3. Зміст планування. Види планів

Функція ”Планування” відіграє велику роль в координації діяльності підприємства тому, що складання плану завжди розглядається як початковий процес етапу управління. Планування передбачає вибір мети, розробку шляху її досягнення та просування цим шляхом. У менеджменті планування – це конкретизація цілей управління в системі показників господарської діяльності підприємства та розробка тактики виробничої та управлінської діяльності. Планування означає, що хтось повинен вирішити: що, як, коли та ким має бути виконано. Процес планування є інструментом, який допомагає у процесі управлінських рішень. Його мета полягає в забезпеченні нововведень та змін на підприємстві, щоб адекватно реагувати на зміни у зовнішньому середовищі.

Планування як цілеспрямована спеціалізована управлінська діяльність здійснюється на принципах об'єктивності, реалістичності, системності, комплексності, оптимальності, пріоритетності та єдності інтересів фірми, її персоналу і споживачів, збалансованості та обґрунтованості планів, програм, проектів, моделей розвитку, гнучкості шляхів соціально-економічного розвитку.

Передумовою планування є прогнозування. Воно являє собою виявлення об'єктивних (реальних) тенденцій, станів розвитку бізнесу в майбутньому, а також альтернативних шляхів розвитку і термінів здійснення їх. Прогнози будуються відповідно до мети фірми, яка використовується як базис в операціях планування. Прогноз має дати бізнесмену уявлення про напрям розвитку, про способи досягнення мети, про результат його дій. Успіх майбутнього визначає не лише теперішнє, а й минуле. Прогноз в умовах постійно змінюваного середовища є органічною частиною планування. Це положення стосується не лише підприємства в цілому, а й кожного з його структурних елементів.

Планування є головною функцією управління, від якої певною мірою залежать усі інші функції. Менеджер, займаючись управлінням, намічає мету організації та прагне визначити найкращі способи її досягнення. Він аналізує бюджети, інформацію про стан галузі та економіки в цілому, ресурси, що є в розпорядженні підприємства, і ресурси, які воно спроможне придбати. Важливим аспектом планування є ретельне оцінювання вихідних даних. Оскільки підприємство розвивається значною мірою під впливом умов, що склалися в минулому, то зміни їх зумовлюють необхідність нових методів діяльності підприємства. Ця функція вимагає від менеджера володіння аналітичними навичками.

Під плануванням розуміють відокремлений вид управлінської діяльності, який визначає перспективу і майбутній стан організації. Зміст планування як функції менеджменту складається в обґрунтованому визначенні основних напрямків і пропорцій розвитку виробництва з урахуванням матеріальних джерел його забезпечення і попиту ринку. Сутність планування виявляється в конкретизації цілей розвитку усієї фірми і кожного підрозділу окремо на встановлений період; визначенні господарських завдань, засобів їхнього досягнення, термінів і послідовності реалізації; виявленні матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, необхідних для рішення поставлених задач.

Таким чином, призначення планування як функції менеджменту складається в прагненні завчасно врахувати по можливості усі внутрішні і зовнішні фактори, що забезпечують сприятливі умови для нормального функціонування і розвитку підприємств. Воно передбачає розробку комплексу заходів, що визначають послідовність досягнення конкретних цілей з урахуванням можливостей найбільш ефективного використання ресурсів кожним виробничим підрозділом і усією фірмою. Тому планування покликане забезпечити взаємозв’язок між окремими структурними підрозділами фірми, що включають весь технологічний ланцюжок: наукові дослідження і розробки, виробництво і збут. Ця діяльність спирається на виявлення і прогнозування споживчого попиту, аналіз і оцінку наявних ресурсів і перспектив розвитку господарської кон'юнктури. Звідси випливає необхідність поєднання планування з маркетингом і контролем з метою постійного коректування показників виробництва і збуту в зв’язку з змінами попиту на ринку.

Об’єктом планування на підприємстві є його діяльність, під якою розуміють виконання ним своїх функцій. Основними функціями (видами діяльності) підприємства є:

- господарська діяльність, що спрямована на одержання прибутку для задоволення соціальних та економічних інтересів власника майна і членів трудового колективу. Вирішення цього завдання підприємством можливе тільки на основі виробництва і реалізації необхідних суспільству продукції і послуг;

• соціальна діяльність, що забезпечує умови для відтворення працівника і реалізації його інтересів (політика оплати праці, забезпечення безпечних умов усім, хто працює на підприємстві; підготовка, перепідготовка і підвищення кваліфікації кадрів і т. д.);

• екологічна діяльність, що спрямована на зниження і компенсацію негативного впливу виробництва, яке здійснюється на підприємстві, на довкілля. Фінансування цих заходів здійснюється за рахунок власних коштів або інших джерел і має бути чітко пов’язано з основною діяльністю.

