2. Змістовні теорії мотивації

Методи і способи мотивації пройшли довгу історію еволюційного розвитку Упродовж багатьох років була домінуючою модель грубого фізичного примусу до праці, а вже потім – моделі економічної необхідності і стимулювання праці відповідно до її продуктивності.

Оплата та продуктивність праці повинні бути взаємопов’язані. Повна компенсація за витрачені зусилля, враховуючи заробітну плату, має відображати реальний внесок працівника у кінцеві результати діяльності організації.

Для встановлення пропорцій використання внутрішніх і зовнішніх винагород у процесі мотивації адміністрація повинна визначити і чітко уявити потреби своїх працівників. У цьому і полягає основна мета змістовних теорій мотивації. Змістовні теорії мотивації визначають потреби, які спонукають людей до дії, особливо при визначенні об­сягу і змісту роботи. Основоположниками змістовних теорій мотивації були Абрахам Маслоу, Фредерік Герцберг і Девід МакКлелланд.

Одним із біхевіористів, який розглянув мотивацію, як цілісне, складне і багатоаспектне явище, був А. Мас­лоу. Це була одна з перших спроб класифікації людських потреб за ступенем їх впливу на поведінку. В теорії мотивації про ієрархію потреб А. Маслоу робиться наголос на два напрямки:

1. Людина завжди терпить потребу в чому-небудь і її запити залежать від того, що вона вже має.

2. Потреби людини розміщуються за ступенем важ­ливості. Як тільки задовільниться одна потреба, вини­кає друга, яка теж потребує задоволення, потім третя і т.д.

Рис. 7.1. Ієрархія потреб А. Маслоу

А. Маслоу визначив наявність п'яти базових рів­нів потреб, які можна розмістити у вигляді ієрархічної структури (мал. 1).

Ці п'ять рівнів потреб властиві кожній людині і визначають її поведінку. А. Маслоу стверджує, що пот­реби вищого рівня не будуть мотивувати людину, доки не будуть задоволені потреби нижчих рівнів. Надамо характеристику кожному рівню потреб.

1. Фізіологічні потреби. Ця категорія потреб скла­дається із першочергових потреб людського організ­му, таких як їжа, повітря, вода, житло, секс. Фізіо­логічні потреби будуть домінувати і якщо вони не будуть задоволені, то ні одна інша потреба не буде служити фундаментом мотивації.

2. Потреби в безпеці і в захисті. Коли певним чином задоволені фізіологічні потреби, очікується за­доволення потреб наступного, вищого рівня. Потреби в безпеці, і захисті включають захист від фізичних пошкоджень, хвороб, економічних бід і несподіванок. З точки зору менеджменту, потреба в захисті прояв­ляється в спробах працівників забезпечити безпеку праці і отримати допоміжні пільги.

3. Соціальні потреби. Ці потреби пов'язані із соціальним змістом людини і її потребою в спілку­ванні і коханні. Незадоволення потреб цього рівня може вплинути на душевний стан людини. Разом з тим, щоб реалізувати соціальні потреби, людина по­винна задовольнити потреби нижчих рівнів.

4. Потреба в повазі. Ця потреба включає в себе усвідомлення своєї значимості для інших людей. За­доволення цієї потреби надає відчуття впевненості в собі і в престижі.

5. Потреба в самовизначенні. А. Маслоу визна­чає цю потребу як «бажання стати все більше тим, чим він і є, і стати всім, чим він здатен стати». Це означає, що особистість бажає сповна реалізу­вати всі можливості свого таланту і здібностей. А. Мас­лоу відмічає, що задоволення потреби в самовизначен­ні можливе тільки тоді, коли задоволені всі попередні потреби.

Теорія потреб А. Маслоу — важливий внесок в розуміння того, що лежить в основі прагнення людей до праці. Менеджери різних рівнів стали розуміти, що мо­тивація людей визначається широким спектром їх потреб. Для того, щоб мотивувати конкретну людину, ме­неджер повинен дати їй можливість задовольнити най­важливіші потреби при допомозі таких дій, які сприя­ють досягненню мети всієї організації. Слід відмітити, що теорія потреб А. Маслоу не враховує індивідуальні відмінності людей, тому менеджери повинні знати, що мотивує конкретну людину в системі внутрішніх і зов­нішніх винагород, і які потреби спонукають її до дії.

Доповнюючи теорію потреб А. Маслоу, Д. МакКлелланд зробив основний наголос на потребах вищих рівнів. Він вважав, що людям притаманні три потреби: влади, успіху і причетності.

Потреба влади виражається через бажання впли­вати на інших людей.

Потреба успіху задовольняється не проголошен­ням успіху людини, а процесом доведення роботи до успішного кінця.

Потреба причетності задовольняється налагоджен­ням дружніх стосунків і допомогою іншим людям.

Дослідження МакКлелланда показали, що люди з потребами в успіху (досягненнях) найбільш мотивовані роботою, яка:

– передбачає особисту (персональну) відповідальність виконавця;

– має чіткий, ясний і швидкий зворотній зв’язок (щоб можна було зробити висновок про прогрес у виконанні роботи);

– характеризується помірним ступенем ризику (ймовірність успіху/невдачі 50:50). Робітники з потребами в успіху не азартні гравці, які покладаються на випадок в досягненні успіху, але й не ті, хто вибирає легкі завдання, які не дозволяють реалізувати себе. Люди з високими потребами у владі отримують задоволення в ситуаціях, коли несуть відповідальність за дії та поведінку інших людей. Вони віддають перевагу посадам, для яких типові ситуації конкуренції або орієнтації на статус. Вони сконцентровані на зростанні свого впливу, підвищенні власного престижу шляхом підвищення ефективності своєї діяльності. Люди з високими потребами в приналежності потребують дружніх стосунків, віддають перевагу ситуаціям кооперації, а не конкуренції, і потребують взаємовідносин з високим ступенем взаємного порозуміння. Маніпулюючи цією потребою менеджери створюють почуття сильного командного духу колективу. За результатами своїх досліджень Д МакКлеланд зробив такі висновки:

1. Люди з високою потребою в успіху досягають гарних результатів в підприємницькій діяльності, в управлінні власним бізнесом, в управлінні самостійними одиницями в рамках великих (крупних) компаній.

2. Висока потреба успіху не є обов’язковою рисою гарного менеджера.

3. Потреби в приналежності і у владі тісно пов’язані з успіхом в управлінні. У ефективних менеджерів спостерігаються високі потреби у владі і значно менші – в приналежності.

4. У підлеглих необхідно стимулювати потреби в успіху (досягненнях).

Однією з найпопулярніших концепцій мотивації є концепція Ф. Герцберга, який подав ідею стимулю­ючого характеру самої праці. Ця теорія одержала наз­ву теорії мотивації про два фактори. Ф. Герцберг про­вів серію оригінальних досліджень з двомастами інже­нерами і бухгалтерами, звертаючись до них з прохан­ням детально описати ті випадки, коли вони відчували особливо добрі і особливо погані почуття до своєї пра­ці. Одержані відповіді, за поданням Ф. Герцберга, мож­на розділити на дві категорії, які він назвав «гігієніч­ними факторами» і «мотиваційними факторами».

«Гігієнічні фактори» пов'язані з навколишнім се­редовищем, в якому проходить процес самої праці, а мотивація - із самим характером праці. Згідно теорії Ф. Герцберга, при відсутності або при недостатньому ступені присутності «гігієнічних факто­рів» у людини виникає незадоволення роботою. Разом з тим, наявність їх не є мотивацією, але в певній мірі викликає задоволення. Ф. Герцберг виділив десять таких факторів підтримки:

1. Політика фірми і управління справами.

2. Технічне керівництво.

3. Міжособисті відносини з безпосереднім керів­ником.

4. Міжособисті відносини з колегами.

5. Міжособисті відносини з підлеглими.

6. Заробітна плата.

7. Охорона праці і гарантії зайнятості.

8. Особисте життя.

9. Умови праці.

10. Статус і суспільне положення.

За Ф. Герцбергом наявність «гігієнічних факторів» не буде мотивувати працівників, а тільки запобігатиме виникненню почуття незадоволення роботою.

Для того, щоб досягти мотивації, треба забезпечи­ти наявність не тільки гігієнічних, а мотиваційних факторів. Ф. Герцберг вважає, що дійсно мотивацій­ними факторами є:

1. Досягнення і особистий успіх.

2. Признання.

3. Просування в посаді.

4. Сама праця.

5. Можливість особистого росту.

6. Відповідальність.

Звідси робиться висновок, що цікава і змістовна праця, яка дозволяє добитись успіху і дає винагороду у вигляді признання і підвищення службового статусу, може стимулювати ріст продуктивності праці. Ця дум­ка Ф. Герцберга разом із конкретним методом, розроб­леним на її основі, а саме — методом «збагачення ро­біт», отримала широке розповсюдження в науці і прак­тиці менеджменту. Метод "збагачення праці" побудований на припущенні, що робітники повинні бути особисто зацікавлені в виконанні тієї чи іншої роботи. Для створення ситуації особистої зацікавленості необхідно, щоб будь-яка виконувана робота відповідала трьом таким вимогам:

1) робота має бути значущою, тобто робітник на закладі власної системи цінностей повинен розуміти важливість виконання саме цієї роботи. Іншими словами, робота повинна:

- пред’являти до робітника певні вимоги, щоб мобілізувати його здібності;

- повинна мати певну завершеність, тобто мати якийсь конкретний результат;

2) виконання роботи має передбачати певну частку відповідальності виконавців. Ступінь цієї відповідальності визначає інтерес робітника до виконуваної ним роботи. Зокрема, робітнику необхідно надати:

- свободу дій в процесі плануванні його роботи;

- можливість вибору способу виконання тих чи інших операцій; - певну свободу і незалежність від дріб’язкової опіки і жорсткого контролю з боку керівника;

3) наявність зворотного зв’язку. При цьому суттєвим є як спосіб, так і оперативність отримання робітником інформації про результати і якість його праці.

Між теоріями мотивації А. Маслоу і Ф. Герцберга багато спільного. Підтримуючі фактори Ф. Герцберга — це приблизний еквівалент потреб нижчого рівня по А. Маслоу, а мотиваційні фактори Ф. Герцберга знахо­дяться на вищих рівнях моделі А. Маслоу. Крім цього, модель Ф. Герцберга доповнює модель А. Маслоу, оскільки розкладає п'ять рівнів потреб на дві категорії, пов'язані з працею: підтримка і мотивація. Слід відзначити, що висновки Ф. Герцберга в ці­лому обгрунтовані, однак в наступних дослідженнях не повністю вдалося їх підтвердити.

М. Майерс, використовуючи ті ж самі методи, що й Ф. Герцберг, запропонувавши три питання, які треба знати кожному менеджерові, наділеному відповідаль­ністю за мотивацію підлеглих.

1. Що спонукає працівників ефективно працюва­ти? Це праця, яка ставить проблеми, дозволяючи від­чути досягнення результатів, відповідальність, ріст і просування по службі, радість від самої праці і приз­нання.

2. Що не задовольняє працівників? Це правила відносно праці, оплата праці і пільги, права вищого по рангу.

3. Коли працівники відчувають незадоволення? Коли зникають можливості для здійснення досяг­нень і вони стають більш чуйними до свого оточення і починають шукати недоліки.

Хоча змістовні теорії мотивації і зробили важли­вий внесок у розуміння мотивації, ці теорії не врахову­ють багато змінних, які визначають ситуації, пов'язані з нею. Необхідність роз'яснення механізму мотивації з урахуванням поведінських аспектів і параметрів зов­нішнього середовища, призвела до виникнення проце­суальних теорій мотивації.