Контрольні запитання

1. Виділіть суть організаційного розвитку та ефективності менеджменту.

2. Охарактеризуйте основні види ефективності менеджменту.

3. Проаналізуйте особливості зовнішньоекономічної діяльності підприємства.

4. Охарактеризуйте основні принципи здійснення зовнішньоекономічної діяльності.

Лекція 4. Організаційне проектування робочих місць а апараті управління

План.

1. Поняття функції організації взаємодії.

2. Організаційна структура та принципи її формування

3. Класифікація організаційних структур.

1. Поняття організації взаємодії

Організація взаємодії – це відокремлений вид управлінської діяльності, який відображає процес створення структури управління підприємством. Умовами виконання функції організації є: затвердження структури виробництва, структури органів управління, схеми взаємозв’язків між підрозділами; регламентація функцій, робіт і операцій, встановлення прав та обов’язків органів управління і службових осіб; затвердження положень, інструкцій; підбір, розстановка кадрів і формування штатів працівників у керуючій і керованій системах.

Виділяють два основних елементи в організації управління. Пер­ший - організація взаємодії та розподіл повноважень, другий - по­будова організаційних структур управління підприємством. Ці еле­менти взаємопов'язані та взаємозумовлені. Організація взаємодії та повноважень ґрунтується на взаємовід­носинах повноважень, які пов'язують вищі рівні управління з ниж­чими і забезпечують можливість розподілу і координації завдань.

Повноваження — це обмежене право використовувати ресур­си підприємства (матеріальні, фінансові, трудові та ін.) і спрямо­вувати зусилля підлеглих працівників на виконання встановлених завдань. Повноваження делегуються посаді, а не особі, яка займає її в даний момент. В організації межі повноважень визначаються політикою, процедурами, правилами та посадовими інструкціями, які викладаються письмово або передаються підлеглому усно.

У свою чергу, відповідальність - це покладений на посадову особу обов'язок виконувати поставлені завдання і забезпечувати їх позитивне розв'язання. Відповідальність має подвійну властивість. З одного боку, посадова особа, що приймає повноваження, одночасно отримує у повному обсязі і відповідальність. З іншого, за керівником, який делегує повноваження, повністю зберігається відповідальність. Такий подвійний характер відповідальності забезпечує якісне виконання повноважень. Насамперед відповідає менеджер, який делегує повноваження.

Делегування повноважень є основним процесом, з допомо­гою якого керівництво встановлює формальні взаємовідносини працівників в організації. Делегування є передачею завдань і пов­новажень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Кла­сик менеджменту Мері Фолліт вказувала, що делегування - це спосіб домогтися виконання роботи іншими людьми. З іншого боку, делегу­вання - це акт, який перетворює людину в керівника.

З огляду на це сучасний менеджер, проектуючи організацію, повинен враховувати існуючі тенденції до децентралізації в управлінні, делегуючи частину своїх повноважень на нижчі рівні управління. Делегування повноважень може бути:

- тривалим (керівник доручає працівнику самостійно виконувати завдання). У такому разі завдання оформляють як посадові обов'язки;

- частковим (разовим) дорученням (саме завдання залишається у функціональній сфері керівника).

Ефективне делегування має такі переваги:

- розширює можливості керівника у вирішенні важливих справ, звільняючи його від рутинної роботи;

- стимулює розвиток здібностей, ініціативи, самостійності та компетенції підлеглих, сприяє застосуванню їх професійних знань і досвіду;

- підвищує оперативність прийняття та обґрунтованість управлінських рішень, оскільки їх приймають на тому рівні, де відомі подробиці виконуваної роботи;

- позитивно впливає на мотивацію праці підлеглих, на їх задоволення роботою. Проте делегування повноважень не завжди однозначно сприймають підлеглі. У них може виникати сумнів, чи не перекладає керівник на них виконання своєї роботи. З огляду на це делегування можна здійснювати лише за таких умов:

- якщо у менеджера надто багато роботи і він не може ефективно виконати її сам;

- якщо завантаження менеджера поточними справами перешкоджає вирішенню системних чи концептуальних завдань організації;

- якщо менеджер хоче дати підлеглому змогу розвиватися;

- якщо менеджер впевнений, що підлеглий зможе виконати роботу належним чином.