У залежності від змісту, цілей і завдань можна виділити наступні форми планування і види планів:

- форми планування в залежності від тривалості планового періоду (перспективне планування (прогнозування), середньострокове планування, поточне (бюджетне, оперативне) планування);

- види планів ( плани виробництва; збуту; матеріально-технічного постачання; фінансовий план; плани виробничого відділення; плани дочірньої компанії).

Рівень і якість планування визначаються наступними найважливішими умовами: компетентністю керівництва фірми на всіх рівнях керування; кваліфікацією фахівців, що працюють у функціональних підрозділах; наявністю інформаційної бази і забезпеченістю комп'ютерною технікою.

Планування спрямоване на оптимальне використання можливостей фірми, у тому числі найкраще використання усіх видів ресурсів і запобігання помилкових дій, що можуть привести до зниження ефективності діяльності фірми.

Планування містить у собі визначення:

- кінцевих і проміжних цілей;

- завдань, вирішення яких необхідно для досягнення цілей;

- засобів і способів їхнього рішення;

- необхідних ресурсів, їхніх джерел і способу розподілу.

У залежності від спрямованості і характеру розв'язуваних задач розрізняють три види планування: стратегічне або перспективне; середньострокове; тактичне або поточне (бюджетне).

Стратегічне планування полягає в основному у визначенні головних цілей діяльності фірми й орієнтоване на визначення намічених кінцевих результатів з урахуванням засобів і способів досягнення поставлених цілей і забезпечення необхідними ресурсами. При цьому розробляються також нові можливості фірми, наприклад, розширення виробничих потужностей шляхом будівництва нових підприємств, придбання устаткування, зміна профілю підприємства, радикальна зміна технології.

Середньострокові плани передбачають розробку у визначеній послідовності заходів, спрямованих на досягнення цілей, намічених довгостроковою програмою розвитку.

Поточне планування полягає у визначенні проміжних цілей на шляху досягнення стратегічних цілей і задач. При цьому детально розробляються засоби і способи рішення задач, використання ресурсів, упровадження нової технології.

У сучасних умовах все більшу увагу приділяють розвитку перспективного планування як інструменту централізованого управління. Таке планування передбачає розробку загальних принципів орієнтації фірми на перспективу (концепцію розвитку); визначає стратегічний напрямок і програми розвитку, зміст і послідовність здійснення найважливіших заходів, що забезпечують досягнення поставлених цілей. Не використовуючи переваг стратегічного планування, фірма й окремі її співробітники будуть позбавлені реального способу оцінки цілей і напряму розвитку підприємства. Процес стратегічного планування забезпечує основу для управління колективом фірм. Можна відзначити, що стратегічне планування стає дедалі більш актуальним і для українських підприємств, що вступають у жорстку конкуренцію як між собою, так і з іноземними компаніями. Перспективне планування допомагає приймати рішення по комплексних проблемах діяльності фірми в міжнародному масштабі:

- визначення напрямків і розмірів капіталовкладень і джерел їхнього фінансування;

- упровадження технічних нововведень і прогресивної технології;

- диверсифікованість виробництва і відновлення продукції;

- форми здійснення закордонних інвестицій в умовах придбання нових підприємств;

- удосконалювання організації управління по окремих підрозділах і кадровій політиці.

Оскільки оцінка перспектив в умовах стихійного розвитку світового ринку вкрай невизначена, перспективне планування не може орієнтувати фірму на досягнення кількісних показників і тому звичайно обмежується розробкою лише найважливіших якісних характеристик, конкретизованих у прогнозах. Через них здійснюється координація перспективних напрямків розвитку всіх підрозділів фірми з урахуванням їх потреб і ресурсів. На основі програми розробляються середньострокові плани, що вже містять не тільки якісні характеристики, але і кількісні показники, деталізовані і конкретизовані з погляду вибору засобів для реалізації цілей, намічених у рамках перспективного планування.

