Инновационный менеджмент - С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг

ВАНАЛИЗ спросд НА НАуЧНО-ТЕХНИЧЕСКуЮ

продукцию

8 . 1 • Портфель ПРОЕКТОВ

Управление научными исследованиями и разработ­ ками осуществляется в рамках постоянно меняющихся условий. Это обуславливает необходимость непрерыв­ ного совершенствования программ НИОКР. В любой момент может возникнуть непредвиденная техническая проблема и придется отложить или даже прекратить работу по проекту. Могут измениться требования по­ требителей и спрос, в связи с чем потребуется провести переоценку жизнеспособности проекта.

Управляя программой НИОКР, менеджер должен помнить, что имеет дело с управлением динамичным проектом. Система планирования и управления должна быть достаточно гибкой, чтобы допускать необходимые модификации.

Эффективность НИОКР выявляется на рынке. Она зависит от того, насколько при постановке цели учтена рыночная потребность.

Основные характеристики сегмента рынка представ­ лены четырьмя взаимосвязанными переменными: раз­ мер рынка, допустимая цена, требования к технической эффективности и время.

Большинство научных продуктов может предлагать­ ся в формах, различающихся по эффективности, цене и

212

дате первого появления на рынке. Важно определить, какой уровень технической эффективности потребует конкретный рыночный сегмент с наибольшей вероят­ ностью. Научно-технические работники могут стре­ миться к очень высокому уровню параметров нового изделия, что, безусловно, ведет к техническим идеям, но не всегда соответствует реальным требования потре­ бителей. Кроме того, из-за этого может произойти за­ вышение затрат на НИОКР и производство, а также увеличится время разработки. Все это ведет к сниже­ нию потенциальной прибыльности продукта.

В современных условиях разработка проекта должна быть сфокусирована на конкретных рыночных потреб­ ностях.

Выбор проекта связан с активным поиском альтер­ нативных решений. Механизм управления процессом НИОКР наглядно представлен на рис. 8.1.

Рис. 8.1. Механизм управления процессом НИОКР

Портфель НИОКР может состоять из разнообразных проектов: крупных и мелких; близких к завершению и начинающихся. Однако каждый проект требует выделе­ ния дефицитных ресурсов в зависимости от его особен­ ностей (сложности, трудоемкости и т. п.).

Портфель должен иметь определенные контуры, быть стабильным, чтобы рабочая программа могла осу­ ществляться равномерно.

213

Количество проектов, находящихся в портфеле в конкретный период времени, зависит от размеров про­ ектов, которые измеряются общим объемом ресурсов, необходимых для разработки, и затратами на реализа­ цию одного проекта.

Если, например, на проведение НИОКР выделено 4000 д.е., а затраты на реализацию одного проекта состав­ ляют 2000 д.е., то в портфеле могут быть два проекта.

Таким образом, число проектов в портфеле (л) оп­

Руководителю необходимо решить, каким количест­ вом проектов он может одновременно управлять, если

•сконцентрирует усилия на нескольких проектах;

•распределит имеющиеся ресурсы на большее чис­ ло проектов.

Портфель, состоящий в основном из крупных про­ ектов, более рискован по сравнению с портфелем, где ресурсы распределены между небольшими проектами. По мнению специалистов, только 10% всех проектов являются полностью успешными. Это означает, что су­ ществует только 10%-ная вероятность эффективного завершения каждого проекта из портфеля. С ростом количества проектов повышается вероятность того, что хотя бы один из них окажется успешным.

Преимущество небольших проектов в том, что они легче адаптируются друг к другу в отношении соответ­ ствия наличным ресурсам. Крупный проект требует большого объема дефицитных ресурсов.

Однако небольшие проекты (требующие относитель­ но небольших затрат на НИОКР) обычно реализуются в новых продуктах, имеющих скромный потенциал по объем продаж (и потенциал прибыли). Портфель небольших проектов может привести к равномерному потоку ново­ введений, большая часть из которых обладает ограни­ ченным рыночным потенциалом, что нежелательно с

214

позиций номенклатуры продукции, формируемой отде­ лами маркетинга.

Рассматривая тот или иной проект на предмет включения в портфель, необходимо учитывать возмож­ ное качество управления и последствия перераспреде­ ления затрат на проекты.

Для примера оценим два портфеля, состоящие из двух проектов (табл. 8.1.). Оба портфеля небольшие.

Т а б л и ц а 8.1. Оценка эффективности портфелей

Рентабельность портфеля (прибыльность) определя­ ется как отношение прибыли к затратам.

Первый проект, входящий в портфель А, рентабель­ нее проекта, входящего в портфель Б, на 8,6%

215

портфелей А и Б соответственно /?А и /?Б- Рентабельность отдельных проектов, как видно из

табл. 8.1, определяется так:

кА = ЯА / 3А; кБ =ЯБ / 3Б.

Рентабельность портфелей в целом

где ЛА и ЛБ — средняя рентабельность соответственно

портфелей А и Б.

На основе показателей рентабельности может быть рассчитан коэффициент предпочтения Кп:

RE

В нашем примере коэффициент предпочтения

Кп = ] Ц = Ь022, или 2,2%.