Для забезпечення успішної діяльності організації необхідне розуміння підлеглими завдань керівника, з одного боку, і вміння керівника делегувати повноваження — з іншого..

Основними причинами небажання керівників делегувати свої повноваження є:

- перебільшення власної значущості, тобто дотримання принципу «я це зроблю краще»;

- здатність керувати;

- брак довіри до підлеглих;

- страх ризику;

- відсутність вибіркового контролю для попередження керівництва про можливу небезпеку.

Небажання підлеглих брати на себе відповідальність пов'язане з: відсутністю ініціативи, страхом перед необхідністю самостійно вирішувати проблему; панічним ставленням до можливої критики; браком необхідної інформації і ресурсів; перевантаженістю роботою; невпевненістю в собі; відсутністю додаткових стимулів.

Здатність керівника делегувати повноваження залежить від уміння:

- підібрати виконавця;

- подолати опір підлеглого;

- зацікавити підлеглого у виконанні дорученої роботи;

- чітко визначити межі, в яких підлеглому можна приймати самостійні рішення;

- проконтролювати виконання роботи.

При делегуванні повноважень слід впевнитись у тому, чи розуміє підлеглий, чого саме від нього вимагають:

- для чого роботу необхідно виконати;

- чому саме йому доручають її виконання;

- у які терміни робота мусить бути виконана;

- на які самостійні рішення він має право;

- на який попередній досвід він може спиратися;

- які звіти про роботу він зобов'язаний представити;

- на які засоби і яку допомогу він може розраховувати;

- яким чином менеджер спостерігатиме за виконанням роботи.

Повноваження визначаються політикою, процедурами, правилами тощо і є ширшими на високих рівнях управління. Повноваження зале­жать також від традицій, моралі, культури, звичок, обрядів, особливос­тей побудови організації тощо. У менеджменті розрізняють лінійні і функціональні повноваження.

Делегування лінійних і функціональних повноважень вима­гає ефективних мотивацій, впливу, керівництва (лідерства), кому­нікацій, контролю тощо. Тому у підпорядкуванні керівника мо­жуть знаходитись чотири типи апарату:

- обслуговуючий, який виконує певні конкретні функції (плановий відділ, відділ кадрів, конструкторський відділ, відділ праці та заробіт­ної платні, бухгалтерія, відділ збуту, відділ постачання тощо);

- консультативний, який формується з консультантів керівника, що спеціально запрошені на постійну або тимчасову роботу;

- особистий, тобто працівники, які безпосередньо співпрацюють з керівником (секретар, референт, помічник та ін.);

- інформаційний, який надає керівнику усі необхідні комунікаційні послуги.

Основними факторами, що перешкоджають активному делегуванню повноважень є:

1. Недовіра до підлеглих, тобто відсутність у менеджера впев­неності у тому, що вони якнайкраще виконають доручену їм робо­ту. Можна також передбачити реальний опір частини персоналу розширенню своїх повноважень.

2. Недооцінювання здібностей підлеглих. Дуже часто вона має апріорний характер, тобто, не випробувавши підлеглих в умовах самостійної роботи і підвищеної відповідальності, менеджер вважає за неможливе делегувати їм навіть незначну частину своїх прав. Недооцінювання можливостей підлеглих виникає нерідко з упев­неності менеджера в тому, що, по-перше, прийняті ним рішення завжди оптимальні, а по-друге, що він сам зможе виконати роботу або завдання краще, ніж підлеглі. Таке переоцінювання своїх мож­ливостей призводить до постійної зайнятості менеджера, без­діяльності і безініціативності підлеглих.

3. Бажання керівника самому брати участь у розв'язанні всіх конфліктів і виробничих колізій. Як правило, такий стиль роботи малоефективний, призводить до втрати відчуття перспективи, при­гнічення активності працівників, величезної завантаженості менед­жера.

4. Неправильне розуміння престижності. Деякі менеджери вважають, що вони повинні знати все про свою організацію (під­приємство) і на вимогу вищої організації дати негайно вичерпну інформацію з будь-якого питання. Проте менеджер не може і не повинен знати все. Він зобов'язаний розв'язувати найважливіші проблеми, що визначають діяльність організації.