Мета стратегічного планування – дати комплексне наукове обґрунтування проблем, з якими може зштовхнутися фірма в майбутньому періоді, і на цій основі розробити показники розвитку фірми на плановий період. Від стратегічного плану організації залежить її специфіка, індивідуальність, притаманні їй риси, організаційна структура, персонал. Стратегія повинна передбачати можливість її перегляду, модифікації чи трансформування, тобто повинна бути досить гнучкою, а не визначеною раз і назавжди.

Стратегічне планування розраховане на 5 - 10 років, а конкретний його строк залежить від життєвого циклу товару і попиту на продукцію, яка виробляється підприємством. При стратегічному плануванні використовують різні підходи: задовольняючий оптимізаційний, адаптаційний. Самим поширеним є задовольняючий підхід, який ґрунтується на досягненні певного задовольняючого рівня. Оптимізаційний підхід використовується якщо є можливість надати кількісний показник поставленій цілі, що підвищує обґрунтованість планів. Адаптаційний підхід полягає в обов'язковому реагуванні на можливі зміни умов, що протидіятимуть реалізації планів.

Особлива роль в стратегічному плануванні відводиться менеджеру, який повинен:

• постійно враховувати фактор невизначеності та ризику у змінах зовнішнього і внутрішнього середовища;

• здійснювати комплексний аналіз, різних ситуацій (економічної, демографічної, екологічної), сильних і слабких сторін підприємства і його реальних можливостей для опрацювання обґрунтованих рішень;

• в залежності від ситуації перебудовувати організаційну структуру підприємства відповідно до стратегічних цілей і підвищувати відповідальність працюючих у здійсненні стратегічного планування;

• давати постійну оцінку функціонування служб підприємства щодо реалізації стратегічного плану.

Стратегічне планування в загальному вигляді представляє набір дій і рішень, призначених для того, щоб допомогти організації досягти своїх цілей, як перспективних, так і поточних. Воно не враховує деталі, які розраховані на тривалий термін. Специфіка стратегічного планування полягає в наступному:

• значну роль відіграють суб'єктивні ціннісні установки менеджера;

• діапазон альтернатив у стратегічному плануванні значно ширший, ніж в оперативному чи поточному;

• характеризується невизначеністю (ризики оцінити складніше);

• необхідний великий масив інформації про умови навколишнього середовища, у той час, як поточне планування в основному базується на внутрішньому аналізі.

Процес стратегічного планування можна зобразити за допомогою схеми:

Рис. 2.1. Процес стратегічного планування.

Визначення місії фірми. Місія фірми - це її головне призначення, чітко сформульована причина її існування, які і формують основні напрями та орієнтири її діяльності. Місія фірми окреслює межі бізнесу організації, дозволяє уявити можливості фірми та визначитися з тим, на що не треба марно витрачати зусилля.

Визначення цілей діяльності організації. Сформульована місія організації визначає її особливий шлях в бізнесі, напрямок, у якому вона буде рухатися. Зовнішній та внутрішній аналіз показують з чим організація може зустрітися у дорозі, що буде допомагати, а що перешкоджати її діяльності на основі цього і визначаються цілі діяльності організації. В процесі розробки стратегії цілі організації звичайно формулюються у таких термінах:

- прибутковість ( обсяги прибутку; прибуток на інвестований капітал; прибуток до обсягу продажу тощо);

- продуктивність (витрати на виробництво одиниці продукції; продуктивність праці тощо);

- продукція (зміни номенклатури та асортименту; впровадження нових видів продукції тощо);

- ринок (обсяги продукту; частка ринку, яка належить фірмі тощо);

- виробничі потужності;

- персонал (зменшення плинності кадрів; підвищення рівня кваліфікації; покращення умов праці тощо).

З’ясування сильних та слабких сторін організації дозволяє визначити зони:

- підвищеної першочергової уваги (слабкі сторони);

- зони, на які можна спиратися в бізнесі в процесі опрацювання його стратегії (сильні сторони).

Сильні сторони – це особливі, унікальні, оригінальні властивості організації або, щонайменше, якості, які відрізняють її від конкурентів. На такі якості робиться ставка в бізнесі фірми. Слабкі сторони – це якості, яких не вистачає організації проти успішних конкурентів.

