи­ тельность которого ограничена сроком окупаемости. Затраты, осуществляемые участниками проекта, подраз­ деляются на первоначальные (капиталообразующие ин­ вестиции), текущие и ликвидационные.

Остановимся более подробно на вопросах организа­ ции технологической цепочки и мотивации участников.

Рис. 2.3. Структура схемы финансовых потоков

1 В литературе по управлению инвестиционными проектами подробно освещаются методы оценки их эффективности (см., например [15, 17]).

41

Рис. 2.4. Примерный вид организационного плана ТЦ

2 . 2 . ОРГАНИЗАЦИЯ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО ПРОЦЕССА

Под организацией технологической цепочки пони­ мают комплекс мероприятий по согласованию и утвер­ ждению всех вопросов, связанных с функционировани­ ем этой ТЦ. Вопросы могут быть любые, позволяющие предотвратить как можно больше недоразумений в дальнейшем.

Процесс организации технологической цепочки со­ ставляет неотъемлемую часть цикла управления. Он за­ ключается в следующем:

•согласование организационной схемы;

•согласование плана эффективности;

•поиск инвестора (как правило, банк в структуре

ФПГ);

•подготовка и согласование нормативных документов;

•определение форм оповещения, взаимодействия, воздействия;

•утверждение даты начала функционирования тех­ нологической цепочки;

•подписание договоров;

•назначение управляющего по цепочке;

•получение денежных средств и начало функцио­ нирования.

42

Одним из видов организационной схемы производ­ ственного процесса является горизонтальная корпора­ ция. Она позволяет избежать многих негативных явле­ ний, например глубоко укоренившейся бюрократии.

В поисках более высокой эффективности и производи­ тельности крупные корпорации начинают перестраивать схему организационной иерархии, которая определяла бы­ тие корпораций со времен Индустриальной Революции. В последние годы предпринимаются попытки подобных из­ менений: "управление всеобщим качеством", реинжини­ ринг или редизайн бизнес-процессов. Независимо от на­ звания все эти действия состоят в стремлении показать рост преимуществ организаций со "сквозной" структурой управления перед структурой управления "вверх и вниз" в вертикально-ориентированной иерархии.

Концепциягоризонтальнойкорпорации (схема рис. 2.5) идет дальше; она в значительной степени уничтожает как иерархию, так и границы между подразделениями и функ­ циями. Основой горизонтальной корпорации должно стать "ядро" менеджеров в таких традиционно ключевых облас­ тях, как финансы и людские ресурсы, хотя и весь осталь­ ной персонал организации должен совместно участвовать в многопрофильных командах, занятых в таких ключевых процессах, как развитие продуктов или обеспечение про­ даж. В итоге организация может иметь лишь три или че­ тыре управленческих уровня между высшим руководите­ лем и персоналом, задействованным в производственном процессе или технологической цепочке.

Согласно такой концепции, все без исключения аспек­ ты корпоративного бытия основательно меняются. Корпо­ рация организует разработку новых продуктов по принци­ пу процесса вместо, например, принципа узкой задачи, такой, как прогнозирование доли рынка для конкретного нового продукта. Производственные цели должны быть увязаны с удовлетворением клиентов, а не с решением задач прибыльности и интересами акционеров.

Когда финансового-промышленная группа идет к горизонтально организованной и сфокусированной на клиенте структуре, появляется реальная возможность достигнуть более высокой производительности в сле­ дующие несколько лет, причем быстрее, чем ожидалось.

43

Управляющая

компания

Рис. 2.5. Схематичное представление финансово-промыииенной группы (горизонтальная корпорация)

Такой подход — дело будущего. Сегодня нужно из­ менить процессы и управлять только необходимой ра­ ботой, иначе завтра может наступить кризис.

Как правило, традиционная корпорация тратит ог­ ромное количество энергии на внутреннюю деятель­ ность, например, на управление взаимодействием меж­ ду подразделениями или передачу информации вверх и вниз по иерархии. Горизонтальная структура исключает большинство из этих действий и все ресурсы компании фокусирует на клиентах.

Однако внедрение способов управления по принци­ пу горизонтальной корпорации — дело далеко не про­ стое, так как исключить аккуратно расположенные прямоугольники из организационной схемы ради гори­ зонтальной структуры часто очень сложно и мучитель­ но. Действительно, даже простое определение процес­ сов в данной финансово-промышленной группе может оказаться сложным упражнением с точки зрения созна­ ния и длительным по времени. Ситуация в технологи­ ческой цепочке немного проще, поскольку сама цепоч­ ка представляет законченный процесс, управлять кото­ рым по принципу горизонтальной корпорации гораздо проще.

Но есть опасность, что реорганизация корпорации может превратиться в самоцель. Не существует единого решения для всех проблем организации. В действитель­ ности современные вертикальные организации могут подходить к специфике некоторых индустрии массового производства в большей степени, чем горизонтальные.