Однако каждый проект имеет индивидуальную рен­ табельность (Rt) и определенную долю в затратах на

формирование портфеля (dx = -^)- Это значит, что

средний, или обобщающий, коэффициент предпочтения (кп ) может быть представлен в виде системы коэффи­ циентов предпочтения по рентабельности и по структу­ ре затрат.

216

Коэффициент предпочтения по рентабельности:

Р1 А Б 1 Х < / З А 1

Коэффициент предпочтения по структуре затрат

Методику расчета коэффициентов предпочтения по­ кажем в табл. 8.2.

Т а б л и ц а 8.2. Расчет коэффициентов предпочтения

I ЛБ1 Х </ЗБ1

падает с величиной среднего коэффициента предпочте­ ния, так как доля проектов в структуре затрат по порт-

217

фелям А и Б почти не отличается и предпочтения нет

(Кп = 1).

Если менеджер основное внимание сосредоточит на проектах, входящих в портфель А, то при условии, что рентабельность портфеля A (R\\ — /?Б) выше на 0,04 пункта, дополнительная прибыль от портфеля А соста­ вит [(+0,04) х 40 000] 1600 ден. ед.

Формирование портфеля заказов предполагает про­ ведение работы с потенциальными потребителями ре­ зультатов НИОКР.

Для современной ситуации, сложившейся в России, сложно точно спрогнозировать спрос на научнотехническую продукцию, т.е. имеет место неопределен­ ность спроса.

Рассмотрим некоторые направления изучения спро­ са на продукцию, являющуюся результатом инноваци­ онной деятельности.

8 . 2 . ЗНАЧЕНИЕ И ЗАДАЧИ АНАЛИЗА СПРОСА НА ИННОВАЦИИ

Анализ спроса на научно-техническую продукцию — одно из важнейших направлений в деятельности орга­ низаций, занимающихся НИОКР.

В условиях рыночной »кономики анализ спроса на научно-техническую продукцию имеет первостепенное значение. Анализ спроса на нововведение проводится в следующих направлениях:

1)анализ потребности в выпускаемом и (или) реа­ лизуемом новшестве или новой услуге;

2)анализ спроса на нововведения и связанные с ним услуги и влияние на них различных факторов;

3)анализ влияния спроса на результаты деятельно­ сти предприятия;

4)определение максимальной возможности сбыта и обоснование плана сбыта с учетом решения первых

218

трех задач, а также производственных возможностей фирмы.

Особенности развития нововведений и различие их видов во многом предопределяют специфику анализа спроса на них в каждом конкретном случае.

Прежде всего необходимо уточнить, к каким ново­ введениям — базисным или усовершенствованным — относится продукция, спрос на которую подлежит изу­ чению. Такую идентификацию можно осуществить дву­ мя способами. Во-первых, с помощью построения кри­ вых жизненных циклов продукции на основе данных об объемах длительности ее предложения или сбыта на рынке. Если цикличная волна укладывается в более вы­ сокую и срок жизни продукции невелик относительно "большой" волны, речь идет об эволюционных или час­ тичных нововведениях (рис. 8.2).

Во-вторых, предприятие, производящее инноваци­ онную продукцию, проводит сравнительный анализ па­ раметров ранее производимой и новой продукции по определенной схеме. При этом выявляются:

•наличие в конструктивной разработке нового из­ делия по сравнению со старым принципиально иных подходов, например, неизвестных законов и законо­ мерностей;

•количество новых деталей, узлов в изделии или операций в технологии;

•дополнительная сумма затрат на изменение изде­ лия и ее доля в затратах на новое изделие.

В результате такого анализа новую продукцию мож­ но сгруппировать в три группы: первая, которая ранее не существовала (например, лазерные диски); вторая, которая производилась ранее, но существенно изменена по материалу или конструкционному решению (например, электрочайник с элементом питания, вмон­ тированным в подставку); третья, получившая только новое оформление (например, зубная паста в аэрозоль­ ном исполнении).

Инновационная продукция весьма разнообразна по формам. Она может иметь натурально-вещественную форму (например, станки, товары для населения) или

219

не иметь ее ("ноу-хау", патенты, лицензии), различать­ ся по назначению (для целей производства или конеч­ ного потребления), видам продукции и т.д. Вследствие этого анализ спроса и создание информационной базы для его проведения имеют специфику в каждом кон­ кретном случае.

О 5 10 15 20 25 30 354045 50

Время предложения инновационной продукции на рынке, лет, мес.

Рис. 8.2. Идентификация нововведений

8 . 7 * Сущность спросл

И СПОСОбы ЕГО ПРЕДСТАВЛЕНИЯ

Спрос отражает объем продукции, который потре­ битель хочет и в состоянии приобрести по некоторой из возможных цене в течение определенного времени на конкретном рынке. Из этого определения видны ос­ новные направления анализа спроса:

•объем спроса;

•наличие потенциальных покупателей;

•потребность в товаре;

•возможность приобретения товара;

•цена предлагаемой продукции;

•время реализации (предложения для реализации) продукции на рынке;

•направления, рынки сбыта продукции.

220