Оцінка та аналіз зовнішнього середовища. Під час цього етапу стратегічного планування:

- аналізуємо ряд зовнішніх чинників, які можуть мати вплив на досягнення цілей організації;

- співставляємо чинники, які створюють для нас додаткові можливості, а також ті чинники, які становлять загрозу або спричиняють труднощі;

- визначаємо, як ми можемо використати попередньо визначені можливості, а також, як ми можемо протидіяти загрозам.

Аналіз стратегічних альтернатив та вибір стратегії. Для досягнення однієї і тієї ж самої мети можна застосувати різні способи. Тому виникають два запитання:

1. За допомогою яких способів може бути досягнута мета?

2. Який з цих способів є найкращим?

Відповідаючи на ці запитання керівництво організації опрацьовує декілька варіантів стратегії та вибирає з-поміж них найбільш прийнятний варіант. При цьому організація цілеспрямовано орієнтується на використання власних переваг.

Вибір стратегії поведінки у межах планового горизонту. Тут порівнюються перспективи фірми щодо тих видів діяльності, якими вона займається. Це необхідно для визначення пріоритетів подальшого розвитку і, як наслідок, розподілу ресурсів між різними видами діяльності. Визначення загальної стратегії полягає у виборі одного із можливих напрямів поведінки фірми у майбутньому.

Стратегічне планування має сенс лише тоді, коли воно реалізується. На заключному етапі стратегічного планування організація втілює сформульовану стратегію у повсякденну діяльність шляхом розробки системи тактичних та одноразових планів. Стратегічне планування порівняно з іншими його видами має такі переваги:

• заохочує (змушує) керівників усіх рівнів мислити стратегічно, перспективно;

• здійснює цільову орієнтацію всіх учасників на досягнення генеральної мети, спрямованої в майбутнє, на спільну розробку і виконання будь-якого інноваційного проекту чи програми розвитку організації в цілому;

• веде до чіткої координації зусиль управлінської ланки на різних рівнях організаційної структури;

• змушує керівництво організації чітко визначати завдання кожного структурного підрозділу, як і свої особисті, стосовно здійснення стратегічних цілей;

• веде до встановлення показників діяльності організації як об'єктивної бази для ефективного контролю. Порівняння фактичних значень параметрів із запланованими дає змогу оцінити діяльність організації, динаміку руху до досягнення поставлених стратегічних цілей;

• сприяє посиленню взаємозв'язків і комунікацій між усіма ланками інноваційного управління, між спеціалістами та керівниками, які обіймають різні посади в організаційній структурі, розподілу відповідальності за майбутню діяльність фірми;

• змушує керівництво організації чітко реалізовувати функцію мотивації учасників інноваційної діяльності. Успішне виконання стратегічних завдань і планів є об'єктом особливого стимулювання й основою для взаємних розрахунків, що створює умови для продуктивної діяльності всіх учасників.

Поряд з перевагами стратегічне планування має недоліки, серед яких важливими є:

- стратегічне планування не дає детального опису майбутнього;

- стратегічне планування поки що не має чіткого алгоритму розробки та реалізації плану;

- недостатність інформації для обґрунтування стратегічних рішень, завищування очікувань від нововведень, динамічність і непередбачуваність змін зовнішнього середовища.

- процес стратегічного планування потребує значних витрат ресурсів і часу порівняно з традиційним плануванням.

4. Суть та принципи контролю.

Контроль – це відокремлений вид управлінської діяльності, за допомогою якого керівники організації визначають, наскільки правильні їхні управлінські рішення, а також напрями здійснення необхідних коректив. Контролювання є важливим чинником забезпечення стабільності, передбаченого рівня розвитку економічного суб’єкта, уникнення криз. Важливими елементами контролювання є спостереження за станом суб’єктів економіки, цілеспрямований збір та аналіз інформації про них з метою прийняття оптимальних рішень. Об’єктивність і необхідність контролю як функції менеджменту визначають такі фактори:

• невизначеність середовища (зміна законів, політики, структури організації, технології тощо);

• небезпека виникнення кризових ситуацій;

• доцільність підтримки успіху організацій;

• тиск з боку конкурентів;

• боротьба за ринки збуту.

