4. Використання змістовних і процесуальних теорій мотивації в практиці менеджменту

Теорія ієрархії потреб А. Маслоу отримала широ­ке визнання і використовується менеджерами в їх прак­тичній діяльності. Ієрархію потреб легко зрозуміти, вона вказує на фактори, які мотивують людей в бізнесі і організаціях іншого типу. Ф. Герцберг розширив ідеї А. Маслоу і зробив їх більш придатними для використання у виробничій ситуації. Він привернув увагу до визначної ролі у мотивації праці факторів, сконцентрованих саме на праці, якими раніше біхевіористи не цікавились. Результатом цього стало збільшення інтересу до збага­чення праці, спроба перебудувати працю таким чином, щоб збільшити задоволення працівника.

Теорія очікування В. Врума, як і вищеперераховані теорії мотивації, теж знайшла використання в прак­тиці менеджменту. Вихідним з цієї теорії є те, що пра­цівники діють на базі визначеного виду очікувань, орі­єнтованих на майбутнє. Вони орієнтуються на можли­вість виникнення зв'язку між діями індивіда та їх ре­зультатами. Для менеджерів важливо зрозуміти життєво необ­хідну роль сприйняття і мотивації. Теорія очікування робить наочною важливість різниці в рівнях мотивації людей з однаковим рівнем майстерності.

Але будь-які теорії, наскільки б вони не здавалися обгрунтованими, для практикуючого менеджера є лише керівництвом до дії. Їх знання потрібні для визначення конкретних методів мотивації, що будуть робочими інструментами менеджера у створенні сприятливої трудової атмосфери для своїх підлеглих. Всі методи мотивації умовно можна поділити на дві великі групи: 1) економічні;

2. неекономічні (організаційні та моральні).

Тому на практиці всі вони тісно переплітаються, є взаємообумовленими і часто переходять одні в одних. Економічні засоби мотивації грунтуються на тому, що в результаті їхнього застосування люди одержують певні вигоди, підвищують свій добробут. Такі вигоди можуть бути як прямими (наприклад, одержання деякої суми грошей), так і побічними, що полегшують одержання прямих (наприклад, додатковий вільний час, що дозволить підробити в іншому місці). Пряма економічна мотивація реалізується в основному через заробітну плату за виконання основної роботи. Звичайно вона залежить від посади, яку займає робітник, кваліфікації, стажу роботи, кількості і якості затраченої праці. Заробітна плата буває підрядною, коли в основу визначення її розміру кладеться обсяг випущеної продукції, або почасовою, коли її розмір залежить від кількості відпрацьованого часу. Мотивуючими елементами при оплаті праці є її величина, а також наявність в необхідних випадках премій. Застосування обох форм оплати праці вимагає науково - обгрунтованих норм і надійного обліку результатів. Рівень оплати праці дасть формальну оцінку трудовому вкладу робітників. Більш дієвим стимулюючим засобом він стає при доповненні його системою преміювання. Підставами для преміювання служать економія ресурсів, збільшення прибутку, різноманітного роду наукові досягнення, раціоналізаторські пропозиції, виняткові заслуги і т. п. В цілому система грошових виплат повинна забезпечувати більшості робітників бажаний рівень доходу за умови сумлінного відношення до роботи і виконання своїх обов`язків. Задоволеність матеріальною винагородою, її справедливим рівнем стимулює ініціативність людей, формує прихильність до роботи, привертає нових робітників.

Побічна економічна мотивація - це мотивація вільним часом. Її конкретними формами є скорочений робочий день або збільшена відпустка, покликані компенсувати підвищені затрати праці; змінний або гнучкий графіки роботи; надання відпусток за частину зекономленого при виконанні роботи часу. Багато людей, в тому числі і менеджери, розглядають гроші як засіб з абсолютним мотиваційним потенціалом. Але це вірно лише частково. Той же Ф. Герцберг, що єдиний з теоретиків вивчав дію грошей як стимулу, дійшов висновку, що вони, у кращому випадку, лише запобігають незадоволенню і не є стимулом. Їх привабливість тримається на тому, що вони можуть бути обмінені на деяку вагому для людини цінність. Певна кількість людей віддають перевагу безпосередньому задоволенню своїх потреб, а не одержанню деякої суми грошей, на яку чи то вдасться, чи ні ”обміняти” задоволення своїх потреб. Наприклад, робітник прагне визнання серед своїх колег. Що буде для нього кращим стимулом у завоюванні поваги співпрацівників - включення до групи розробників нового проекту, де він може проявити свій професійний хист та здібності, чи підвищення платні на певний відсоток? Вибір працівника можна визначити .

Організаційні методи мотивації побудовані на тому, що кожна людина вважає свою роботу корисною. Думка про те, що вона лише бездумна гра, що справа, якою ти зайнятий, - нісенітниця, породжувала б у тих, кого це стосується, глибокий внутрішній психологічний конфлікт. До цієї групи методів відносять: мотивацію метою, мотивацію збагаченням праці та мотивацію участю в справах організації (фірми). Мотивація метою враховує те, що більш значуща мета захоплює людей, збуджує у них дух боротьби, змагання, прагнення до більш вагомих результатів.

Участь у справах - це надання робітникові права голосу у вирішенні деяких проблем (найчастіше, соціального характеру), залучення до колективної творчості, консультування з ним з суто професійних спеціальних питань тощо. Як стимул цей метод базується на підвищенні статусу людини в колективі, зростанні самоповаги, в результаті чого підвищується позитивне ставлення до праці. До групи моральних методів мотивації включають визнання, похвалу, критику. Визнання може бути особистим і публічним. З останнім ми знайомі - це нагородження робітників, що особливо відзначилися, почесними грамотами, знаками, занесення їх імен у почесні книги, надання премій, путівок та ін. Особисте визнання не набуло в нас великого поширення. Воно полягає в тому, що імена цінних робітників згадуються в докладах вищому керівництву, їм надається право підписувати важливих документів або ставити особисте клеймо на виготовлених виробах без прийнятого контролю, їх персонально поздоровляє вище керівництво з приводу свят чи сімейних подій тощо. Похвала і критика - найбільш поширені моральні стимули. Щоб вони були дійовими, треба враховувати таке:

1) похвала і критика повинні базуватися на об`єктивних, хоч і не офіційних критеріях;

2) похвала має бути дозованою і не дуже частою;

3) хвалити треба не сильних, а слабших робітників (успіх сильного сприймається як закономірність і нікого не стимулює);

4) критика повинна бути конструктивною, тобто спрямованою на допомогу винуватцю;

5) критика має бути доброзичливою.

Люди по-різному реагують на різні стимули, і навіть у тих самих людей в різних ситуаціях реакція не завжди однозначна. Тому керівник повинен постійно вивчати своїх підлеглих, знати, чим вони керуються в своїх життєвих прагненнях, володіти широким арсеналом стимулів, постійно їх поновлювати.