5.  Дріб'язкове оцінювання підлеглих, у тому числі менеджерів підрозділів, бажання першого менеджера постійно вникати в усі деталі і поодинокі моменти роботи, викорінення спроб робити будь-що не так, як він вважає за потрібне. Постійні зауваження, вказів­ки в процесі оперативної роботи призводять до втрати самостій­ності, зменшення ініціативи і відповідальності працівника за справу.

6.  Прагнення до влади, небажання поступитися частиною своїх прав, впевненість, що делегування повноважень, довіра до підлег­лих, спирання на них знижують роль менеджера в управлінні, не сприяють зростанню його авторитету.

7.  Наявність несанкціонованих завдань має місце тоді, коли один функціональний менеджер (наприклад, менеджер відділу мар­кетингу, головний бухгалтер) прагне доручити виконання несанкці­онованих першим менеджером організації завдань іншим підрозді­лам. Така практика дезорганізує роботу апарату управління, порушує принцип єдиноначальності, знижує ефективність контролю.

8.  Спроби підлеглих покласти свої функції на безпосередніх менеджерів (делегування знизу). Цей прийом відхилення від ро­боти може набувати різних форм: непередбачене погодження, на­рікання на незнання проблеми (джерел, документів, людей, обста­вин тощо), посилання на невдачу, яка мала місце в минулому при виконанні аналогічного завдання, відсутність контактів з людьми, від яких залежить розв'язання.

9. Побоювання викликати незадоволення підлеглих внаслідок покладання на них додаткових обов'язків, з одного боку, і невпев­неність у собі, з другого, спричинюють у менеджера намагання ро­бити якнайбільше самому, виявляючи мінімум довіри до своїх співробітників. Негативним є також побоювання помилок, які бу­вають на перших етапах делегування.

2. Організаційна структура та її аспекти

Структура, яка відображає синтез взаємозв'язків різних елементів, що функціонують для досягнення встановленої мети, називається організаційною. Отже, організаційна структура будь-якої системи пов'язана з досягненням її глобальної мети.

Згідно з іншим визначенням, організаційна структура — це конструкція організації, на основі якої здійснюється управ­ління фірмою. Ця конструкція має або формальний, або нефор­мальний вираз і охоплює два аспекти:

1) канали влади та комунікації між різними адміністра­тивними службами та працівниками;

2) інформацію, яка передається цими каналами.

Організаційна структура управління визначається як склад, взаємозв'язки та супідрядність організаційних одиниць (підрозділів) апарату управління, які виконують різні функції управління організацією (підприємством).

Згідно з цим визначенням, основними елементами орга­нізаційної структури управління є:

1) склад та структура функцій управління;

2) кількість працівників для реалізації кожної управлін­ської функції;

3) професійно-кваліфікаційний склад працівників апара­ту управління;

4) склад самостійних структурних підрозділів;

5) кількість рівнів управління та розподіл працівників між ними;

6) інформаційні зв'язки.

На побудову організаційних структур управління впливає система факторів, що стосується також об'єкта і суб'єкта управління. Серед факторів розрізняють групу регульованих і нерегульованих, а також таких, що виявляють безпосередній або опосередкований вплив. До найвагоміших факторів належать:

- обсяг виробничої діяльності фірми;

- виробничий профіль фірми;

- характер продукції, що виробляється, та технології її виробництва;

- сфера інтересів фірми;

- масштаби зарубіжної діяльності та форми її здійснення;

- характер об'єднання.

Теорія менеджменту виділяє два класи організаційних структур управління виробництвом:

1. бюрократичні структури;

2. адаптивні структури.

Рис. 4. 1. Типи та види організаційних структур управління

Ці структури дозволяють мобілізувати людську енергію і кооперувати працю людей у вирішенні складних проектів, у масовому і крупносерійному виробництві. Однак їм притаманні недоліки, особливо помітні в контексті сучасних умов і завдань економічного розвитку. Бюрократичні організаційні структури характеризуються високим рівнем розподілу праці, розвинутою ієрархією управління, наявністю численних правил і норм поведінки персоналу, підбором кадрів за діловими та професійними якостями.