Контроль - це обов'язкова функція менеджменту, є заключною стадією управлінського процесу і відіграє роль зв'язуючої ланки між керуючою і керованою системами. Для того, щоб контроль відповідав своєму призначенню і реалізовував свої функції, він повинен:

• базуватися на чітко визначених нормативах, гнучких, динамічних технологіях;

• відображати пріоритети організації відповідно до її стратегічного спрямування і діяльності;

• орієнтуватися на досягнення конкретних результатів;

• відповідати основному для організації виду діяльності;

• забезпечувати своєчасність, мобільність, надійність, гнучкість контрольних операцій;

• бути простим і зрозумілим;

• бути економічним (ґрунтуватися на співставленні витрат на його здійснення з досягнутими результатами).

Суб'єктами контролю виступають державні, відомчі органи, громадські організації, колективні і колегіальні органи управління, лінійний і функціональний апарат підприємств та об'єднань.

Об'єктами контролю є: місії, цілі і стратегії, процеси, функції і завдання, параметри діяльності, управлінські рішення, організаційні формування, їх структурні підрозділи та окремі виконавці.

Основна мета контролю полягає у забезпеченні виконання управлінських рішень, успішному здійсненні завдань, а також у попередженні можливих помилок. Контроль є необхідним в силу тих обставин, що на керо­ваний об'єкт завжди діють збурювальні фактори (несприят­ливі погодні умови, несвоєчасна постановка комплектуючих агрегатів, запасних частин, зміна кон'юнктури ринку та ін.), і виникає потреба мати оцінну інформацію, щоб адекватним чином відреагувати на нову ситуацію. Вимоги до контролю закладені у принципах його здійснен­ня, таких як: постійність і оперативність, поєднання пере­вірки зверху і контролю знизу, об'єктивність, масовість, гласність, дієвість, плановість, економічність і науковість.

Принцип постійності і оперативності означає, що конт­роль, як правило, повинен здійснюватися постійно з певними інтервалами часу і обов'язково своєчасно або з деяким випе­редженням. Вимога поєднання перевірки зверху і контролю знизу полягає у широкому залученні до здійснення контроль­них функцій рядових працівників і різних об'єднань грома­дян, поряд із проведенням контролю службовими особами і вищестоящими організаціями.

Принцип об'єктивності вимагає, щоб висновки контроле­рів були аргументованими, будувались на достовірних фактах, встановлених за допомогою доказів і свідчень.

Масовість і гласність передбачає всеосяжність контролю, поширення його на всі види діяльності, структурні підрозділи і усіх працівників, незалежно від виконуваних функцій. При цьому створюються умови, за яких широкій громадськості стає відомо про результати і наслідки перевірок. Дієвість означає, що за результатами перевірок повинні вживатись заходи, спрямовані на ліквідацію виявлених недоліків.

Нарешті, контроль повинен здійснюватися на плановій основі, щоб уникнути як зайвого контролю і залучення великого числа спеціалістів, так і ситуації, коли безконтроль­ними залишаються певні види діяльності або працівники.

Тому контроль повинен виконувати наступні завдання:

• визначити у зовнішньому і внутрішньому середовищах організації фактори, які можуть здійснювати істотний вплив на її функціонування і розвиток, своєчасно на них відреагувати;

• розкрити неминучі в діяльності організації порушення та помилки і оперативно прийняти заходи по їх усуненню;

• оцінка роботи організації та її персоналу за визначений період, ефективності і надійності системи управління нею.

У підсумку, контроль дозволяє запобігти негативних результатів діяльності і створює необхідні передумови для стимулювання персоналу.

Основними функціями контролю є:

• діагностична - ведуча функція, яка передбачає обов'язкову необхідність вивчення стану справ в організації, тобто поставити діагноз;

• зворотного зв'язку - інформація, яка надходить керівнику про хід вирішення задач, дає можливість впливати на процес;

• орієнтуюча - проявляється в тому, що всі питання, які постійно контролює начальник, набуває особливого значення в свідомості виконавців, направляє їх зусилля в першу чергу на об'єкт підвищеної уваги керівника;

• стимулююча - близька до орієнтуючої, але вона направлена не на конкретні роботи, а на виконання і залучення до процесу праці невикористаних резервів, і в першу чергу людських;

• корегуюча - зв'язана з уточненнями, які вносять в рішення на основі матеріалів проведеного контролю;

- педагогічна - контроль, при умілій його побудові, сприяє продуктивній і сумлінній праці.