Перед тем как перекраивать организационную схе­ му, финансово-промышленная группа должна понять, какие рынки и какие клиенты ее интересуют, и выяс­ нить в результате анализа, что надо предпринять для удовлетворения их требований. И только после этого ФПГ должна начать идентифицировать ключевые про­ цессы для достижения таких целей, как снижение за­ трат или разработка нового продукта вдвое быстрее, чем раньше.

В те времена, когда бизнес был более предсказуем и стабилен, компании создавали вертикальную структуру.

45

Преимущества ее очевидны: у каждого есть место и все понимают, какую задачу на этом месте следует выпол­ нять. Наиболее важные решения принимались на "верху". Но пока преобладали ясность и стабильность, такие организации затруднили понимание общей задачи компании и того, как связана работа конкретного чело­ века с этой задачей. В результате сотрудничество между подразделениями часто довлело над формальной орга­ низационной схемой.

Некоторые компании в 1960—1970 гг. пытались раз­ решить эту проблему, переходя к так называемой мат­ ричной структуре, основанной на определенных проек­ тах, "пересекающих" отдельные подразделения. Но эта модель не затрагивала иерархию и в основном оставля­ ла на верхнем уровне ответственность и право прини­ мать решения.

Усилившаяся с тех пор мировая конкуренция и ус­ корившееся технологическое развитие заставили спе­ циалистов по корпоративному планированию искать новые пути.

Многие западные корпорации приняли новую (гори­ зонтальную) форму корпоративной организации после того как потерпели неудачу при попытке достичь но­ вого уровня производительности путем простого совер­ шенствования и объединения.

Цель горизонтальной корпорации состоит в изменении узкого мышления армий специалистов, которые делали свою карьеру, взбираясь в вертикальной иерархии к верх­ ней части функции. Однако сегодняшняя ситуация дикту­ ет новые условия. Теперь каждый сотрудник огромной корпорации должен быть нацелен на бизнес как систему, в которой все функции неразрывны. Руководство корпо­ рации должно стремиться исключить то, что в менедж­ менте называется "разобщенность" и "разрывы при пере­ даче из рук в руки". Это общая черта как для функций, так

идля подразделений. Каждый раз, когда появляются орга­ низационные барьеры, возникает возможность разобщен­ ности. Чем крупнее организация, тем обширнее функции

итем чаще возникает разобщенность.

Фактически всегда для достижения цели процесса работает многопрофильная команда. Основная лиди-

46

рующая группа — лучше, чтобы это были менеджеры с широкой компетенцией, а не узкие специалисты, — существует для поиска ресурсов и координации процес­ сов и программ. Они не занимаются повседневной дея­ тельностью, которая реализуется самоуправляемыми командами.

Изменения в организации производственного про­ цесса неизбежно приводят к реформированию систем обучения, аттестации и вознаграждения. У сотрудников формируется приверженность процессу, а не боссу. Этому способствует применение "процедуры оплаты труда на 360 градусов", при которой производитель­ ность каждого сотрудника в рамках процесса оценива­ ется со всех сторон: его коллегами, начальством, пре­ дыдущим и последующим элементами в процессе.

Рассматриваемые изменения в организационной структуре позволяют ускорить процесс от разработки до выхода конкретного продукта на рынок в среднем в три раза быстрее, чем раньше. Процесс перехода от одной организационной схемы к другой не должен проводить­ ся радикально. В случае, если структура управления корпорации организована по функциям, необходимо включать сотрудников в команды, объединяющие от­ дельные подразделения и функции. Даже если в тече­ ние нескольких лет в корпорации все еще будет суще­ ствовать в той или иной мере формальная функцио­ нальная структура, люди, вероятно, будут уже достаточ­ но готовы, чтобы большую часть времени работать вне своих прежних функций.

Изменения условий работы ведут к кардинальной перестройке отношений собственности, карьерного пу­ ти, а также к трансформации индивидуальных целей сотрудников. Главное во всем этом — взаимное сотруд­ ничество. Задача состоит в достижении того, чтобы лю­ ди из службы маркетинга и финансовой стали разгова­ ривать, а не кидать друг в друга камнями.

Тем не менее, функциональный менеджмент рано хоронить. Ни одна компания до конца не исключила функциональную специализацию. И даже защитники новой модели не видят возможности обойтись без ме­ неджеров производства или финансов. Редчайший слу-

47

чай, когда организация полностью построена по верти­ кальному или горизонтальному принципу. Большинство организаций использует оба принципа.

Горизонтальная корпорация является идеей, прино­ сящей деньги и требующей от людей более широкого мышления. Люди в новой модели стремятся менять си­ туацию таким образом, чтобы управлять процессом, а не другими людьми.