Очевидно, що бюрократичний тип структури не сприяє росту потенціалу людей, кожний з яких використовує тільки ту частину своїх здібностей, що безпосередньо потрібна для вико­нуваної роботи. Ще одна вада структур бюрократичного типу — немож­ливість з їх допомогою керувати процесом змін, спрямованих на удосконалювання роботи. Функціональна спеціалізація еле­ментів структури приводить до того, що їх розвиток характе­ризується між окремими частинами структури, непогодженість у їх дії й інтересах сповільнює прогрес в організації.

Адаптивні (органічні) організаційні структури розробля­ються та впроваджуються з метою забезпечення можливостей реагувати на зміни зовнішнього середовища та впроваджувати нову наукомістку технологію. Однак адаптивні структури не можна в будь-якій ситуації вважати більш ефективними, ніж бюрократичні.

Проектування та раціоналізація діючих організаційних структур управління можуть відбуватися лише на чітко науковій методологічній основі, якою є система принципів формування організаційних структур управління. Розглянемо такі принципи:

1) єдності мети, що передбачає наявність чітко сформульованої мети або цілей фірми;

2) первинності функцій і вторинності структурах побудова організаційної структури має базуватися на наявності складу та змісту функцій управління;

3) функціональної замкненості підрозділів апарату управління: коло завдань для кожного структурного підрозділу має бути чітко орієнтованим на досягнення мети управління з відповідної функції;

4) простоти організаційної структури; чим простіше та чіткіше побудовано структуру управління, тим легше персоналові зрозуміти і пристосуватися до певної форми управління й активно брати участь у реалізації мети фірми;

5) єдності розпорядництва: працівник повинен отримувати накази лише від одного начальника;

6) визначення оптимальної норми керованості, тобто чисельність підлеглих, підпорядкованих одному керівникові, має бути обмеженою;

7) установлення оптимального співвідношення централізованих і децентралізованих форм управління, в усіх організаціях є певний рівень децентралізації, оскільки абсолютна централізація практично неможлива;

8) зворотного зв'язку, допомогою якого забезпечується можливість здійснення постійного контролю за результатами функціонування системи та створюються умови для її корегування;

9) відповідності, згідно з яким обсяг повноважень має відповідати делегованій відповідальності.

Тому, організаційна структура повинна:

- відображати цілі і завдання організації, підпорядковуватись виробництву і змінюватись разом з ним;

- відображати функціональний розподіл праці і обсяг повноважень працівників управління, які визначаються політикою, процедурами, правилами, посадовими інструкціями;

- відповідати соціально-культурному середовищу і умовам в яких вона буде функціонувати.

3. Класифікація організаційних структур.

Організаційні структури створюють з метою забезпечення координації і контролю діяльності підрозділів фірми та її співробітників. Вони відрізняються між собою складністю (мірою розподілу діяльності за певними функціями), формалізацією (ступенем використання встановлених правил і процедур), співвідношенням централізації та децентралізації (рівнями, на яких приймаються управлінські рішення). Роботу кожного підрозділу організації слід організувати так, щоб була повною мірою забезпечена її діяльність. Кількість підрозділів збільшується при зростанні масштабів діяльності та її урізноманітненні і зменшується за невеликих обсягів робіт. У такому разі значно розширюється коло повноважень управлінських працівників, їх відповідальність за кінцеві результати роботи. Важливо досягти оптимального співвідношення між повноваженнями працівників та їх спроможністю виконувати необхідний обсяг робіт. Це можливо через раціоналізацію поділу видів діяльності і їх закріплення за певними організаційними підрозділами. Основними типами бюрократичних структур управління виділяють ієрархічні, що мають багато різновидів. Зокрема, лінійний тип організаційної структури управління характе­ризується лінійними формами зв'язку між ланками управління і, як наслідок, концентрацією всього комплексу функцій управлін­ня та вироблення управлінських дій в одній ланці управління (рис.6.2).

Рис. 4.2. Лінійний тип організаційної структури управління

Лінійна структура управління складається зі взаємопідпорядкованих органів у вигляді ієрархічної драбини. Кожен управлінець підпорядковується тільки одному менеджеру, і всі зв'язки з вищими рівнями управління відбуваються через нього.

Ця структура характеризується простотою, чіткістю і зрозумілістю взаємин ланок и працівників управління. Але у зв'язку з тим, що лінійна структура вимагає надто високої ком­петентності керівника з усіх питань, то вона може використо­вуватися лише в умовах відносно простої системи організації з постійними умовами, завданнями і функціями менеджменту.

Таблиця 4.1 Переваги та недоліки лінійних організаційних структур управління

Переваги	Недоліки
1. Встановлення чітких і простих зв¢язків між підрозділами	1.Високі вимоги до керівника, який повинен мати різнобічні знання і досвід з усіх функцій управління, що в свою чергу обмежує можливості керівника ефективно управляти.
2.Єдність і чіткість розпорядництва	2.Перевантаження інформацією, безліч контактів з підлеглими
3.Узгодження дій виконавців	3.Відсутність спеціалістів з окремих функцій управління.
4.Підвищення відповідальності керівника за результати діяльності	4.Невідповідність до зростаючих умов сучасного виробництва.
5.Оперативність у прийнятті рішень
6.Особиста відповідальність керівника за кінцеві результати.

Для функціональної структури управління характерне створення, структурних підрозділів, кожен з яких має свої чітко визначені, кон­кретні завдання й обов'язки. Отже, в умовах даної структури кожен ор­ган управління, а також виконавець спеціалізований на виконанні окре­мих видів управлінської діяльності (функцій). Створюється апарат фахівців, що відповідають тільки за визначену ділянку роботи. Виконання вка­зівок функціонального органу в межах його компетенції є обо­в'язковим для виробничих підрозділів. Таким чино, в основі функціональної структури управління лежить принцип повного розпорядництва (рис. 6.3).

Рис. 4.3. Функціональний тип організаційної структури управління виробництвом

Функціональна організація існує поряд з лінійною, що створює подвійне підпорядкування для виконавців. Подвійне підпорядкування має за мету інтегрувати функції на кожному рівні управління та спеціалізувати їх за окремими ланками.

Таблиця 4.2 Переваги та недоліки функціональних організаційних структур управління

Переваги	Недоліки
1.Висока компетентність спеціалістів, які відповідають за здійснення конкретних функцій.	1.Відсутність взаєморозуміння та єдності між працівниками функціональних служб.
2.Можливість централізованого контролю стратегічних результатів	2.Зменшення рівня відповідальності виконавців за роботу через подвійне підпорядкування.
3.Відповідність структури до стратегії.	3.Порушення принципів єдиноначальності.
4.Легке реагування на потреби створення нових функціональних служб.	4.Переенсення відповідальності за прибутки на вищі рівні управління.

Спроба подолання недоліків лінійної і функціональної структури привела до виникнення комбінованих структур управ­ління.

Лінійно-функціональна структура передбачає те, що штабні (функціональні) служби отримують повноваження управління службами нижчого рівня, які виконують відповідні спеціальні функції. Однак делегуються не лінійні, а функціо­нальні повноваження (рис. 6.4).

Рис. 4.4. Лінійно – функціональний тип структури управління виробництвом.

Багаторічний досвід використання лінійно-функціональ­них структур керування показав, що вони найбільш ефективні там, де апарат керування змушений виконувати безліч рутин­них, часто повторюваних процедур і операцій при порівняльній стабільності управлінських завдань і функцій: за допомогою твердої системи зв'язків забезпечується чітка робота кожної підсистеми й організації в цілому. Водночас виявилися й істотні недоліки, серед яких у першу чергу визначають такі: несприйнят­ливість до змін, особливо під впливом науково-технічного і технологічного прогресу; системи відносин між ланками і пра­цівниками апарата керування, зобов'язаними суворо дотриму­ватись правил і процедур; повільну передачу і переробку інфор­мації через безліч погоджень (як по вертикалі, так і по горизон­талі); уповільнення процесу управлінських рішень.

Аналогічні характеристики має і так звана лінійно-штабна структура керування, теж побудована за принципом функціо­нального поділу управлінської праці, використовуваного у штабних службах різних рівнів. Головне завдання лінійних керівників тут - координувати дії функціональних служб і направляти їх у русло загальних інтересів організації.

У лінійно-штабній структурі при лінійних керівниках створюються штаби (служби), які спеціалізуються на виконанні певних управлінських функцій. Вони не мають права прийма­ти управлінські рішення, а сприяють розробці необхідних положень у межах конкретної функції управління, які забезпечать підготовку якісних рішень. Ці рішення у результаті прийматиме лінійний менеджер і передавати їх для виконання. Не слід забу­вати, що лінійно-штабна структура має тенденцію до збіль­шення штабів штабних служб.

Ще одним різновидом бюрократичного типу є структура, що у зарубіжній літературі одержала назву дивізіональної. Прагнучи підвищити гнучкість і пристосування до змін у зов­нішньому середовищі, найбільші компанії почали виділяти зі свого складу виробничі відділення з наданням їм визначеної са­мостійності у здійсненні оперативного керування. При цьому всі найважливіші загальнокорпоративні функції керування за­лишалися у віданні центрального апарату керування, що роз­робляв стратегію розвитку організації в цілому, вирішував про­блеми інвестування, наукових досліджень і розробок і т.п.

Ключовими фігурами в керуванні організаціями з диві­зійною структурою стають не керівники функціональних під­систем, а керуючі виробничими відділеннями. Структурування організації за відділами відбувається, як правило, по одному з трьох критеріїв: за видами продукції, що випускається, чи на­даних послуг (продуктова спеціалізація), за орієнтацією на ті чи інші групи споживачів (споживча спеціалізація). Такий підхід забезпечує більш тісний зв'язок зі споживачами і ринком, істотно прискорюючи реакцію організації на зміни, що відбу­ваються у зовнішнім середовищі (див. рис. 6.5).

Світова практика показала: із впровадженням дивізійних принципів структура керування організацією (та її філіали) у своїй основі залишається лінійно-функціональною, але одно­часно посилюється її ієрархічність, тобто управлінська вертикаль. У результаті істотно зменшується навантаження на верхній ешелон керування, що зосереджується на стратегічному менеджменті організації в цілому. Водночас окремі організації, що знаходять оперативно-господарську самостійність, починають працювати як «центри прибутку», що активно використовують надану їм волю для підвищення ефективності своєї діяльності.

Рис 4.5. Дивізійна структура управління.

І все-таки в цілому структура керування виявляється ускладненою, насамперед за рахунок проміжних (середніх) рівнів менеджменту, створених для координації роботи різних відділень. Дублювання функцій керування на різних рівнях при­звело до росту витрат на утримання управлінського апарату.

Продуктовий тип передбачає створення в структурі фірми самостійних господарських підрозділів - виробничих відділень, орієнтованих на виробництво та збут конкретних видів продуктів однієї групи або ж одного продукту. При цьому передбачається спеціалізація виробничих відділень в головній компанії за окремими видами або групами продуктів і надання їм повноважень управління виробничими та збутовими дочір­німи компаніями, розташованими у своїй країні та за кордоном.

При використанні регіонального типу організаційної структури передбачається, що відповідальність за всю діяль­ність компанії на внутрішньому і зовнішньому ринках розподі­ляється між самостійними регіональними підрозділами. Ці підрозділи за змістом і характером діяльності мо­жуть бути як виробничі відділення і центри прибутку, а можуть організовуватися у формі дочірніх компаній і бути центрами прибутку та центрами відповідальності.

Таблиця 4.3 Перевага та недоліки продуктових організаційних структур управління

Переваги	Недоліки
1.Чітка система підзвітності менеджерів підрозділів	1.Збільшення витрат на отримання персоналу.
2.Поліпшення координації робіт	2.автономія підрозділів може блокувати досягнення стратегічного планування.
3.Здатність швидко реагувати на зміну умов ринку.	3.Дублювання функцій на рівні підрозділів.
4.Створення логічних і дієвих засобів для централізації влади	4.Проблематичність встановлення оптимального рівня децентралізації

Рис. 4.6 Регіональний тип організаційної структури управління виробництвом

Таблиця 4.4 Переваги та недоліки регіональних організаційних структур управління

Переваги	Недоліки
1.Наявність можливостей для підготовки менеджерів стратегічного рівня	1.Збільшення рівнів управління
2.Перенесення відповідальності за прибутки на нижчий рівень управління.	2.Проблематичність формування політики одноманітності.
3.Поліпшення функціональної координації всередині цільового ринку	3.Можливість дублювання функцій на стратегічному і місцевому рівні.

