14. Менеджмент команд и неформальных групп.

Менеджмент команд – это влияние на элементы жизнедеятельности и командные феномены.

Элементы жизнедеятельности команд – это составные части труда и общения, которые определяют жизнь команды как социального организма. Эти элементы могут быть разными. Основные из них четыре. Рассмотрим их, а также обозначим пути и способы управленческого влияния на них.

1. Система социальных связей. Она означает взаимодействие между сотрудниками как в рамках необходимой профессиональной деятельности, так и дополнительных личных контактов на рабочих местах.

2. Командное мнение – это система сложившихся взглядов, убеждений, оценок. На любое событие или явление у команды имеется свое мнение, с которым согласны, как им кажется, все члены команды. В случае несовпадения с командным мнением, индивид в сплоченной команде склонен признать свою точку зрения ошибочной.

3. Командное настроение – это наиболее динамичный элемент жизнедеятельности команды, связанный с эмоциональным фоном, сложившимся на данный момент. Как и отдельно взятый человек, команда как социально-психологический организм, подвержена смене настроений, подъемам и спадам, возбуждениям и подавленности.

4. Командные обычаи и правила – это устоявшиеся привычки профессиональной деятельности, межличностного общения, поведения в определенных ситуациях. Правила определяют стереотипы поведения и способы реагирования на конкретные события.

Командные феномены означают своего рода социальное позиционирование и влияние команд на своих членов, их мнение и поведение. Известный американский теоретик психологии управления Д. Майерс выделяет шесть командных феноменов. Рассмотрим их.

1. Феномен социального благоприятствования. Он означает, что в команде активность личности существенно выше, чем в индивидуальной, и даже в бригадной деятельности. Каждый сотрудник в команде стремится добиться признания и уважения. Мнение членов команды для него более значимо, чем просто коллег по работе. К тому же, для команды важен общий результат, поэтому каждый старается внести свою достойную лепту.

2. Феномен социальной лености. Суть его заключается в том, что анонимно люди трудятся хуже, чем при персональных заданиях. Имея свой круг функций, человек проникается к ним ответственностью, стремится их получше освоить и качественно исполнять. Участие же в общей работе, в которой невозможно вычленить личный вклад, расхолаживает участников совместной деятельности.

3. Феномен деиндивидуализации. В рамках команды ее члены, кроме лидеров, обычно следуют не своему мнению, а коллективному. Команда определенным образом нивелирует людей, выдвигая на первое место общие интересы. Индивидуальные позиции и мнения уместны лишь в той части, в какой они не противоречат общим интересам.

4. Феномен командной поляризации. У членов команды происходит усиление позиций, как положительных, так и отрицательных, под влиянием общего мнения. Сомнение может присутствовать у отдельной личности, особенно глубокой и сложной. Команда же не терпит длительных неопределенностей. Ее мнение быстро склоняется в ту или иную сторону. А вслед за командой, от сомнений избавляются и ее члены, примыкая к общей позиции.

5. Феномен влияния меньшинства. Это необычное и неожиданное явление. Мы привыкли, что меньшинство должно подчиняться большинству. Но в командах это не так. Здесь определяющую роль играют лидеры. Именно за ними идут остальные. Правда, внешне часто выглядит, зато лидеры лишь выражают позицию большинства. В действительности же лидеры просто увлекают всех за собой. Вначале им подчиняются самые безвольные, не имеющие своего мнения. К ним присоединяются сомневающиеся, так и набирается большинство.

6. Феномен командного мышления. Члены команды в явной им неявной форме, по мере сплочения, начинают рассуждать похожим образом. И это естественно, ведь они ориентируются на одинаковые ценности и установки. Интересы команды воспринимаются как доминирующие над личным, и даже некоторыми общеколлективными. Последние часто бывают слишком абстрактными и неосязаемыми. Интересы же команды близки и понятны всем ее членам.

Менеджмент неформальных групп – это влияние на их позицию и роль в профессиональном коллективе.

Для осуществления влияния на неформальную группу менеджер сначала должен понять ее роль в коллективе и определить свое отношение к ней. Отношение может быть положительным, нейтральным и отрицательным. Затем, в зависимости от отношения, следует выработать позицию - сотрудничество, нейтралитет или изменение неформальной группы.

Положительное отношение является базой для сотрудничества менеджера с неформальной группой. Сотрудничество может выразиться в следующих формах:

1. привлечение неформальных групп к производственным делам, коммуникациям, принятию важных решений;

1. учет состава неформальных групп при выдаче коллективных заданий либо формировании профессиональных команд;

1. использование неформальных групп для влияния на общественное мнение коллектива и регулирование психологического климата.

рекомендации по работе с неформальными группами. Рассмотрим их.

1. Признать наличие неформальных групп.

Их возникновение не зависит от желаний или противодействий руководителя. В любом новом коллективе неизбежно складываются свои предпочтения в отношениях. Если же коллектив переформировать, изменить его состав, через довольно короткое время возникнут новые линии межличностных симпатий.

Поэтому менеджер должен признать неизбежность этого явления. Ему следует установить, сколько неформальных групп сложилось в коллективе, их состав, характер влияния на профессиональную деятельность и психологический климат. Знание дает ориентиры для отношения менеджера к неформальным группам.

2. Прислушиваться к мнению лидеров неформальных групп.

Менеджеру следует учитывать, что мнение лидеров по своему влиянию важно не только в пределах неформальной группы, но часто и вне ее. Влияние на коллектив в целом может быть весьма значительным. Поэтому не учитывать его будет профессиональной ошибкой.

3. Прогнозировать реакцию неформальных групп.

На любые события или действия тем или иным образом реагирует как весь коллектив, так и сложившиеся в нем группы и отдельные сотрудники. Реакция неформальных групп в этом ряду может быть наиболее значимой из-за их сплоченности.

Если события зависят от менеджера то, прежде чем их реализовывать, следует подумать о возможной реакции неформальных групп.

4. Привлекать неформальные группы к выработке решений.

Для подготовки решений, особенно сложных, имеются различные специальные приемы. Среди них – "мозговой штурм". Неформальная группа может успешно выступить в качестве такого "коллективного мозга". Более того, принятое решение впоследствии необходимо будет исполнять. И если члены группы сами участвовали в подготовке решения, то это станет для них дополнительным стимулирующим фактором.

5. Своевременно информировать неформальные группы.

Владение полной и точной информацией на всех уровнях управления и исполнения чрезвычайно важно в любой организации. Неполнота информации рождает слухи и сплетни.

Для неформальных групп это особенно важно вследствие их эмоциональной близости и динамичности группового настроения. Любые индивидуальные сомнения и напряжения, возникшие от недостатка информации, в группе многократно усиливаются, а затем транслируются на весь коллектив. Менеджеры не должны этого допускать.

6. Учитывать состав неформальных групп при выдаче коллективных заданий.

Часто менеджеру приходится выдавать не индивидуальные, а коллективные задания. То есть формировать группу исполнителей из нескольких человек. Выбор состава можно сделать на основании профессиональной квалификации исполнителей, а можно даже случайно. Но это будет не очень грамотно. Кроме профессиональных, следует учитывать и психологические аспекты. А это, прежде всего, проблемы совместимости, готовности продуктивно работать именно с этими людьми.