В крупных российских компаниях, как правило, мо­ дернизация управления должна начинаться с подбора новой команды управляющих. Главная цель: "каждой задаче — имя, отчество и фамилию". Людей в команду подбирают с таким расчетом, чтобы не надо было объ­ яснять, что конкретно делать, а можно было ставить крупные задачи. Опыт российских компаний, провед­ ших или проводящих реорганизацию управления, пока­ зывает, что нужно не бояться менять людей до тех пор, пока не будут найдены подходящие именно для этой работы. При этом, однако, наиболее перспективным из числа непрошедших нужно дать возможность обучаться для дальнейшего привлечения их к работе в новых ус­ ловиях.

Своих ближайших помощников не контролируют по мелочам. Рабочий принцип для менеджеров таков: "каждый на своем участке должен разбираться лучше, чем руководитель, иначе зачем он нужен". Руководитель в результате такого подхода может сосредоточиться на самых важных стратегических вопросах.

Корпорация, оптимизируя круг руководителей, уча­ ствующих в выработке стратегических решений, выде­ ляет то, что принято называть правлением. Правление состоит из нескольких директоров по направлениям, включая генерального директора. В таком составе прав­ ление собирается, например, раз в неделю, а затем каж­ дый организует свою работу так, как считает нужным. Это, собственно говоря, и есть команда, с которой ре­ шаются основные вопросы.

В управлении, особенно в российских условиях, ак­ тивную роль играет финансовое планирование. Для эф­ фективного функционирования, оценки возможностей и

48

фиксации плановых результатов необходимо составлять и контролировать бюджеты. Причем роль бюджетного пла­ нирования постоянно возрастает: если сначала финансо­ вый план использовали для того, чтобы "оцифрить" буду­ щее, то в дальнейшем корпорация может превратить бюд­ жет в основной инструмент согласования интересов раз­ личных служб путем многократного уточнения его с целью увязать запросы различных служб с предполагаемыми по­ ступлениями денег. После этого финансовый план можно использовать для делегирования полномочий и распреде­ ления ответственности.

Полномочия по работе в рамках процесса делегиру­ ются на низшие уровни управления. Однако ошибкой было бы идти по пути "ходдингизации". Центробежные тенденции в холдинге обязательно появятся, и надо бу­ дет тратить силы на то, чтобы их преодолевать. Понять, эффективно или нет то или иное подразделение, можно и не давая ему самостоятельности, лишь наладив нор­ мальный учет. Руководители подразделений должны заботиться о том, что им поручено, например, повы­ шать качество продукции, заниматься технологиями и оборудованием. Если их пустить в абсолютно свободное плавание, добиться этого будет очень трудно.

Поэтому политика со стороны правления в отноше­ нии подразделений — максимум самостоятельности при жестком контроле. В каком-то смысле на российских предприятиях занимаются имитацией предпринима­ тельства, напрямую не занимаясь управлением подраз­ делениями, без крайней необходимости и всячески под­ черкивая их самостоятельность.

Финансово-промышленная группа может быть раз­ делена на комплексы, в каждом из которых есть собст­ венный маркетинг, производство, снабжение. Из всех крупных отделов туда выделяются специалисты в опре­ деленной области: разработчики конечных продуктов, маркетологи, производственники, технологи. В каждом из комплексов создаются собственные финансовоэкономические службы.

Внутри финансово-промышленной группы для того чтобы жестко контролировать Деятельность подразделе­ ний, одновременно культивируя самостоятельность,

49

может быть введена система командных бюджетов. При этом каждая команда должна ежемесячно защищать свой бюджет на правлении. Тех, кто с такими обяза­ тельствами не справляется, можно "санировать", а не­ эффективные или бесперспективные направления должны быть безжалостно закрыты.

Помимо чисто финансовых рычагов контроля за подразделениями, можно использовать и другие. На­ пример, стратегический маркетинг, который оставлен на высшем уровне управления. В ФПГ основные стра­ тегические решения по привлечению или исключению предприятий из состава группы принимаются дирекци­ ей в интересах производства и продвижения на рынок того или иного конкретного продукта. Руководство мо­ жет контролировать все экспортные заказы, в частности поставку оборудования через государственные органи­ зации. Централизованной должна быть служба качества

— в комплексы ее не отдали.

Корпоративная эффективность работы каждой ко­ манды вычисляется по следующему алгоритму:

1. Вычисляется доля затрат каждой команды (ДЗы) в затратах финансово-промышленной группы. Как отме­ чалось выше, в качестве денежного выражения суммы затрат при проведении расчетов используется стоимость совокупных активов. Следовательно, сумма затрат каж­ дой команды — это балансовая стоимость активов, на­ ходящихся в управлении этой команды. Сумма затрат ФПГ — это стоимость совокупных активов финансовопромышленной группы:

где 3%j — затраты /-й команды;

Зфпг ~ затраты финансово-промышленной группы. 2. Вычисляется доля каждой команды (ДПщ) в сово­

купной чистой прибыли финансово-промышленной группы:

ЯФПГ

50