Для адаптивних (гнучких, органічних) організаційних структур характерна відсутність бюрократичної регламентації діяльності органів управління, відсутність детального поділу праці за видами робіт, розмитість рівнів управління і невелика їхня кількість, гнучкість структури управління, децентралізація прийняття рішень, індивідуальна відповідальність кожного працівника за загальні результати діяльності. Крім того, адаптивні організаційні структури, як правило, характеризуються такими ознаками:

- здатністю порівняно легко змінювати свою форму;

- орієнтацією на прискорену реалізацію складних проектів, комплексних програм, вирішення складних проблем;

- обмеженою дією в часі, тобто формуванням на тимчасовій основі на період вирішення проблеми, виконання проекту, програми;

- створенням тимчасових органів управління.

До різновидів структур адаптивного типу можна віднести проектні, матричні, програмно-цільові, проблемно-цільові, структури, засновані на груповому підході (командні, проблемно-групові, бригадні), мережні організаційні структури.

Проектні структури - це структури управління комплексними видами діяльності, які через їх вирішальне значення вимагають забезпечення безупинного координуючого та інтегруючого впливу при жорстких обмеженнях за витратами, термінами і якістю робіт. Традиційно керівник підрозділу в будь-якій великій організації в рамках організаційної структури ієрархічного типу має безліч різних обов'язків і несе відповідальність за різні аспекти декількох різних програм, проблем, проектів, видів продукції та послуг. Безумовно, що в цих умовах навіть висококваліфікований керівник буде на одні види діяльності звертати більше уваги, а на інші — менше. Тобто, ним не повною мірою враховуються всі особливості, усі деталі проектів, що може призвести до самих серйозних наслідків. Тому для того, щоб управляти проектами і, насамперед, великомасштабними, і використовуються спеціальні проектні структури управління. Проектні структури в підприємствах, як правило, застосовуються тоді, коли виникає необхідність розробити і здійснити організаційний проект комплексного характеру, що охоплює, з одного боку, вирішення широкого кола спеціалізованих технічних, економічних, соціальних і інших питань, а з іншого — діяльність різних функціональних і лінійних підрозділів. До організаційних проектів можна віднести будь-які процеси цілеспрямованих змін у системі, наприклад, реконструкцію виробництва, розробку й освоєння нових видів продукції і технологічних процесів, будівництво об'єктів тощо. Проектна структура управління — це тимчасова структура, яка створюється для вирішення конкретного комплексного завдання (розробки проекту і його реалізації). Зміст проектної структури управління полягає в тому, щоб зібрати в одну команду самих кваліфікованих співробітників різних професій для здійснення складного проекту у встановлений термін із заданим рівнем якості й у рамках виділених для цієї мети матеріальних, фінансових і трудових ресурсів.

