2.3. Критерії успішності трансферу технологій

Трансфер технологій - процес, в якому активно і позитивно беруть участь не менше двох контрагентів, - джерело інформації про інновацію і приймач, реципієнт цієї інформації. Насправді число фізичних осіб - учасників обміну інформацією на багатьох етапах ТТ значно більше. І кожен акт ТТ починається з того, що та інформація, яка буде в цьому акті передана, відома тільки одному з учасників процесу, останні або абсолютно про неї не знають, або впевнені, що вона до них особисто ніякого відношення не має. Сучасний світ - це світ, насичений і перенасичений інформацією, тому людина прагне звертати увагу тільки на те, що особисто для неї в даний момент важливо і істотно; решта інформації - це інформаційний шум, і людина відмежовується від неї точно так, як і, наприклад, він відмежовується від телевізійної реклами, що перериває цікавий фільм: це їй нецікаво.

Тому перший крок в акті ТТ має на меті перш за все зацікавити, заінтригувати майбутнього партнера.

Хто ініціює, з кого починається акт ТТ? Та з кого завгодно. Це може бути винахідник зі своєю божевільною ідеєю, в яку ще ніхто, окрім нього, не вірить. Це може бути і виробник, якого доконала кон'юнктура, і лише новий продукт, нова ідея може врятувати його бізнес. Це може бути і фінансист, що бажає вкласти засоби в перспективний інноваційний бізнес. Це може бути і голова місцевої адміністрації, що мріє вдихнути нове життя в хиріючу економіку власної "долі". Нарешті, це можете бути і Ви, процвітаючий менеджер інноваційного бізнесу - сполучна ланка і організатор процесу ТТ.

Симетричне питання: кому адресована, на кого направлена активність ініціатора ТТ? Перелік реципієнтів буде абсолютний таким же, з тією лише різницею, що для успішного проведення і завершення акту ТТ позитивну активність і зацікавленість повинні проявити всі учасники акту, а їх може бути набагато більше двох, причому якісно і функціонально різних. А це означає, що ініціатор процесу, джерело інформації, яку потрібно передати, повинні для кожного конкретного реципієнта знайти такі слова, такі факти і дії, так освітити проблему, щоб вона стала цікавою саме цьому реципієнтові і саме в тій частці, в тій функціональній сфері, яка в даному акті ТТ призначається цьому реципієнтові.

Таким чином, можна отримати таблицю - двовимірну множину варіантів взаємодій персонального акту ТТ, де по одній координаті розташовуються типи джерел інформації, а по іншій - типи реципієнтів, а інформація, яка передається, пов'язана з інноваційною технологією (див. Рис. 3.1).

Проте пригадавши зміст Рис. 1.2, неважко прийти до висновку, що реально перші два члени списку Рис. 3.1 охоплюють майже весь лінійний ланцюжок Рис. 1.2, а на ньому, як вже наголошувалося, є три якісно різних акту ТТ з повною заміною команди. Так, щоб не випустити з уваги цю відмінність, слід обидва списки дещо уточнити в цій частці, результат такого уточнення представлений на Рис. 3.2.

При цьому підкреслимо, що в кожній з позицій мається на увазі не взагалі дана галузь або спеціальність, а цілком конкретна (для кожної конкретної ситуації) особа, причому не простий технічний виконавець (клерк, лаборант, і тому подібне), а відповідальна особа, що ухвалює рішення з даного питання - участі в акті ТТ.

Рис. 3.1. Матриця персонального ТТ

Нарешті, ще раз уточнимо, що, по-перше, мова йде про персональну взаємодію (недаремно менеджмент ТТ, жартуючи, називають "контактним видом спорту"), про агітацію, про збудження первинної зацікавленості реципієнта і залучення його уваги до конкретної інноваційної технології. По-друге, мова йде про ситуації, коли один і той же конкретний ініціатор ТТ, виходячи зі своєї особистої мети і ролі в процесі ТТ, одну і ту ж інноваційну технологію представляє різним реципієнтам.

Рис. 3.2. Уточнена матриця персонального ТТ

3.2. Взаємовідношення ініціатора і реципієнта трансферу технологій

Розглянемо, які докази, які факти і припущення можуть зіграти роль "троянського коня" і допомогти проникнути у фортецю розуму реципієнта, що відмахується від будь-якої нецікавої інформації. Багато що, звичайно, залежить від особи реципієнта, від його соціального статусу і ролі в майбутньому акті ТТ, тому кожного разу з пропонованого комплекту треба вибрати той оптимальний набір, який, з одного боку, буде достатньо привабливим для цього реципієнта, а з іншого боку, не буде дуже великим і внаслідок цього настільки ж настирливим, як телереклама.