На практиці використовується багато видів контролю: державний позавідомчий контроль, державний відомчий контроль, незалежний фінансовий контроль (аудит), внутрігосподарсь­кий контроль. Державний позавідомчий контроль здійснюється спеціальни­ми органами державного апарату, діяльність яких поширюється на усі галузі підприємництва незалежно від їх відомчої підпорядкованості: Міністерством фінансів, Державною податковою адміністрацією, Міністерством статистики та ін. Відомчий контроль поширюється лише на конкретні галузі діяльності і виконується спеціальними підрозділами мініс­терств і відомств.

Незалежний фінансовий контроль (аудит) здійснюється на договірній основі спеціальними аудиторськими фірмами з метою встановлення відповідності фінансово-господарських операцій, обліку і звітності чинному законодавству, яке регу­лює економічно-правові відносини і діяльність господарю­ючих суб'єктів. Внутрішньогосподарський контроль здійснюється керівни­ками та спеціалістами, а також виборними органами управ­ління та контролю. Проводиться з метою підтримання організаційної стійкості господарюючих суб'єктів, виявлення відхилень від встановлених планів і програм діяльності та вжиття певних коригуючих дій, усунення недоліків в роботі. Як важливу категорію менеджменту контроль класифікують за різними ознаками:

1. За змістом: фінансовий, виробничий, маркетинговий та ін.

Фінансовий контроль постає як система спостережень, перевірок, досліджень ефективності функціонування та розвитку фінансових ресурсів. Він зорієнтований на фінансову сферу підприємств, фінансові системи інших суб’єктів управлінських рішень, правильність і своєчасність виявлення відхилень, визначення необхідності у корективах тощо.

Виробничий контроль полягає в порівнянні показників виробничого планування із фактичними даними, а також в аналізуванні відхилень. Основними критеріями при цьому є строки виготовлення, якість продукції, ефективність використання виробничих потужностей, аналіз витрат виробництва. За періодичністю виробничий контроль буває регулярним та разовим, зосередженим на внутрішніх і зовнішніх операціях підприємств.

Контроль маркетинговий – це комплекс дій та заходів, пов’язаних з перевіркою рівня реалізації маркетингової концепції підприємства. Основними критеріями при цьому є ефективність рекламної компанії, рівень конкурентоспроможності продукції, якість після продажного обслуговування споживачів, рівень витрат на збут і просування товару тощо.

2. За етапами виробничо-господарської діяльності: попередній, поточний та завершальний.

Попередній контроль здійснюється на вході в систему організації на основі встановлених правил, процедур, норм поведінки тощо. Цей вид контролю використовують щодо людських (трудових), матеріальних, фінансових, інформаційних, енергетичних та інших ресурсів. Основними засобами здійснення попереднього контролю є реалізація певних правил, процедур і ліній поведінки.

Поточний контроль реалізується в процесі виробничо-господарської діяльності. Його характеризують такі особливості:

• управлінська необхідність;

• наявність мети, спрямованість на конкретні робочі місця;

• використання зовнішніх ресурсів для внутрішнього споживання організації;

• націленість на всі види діяльності організації.

Направляючий контроль застосовується від початку практичного здійснення господарської операції і до моменту досягнення необхідного результату. При здійсненні направляючого контролю перевіряється правильність застосування таких видів управлінської діяльності, як організація та мотивація.

Фільтруючий контроль також застосовується при перевірці здійснення господарських операцій. Якщо хід операції не відповідає встановленим нормам, то виконання операції зупиняють до того часу, поки вона не буде відповідати нормам.

Завершальний контроль здійснюють на виході із системи організації. Він необхідний для виявлення рівня досягнутих результатів в організації, забезпечення мотивації (наприклад, при оплаті праці, преміюванні тощо).

3. За рівнем централізації контролю: централізований та децентралізований.

Централізований контроль визначається як цілеспрямована діяльність спеціалізованих контрольних служб, заснована на використанні суворих правил, інструкцій, жорстких нормативів. Його особливістю є послідовний, спрямований на суб’єкт вплив «зверху до низу»; здебільшого йому властива закритість інформації.

Децентралізований контроль ґрунтується на соціальних нормах, цінностях, традиціях, корпоративній культурі. Значною мірою він зорієнтований на самоконтроль та внутрігруповий контроль, що здійснюється на засадах соціальної взаємодії. Йому властива прозорість інформації про цілі, засоби, терміни проведення контролю. Не менш важливою його особливістю є і забезпечення двостороннього впливу.