Однією з найбільш складних структур управління адаптивного типу визнається матрична структура. Спочатку вона була розроблена в космічній галузі, застосовувалася в електронній промисловості й в областях високих технологій. Матрична структура виникла як реакція на необхідність проведення швидких технологічних змін при максимально ефективному використанні висококваліфікованої робочої сили. Матрична структура відображає закріплення в організаційній побудові фірми двох напрямків керівництва, двох організаційних альтернатив (рис. ). Вертикальний напрямок — управління функціональними та лінійними структурними підрозділами підприємства. Горизонтальний — управління окремими проектами, програмами, продуктами, для реалізації яких залучаються людські й інші ресурси різних підрозділів організації. При такій структурі встановлюється поділ прав менеджерів, що здійснюють управління підрозділами, і менеджерів, які керують виконанням проекту. Найважливішим завданням вищого керівного складу підприємства в цих умовах стає підтримка балансу між двома організаційними альтернативами. Відмітною рисою організаційної структури управління матричного типу є наявність у працівників одночасно двох керівників, що володіють рівними правами. З одного боку, виконавець підкоряється безпосередньому керівнику функціональної служби, котрий наділений необхідними проектними повноваженнями для здійснення процесу управління відповідно до запланованих термінів, виділеними ресурсами і необхідною якістю. Виникає система подвійного підпорядкування, що базується на сполученні двох принципів — функціонального і проектного ( продуктового). Матрична структура найчастіше являє собою накладення проектної структури на постійну для даної організації лінійно-функціональну структуру управління. Часом такого виду структура утвориться в результаті поступової модифікації дивізійної структури; вона може бути результатом накладення функціональної структури на дивізійну. Основним принципом у матричному підході до побудови організаційних структур управління є не удосконалення організаційних структур управління, окремих структурних підрозділів, а поліпшення їхньої взаємодії з метою реалізації того чи іншого проекту чи ефективного вирішення визначеної проблеми. Ця вимога виконується тут за рахунок того, що в матричній структурі паралельно з функціональними й лінійними підрозділами створюються спеціальні органи (проектні групи) для вирішення конкретних виробничих завдань. Ці проектні групи формуються за рахунок фахівців підрозділів, що знаходяться на різних рівнях управлінської ієрархії. Схема матричної структури відображена на рис 6.7.

Рис. 4.7. Принципова схема матричної організаційної структури

Таблиця 4.5 Переваги та недоліки матричних організаційних структур управління

Переваги	Недоліки
1.Значна активізація діяльності керівників і працівників управлінського апарату	1.Труднощі в утримуванні балансу між двома лініями влади
2.Забезпечення гнучкості та оперативності маневрування ресурсами при виконанні кількох програм в межах однієї фірми	2.Можливість нераціональних витрат часу на комунікації
3.Достатня увага кожному із стратегічних пріоритетів	3.Громіздкість та складність комунікаційного процесу
4.Створення умов для прийняття рішень за критерієм найбільшої вигоди для фірми	4.Сприяння розвитку організаційної бюрократії та послаблення дієвого підприємництва.

Множинні організаційні структури виникають тоді, коли підрозділи організації не є уніфікованими, при їх побудові не використовувався один і той же організаційний принцип. До таких структур належать холдингові компанії, які володіють контрольними пакетами акцій багатьох фірм, що здійснюють різноманітну діяльність. Зважаючи на юридичну самостійність цих фірм, холдинги не в змозі безпосередньо контролювати їх структурну організацію. Лише за умови відчутного зниження фінансових результатів контрольованих холдингами фірм у останніх з’являються підстави здійснити їх перебудову.

Інший різновид множинної структури – конгломерат, – за умови його організаційного проектування власником бізнесу може формуватися на основі єдиних принципів, але різні умови діяльності вимагають вибору адекватної організаційної структури для кожного підрозділу, що веде свій бізнес. Тому конгломерат зазвичай складається із штаб-квартири, що здійснює загальне керівництво і багатьох оперативно самостійних, але юридично залежних філій. Штаб-квартира розробляє загально корпоративну стратегію, веде спільну бухгалтерію, здійснює фінансове планування і контроль, надає допомогу філіям, але не втручається у оперативне управління ними і дозволяє мати ту організаційну структуру, яка є для неї найбільш ефективною.

Множинні структури мають перспективне майбутнє, зважаючи на інтенсивні процеси. З одного боку, зростання масштабів діяльності, їх диверсифікація, активність зовнішнього середовища примушуватимуть фірми підвищувати ефективність управління кожним видом діяльності, в тому числі і за рахунок оптимізації організаційних структур. З іншого боку – наявність сучасних інформаційних технологій і засобів комунікації дозволяє зосереджувати у штаб-квартирі все більшу кількість інформації і ефективно її опрацьовувати, формуючи адекватні ситуації управлінські рішення. Це дає змогу накопичувати позитивний досвід і використовувати його у відповідних обставинах, підвищуючи за рахунок цього ефективність управління.