ДЕСЯТЬ ЗАПОВІДЕЙ ПЕРШОГО КОНТАКТУ

1. Ваші докази повинні спиратися на попередній досвід контрагента, будь то дослідник, спонсор, технолог, адміністратор або кінцевий споживач. Це означає, що, перш ніж звертатися до конкретної особи, необхідно "обчислити" сфери його особистих інтересів і особистого досвіду.

2. Ваші докази, факти і припущення повинні узгоджуватися і з суспільним досвідом, щоб було прозоро і ясно, що участь контрагента в справі зустріне розуміння і підтримку суспільства.

3. Дуже добре, якщо Ви зможете показати, що пропонована інновація вирішить яку-небудь наболілу проблему суспільства, тобто що суспільство чекає – не дочекається, коли Ви розвернете свою справу і полегшите його тяжкі проблеми.

4. При всій спорідненості з попереднім досвідом і контрагента, і суспільства корисно показати, що пропонована інновація достатньо нова і свіжа і що чинник новизни працюватиме на користь справи.

5. Ваші докази і припущення у жодному випадку не повинні давати навіть натяку на можливе порушення юридичних, моральних або ділових норм.

6. Потрібно мати в запасі всі необхідні числові дані, але користуватися ними вкрай обережно. З одного боку, вони мають бути абсолютно надійні, а ще краще, якщо вони підкріплені авторитетним джерелом, відомим Вашому контрагентові, а з іншого боку, цей сухий цифровий матеріал можна пускати в оборот тільки за ініціативою контрагента, а ніяк не за власною.

7. У процесі спілкування з контрагентом уважно стежте за його реакцією на Ваші дії і вислови. В разі поступового зрушення до негативної реакції негайно припиняйте цю тему. Краще перенести спробу на інший (сприятливіший) випадок, чим отримати зараз негативну відповідь, яка буде вже остаточною.

8. Майте на увазі, що "краще один раз побачити, чим сто разів почути". З ким би Ви не розмовляли, позитивний ефект буде набагато більший, якщо Вам є що показати контрагентові. Є зразок кінцевого продукту? - прекрасно. Є макет або малюнок кінцевого продукту? - добре. Є розрахунки, теоретичні викладення або інші письмові свідоцтва високої якості інновації? - непогано, але вдаватися до деталей цієї писанини варто лише за активного бажання контрагента (інакше - нудьга і негативна реакція). І у будь-якому випадку демонстраційні матеріали у Ваших руках мають бути високої якості виконання, оскільки щонайменша неохайність автоматично екстраполюється і на суть, і на надійність усього проекту, та і на Вас самих.

9. Якщо у Вас є можливість організувати процес першого контакту з контрагентом так, щоб Ви були йому спочатку представлені і рекомендовані особою, яка користується довірою і пошаною цього контрагента, то Ваші шанси на успішний контакт значно збільшаться.

10. Якщо Ви достатньо компетентні в області інтересів і занять контрагента, не соромтеся говорити з ним на його мові і користуватися спеціальною термінологією, це збільшить ступінь довірливості спілкування. Але, у жодному випадку не робіть цього, якщо є ризик неправильно використати який-небудь спеціальний термін. Одна така помилка (а вона ріже вухо відразу і наповал) зведе Вас в його очах до рівня неписьменного вискочки, з яким справи мати не можна. Навпаки, в цьому випадку краще заздалегідь вголос визнати нескінченну перевагу контрагента в його спеціальній області, Вам мало відомою, і Ви отримаєте перевагу уважного слухача.

Ці десять правил стосуються в основному зовнішнього по відношенню до інновації оточення. Але велике значення мають і деякі спеціальні властивості власне інновації, що сприймаються реципієнтом. А саме:

1. Відносні достоїнства, переваги інновації в порівнянні з існуючими об'єктами і процесами, що виконують ту ж або подібну функцію.

2. Сумісність з наявним оточенням. Консервативність людського побуту і міркування економії породили правило, що нове набагато легше приймається суспільством, якщо воно зручно вписується в те оточення, що вже є.

3. Складність інноваційного продукту повинна відповідати його призначенню. Продукт масового споживання має бути розрахований "на дурня" і не допускати ніяких небезпечних ситуацій при нештатному застосуванні. