Инновационный менеджмент - С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг

8

Продукция

Время

Спрос

ф. Время Спрос

2

8

^ Время

Рис. 1.1. Взаимосвязь инноваций и спроса продукции:

а) при стабильной технологии;

б) при плодотворной технологии;

в) при изменчивой технологии.

31

В случае плодотворной технологии (рис. 1.1.6) по­ требность в инновациях также невелика, так как удов­ летворение спроса происходит путем модификации продукции или освоения новых изделий без существен­ ных изменений первоначальной технологии их произ­ водства.

И только в варианте изменчивой технологии (рис. 1.1.в) потребность в инновациях для поддержания жиз­ ненного цикла спроса постоянна на всех его стадиях.

Фирмы, следующие принципу изменчивой техно­ логии, относятся к технологически активным отраслям. Это в основном электроника, химическая промышлен­ ность, фармацевтические производства. Большинство отраслей машиностроения относятся к отраслям со средней технологической активностью и, следователь­ но, и средним уровнем потребностей в инновациях.

Венчурные фирмы и фирмы-эксплеренты создали условия для научно-технических сдвигов в современной западной экономике.

Фирмы-эксплеренты, как и венчурные, невелики по размерам.

Малое научно-техническое предпринимательство получает развитие и в России. Главной особенностью современного этапа развития науки, экономики, произ­ водства является инновационная направленность, по­ этому инновационные процессы требуют всесторонней поддержки.

На территории Российской Федерации существует около 15 тыс. структур, поддерживающих малый бизнес. Большинство из них создано или работает при содейст­ вии бывшего Госкомвуза (вошедшего в Министерство общего и профессионального образования РФ).

Высшая школа имеет около 800 малых фирм, объе­ диненных в технопарки. Целью технопарков является стимулирование малого инновационного предпринима­ тельства.

Кроме технопарков, существуют бизнес-инкубаторы, цель которых — реализация любого сулящего прибыль проекта. Бизнес-инкубаторы обычно патронирует банк, готовый инвестировать в некоторые проекты инкубато­ ра рисковый капитал.

32

Перед фирмой-эксплерентом (пионером) возникает проблема объема производства, когда привлекательная для рынка новинка уже создана. Для этого фирмаэксплерент заключает альянс с крупной фирмой, так как не может самостоятельно тиражировать зарекомен­ довавшие себя новшества. Промедление же с тиражи­ рованием грозит появлением копий или аналогов. Союз с мощной фирмой (даже при условии поглощения и подчинения) позволяет добиться выгодных условий и даже сохранения известной автономии. Выбор такого партнера зависит от специфики потребителя.

При ориентации на узкий сегмент рынка это будут фирмы-патиенты.

Фирмы-патиенты работают на узкий сегмент рынка

иудовлетворяют потребности, сформированные под действием моды, рекламы и других средств. Они дейст­ вуют на этапах роста выпуска продукции и одновременно на стадии падения изобретательской активности,: Требо­ вания к качеству и объемам продукции у этих фирм связаны с проблемами завоевания рынков. Возникает необходимость принимать решения о проведении или прекращении разработок, о целесообразности продажи

ипокупки лицензий и т.п. Эти фирмы прибыльны. В то же время существует вероятность принятия неверного решения, ведущего к кризису. В таких фирмах целесо­ образна должность постоянного инновационного ме­ неджера, призванного обезопасить их деятельность.

Главная цель инновационного менеджера — снизить риск в жизнедеятельности фирмы и создать комфортные условия работы для со­ трудников.

В сфере крупного стандартного бизнеса действуют фирмы-виоленты.

Фирмы-виоленты — это фирмы с "силовой" стратеги­ ей. Они обладают крупным капиталом, высоким уров­ нем освоения технологии. Виоленты занимаются круп­ носерийным и массовым выпуском продукции для ши-

33

рокого круга потребителей, предъявляющих «средние запросы» к качеству и удовлетворяющихся средним уровнем цен. Виоленты работают в «окрестностях» мак­ симума выпуска продукции. Их научно-техническая по­ литика требует принятия решений о сроках постановки продукции на производство (в том числе о приобрете­ нии лицензий); о снятии продукции с производства; об инвестициях и расширении производства; о замене парка машин и оборудования.

Как и фирмы-патиенты, виоленты прибыльны. Прибыльность — непременное условие деятельности фирм. В них предусматривается должность инноваци­ онного менеджера. Этим фирмам следует быть очень осторожными в изменении своей политики.

Средним и мелким бизнесом, ориентированным на удовлетворение местно-национальных потребностей, занимаются фирмы-коммутанты.

Фирмы-коммутанты действуют на этапе падения цикла выпуска продукции. Их научно-техническая поли­ тика требует принятия решений о своевременной по­ становке продукции на производство, о степени техно­ логической особенности изделий, выпускаемых виолентами, о целесообразных изменениях в них согласно требованиям специфических потребителей.

Инновационный менеджер такой фирмы\ должен хорошо разбираться в специфике поку­ пателя товара, сложившейся ситуации на рынке, точно, оперативно и достоверно про­ гнозировать возможные кризисы.

шттяшавшавтвявв-вавв-шав=швв^дтвв^в

Организационная схема управления фирмой — рас­ пределение прав и ответственности — зависит от ее особенностей. Более подробно этот вопрос рассмотрен в гл. 5, посвященной управлению персоналом в научноисследовательских организациях.

34

Выводы

•Инновационным процессом (ИП) называется подготовка

иосуществление инновационных изменений.

•ИП состоят из взаимосвязанных фаз, образующих еди­ ное комплексное целое.

•Результатом ИП является инновация как реализованное использованное изменение.

•Большое значение для осуществления инновационных процессов имеет диффузия — распространение во времени уже однажды освоенной и использованной инновации в новых условиях или местах применения.

•ИП имеет циклический характер.

•Необходимо различать инновации и несущественные ви­ доизменения в продуктах.

•В зависимости от технологических параметров иннова­ ции подразделяются на продуктовые и процессные. По типу новизны для рынка инновации делятся на : новые для отрасли в мире; новые для отрасли в стране; новые для данного предпри­ ятия (группы предприятий).

•В зависимости от сфер деятельности выделяют иннова­ ции: технологические, производственные, экономические, тор­ говые, социальные, в области управления.

•Организационными структурами инновационного ме­ неджмента являются научные организации, венчурные фирмы, фирмы-эксплеренты.

•Фирмы-эксплеренты вступают в партнерские отношения

сфирмами-виолентами, фирмами-патиентами; фирмамикоммутантами.

Вопросы для ПОВТОРЕНИЯ

1.Дайте определение инновации.

2.На какие группы делятся субъекты инновацион­ ного процесса?

3.Дайте определение научной работы.

4.Расскажите о циклах инновационного менедж­ мента.

35

ВФиНАНСОВОПрОМЫШЛЕННАЯ ГруППА

( Ф П Г ) КАК НОВАЯ

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ

СТруКТурА

2 . 1 • ЗНАЧЕНИЕ ФПГ И ПРИНЦИПЫ ИХ ОРГАНИЗАЦИИ

Примером наиболее яркой организационной струк­ туры в экономике России являются финансово-про­ мышленные группы (ФПГ)-

Создание ФПГ связано с необходимостью структур­ ной перестройки экономики и поддержки тех областей национальной экономики, которые могут способство­ вать экономическому росту. Эта новая организационная структура объединяет промышленные предприятия, банки, торговые организации. Характерная особенность финансово-промышленных групп состоит в том, что они функционируют как самостоятельные саморазви­ вающиеся организации.

Рассмотрим принципы формирования финансовопромышленных групп.

Пусть имеется некая технология производства про­ дукции, осуществление которой требует выполнения многих операций (сбор, переработка первичного сырья,

37

изготовление конечной продукции). Есть владелец тех­ нологии. Для обеспечения конечного результата нужно внедрить технологию в производство.

Возникает задача формирования группы предприятий, связанных в единый технологический цикл (техноло­ гическая цепочка — ТЦ). Цепочку формирует управляю­ щая компания финансово-промышленной группы.

Создание технологической цепочки включает этапы:

•определение цели (стратегии);

•изучение технологии;

•подбор предприятий-исполнителей (контрагентов);

•проектирование;

•выбор источника финансирования;

•подбор руководителя проекта;

•контроль результатов.

Прежде всего определяют цель функционирования технологической цепочки.

Для отбора контрагентов необходимо получить и проанализировать информацию о функционировании каждого потенциального участника ФПГ. Эта информа­ ция должна содержать:

•данные о руководстве контрагента;

•номенклатуру выпускаемой продукции;

•финансовую отчетность за предшествующие че­ тыре квартала;

•структуру активов и структуру пассивов;

•данные о состоянии оборудования;

•показатели длительности технологического цикла выпуска продукции у контрагента, которая может быть использована в рамках ТЦ;

•структуру цены на продукцию, которая может быть учтена в рамках ТЦ;

•сведения о наличии связей с другими предпри­ ятиями.

Важное значение для формирования ТЦ имеют ре­ зультаты анализа финансового состояния, структуры активов и оборачиваемости оборотных средств. После детального анализа финансовой отчетности потенци­ альных участников отбирают те предприятия, участие которых в ТЦ представляется целесообразным.

38

Основным при проведении конкурсного отбора контрагентов служит критерий технологической ценно­ сти (Km):

Р

Ктп~ ЗхДТЦ '

где Р — результат производства продукции, которая мо­ жет быть использована в рамках ТЦ (выручка от реали­ зации такой продукции), руб.;

3 — затраты на производство продукции, которая может быть использована в рамках ТЦ (себестоимость), руб.;

ДТЦ — длительность технологического цикла произ­ водства продукции, которая может быть использована в рамках ТЦ, дн.

Кщ характеризует ежедневную эффективность про­ изводства продукции, которая может быть использована в рамках ТЦ.

Для оценки эффективности деятельности предпри­ ятий анализируют фондоотдачу, рассматриваемую как отношение выручки от реализации за квартал к средней квартальной стоимости постоянных активов.

После принятия положительного решения заключа­ ется договор об участии контрагента в ТЦ.

Процесс проектирования ТЦ состоит из нескольких этапов:

1)проектирование производственной схемы;

2)составление календарного плана проекта;

3)проектирование схемы финансовых потоков;

4)составление организационного плана;

5)проектирование эффективности ТЦ.

Итоговым документом первого этапа проектирова­ ния технологической цепочки является производствен­ ная схема, примерный вид которой представлен на рис. 2.1.

Второй этап заканчивается разработкой календар­ ного плана функционирования ТЦ, примерный вид ко­ торого представлен на рис. 2.2.

39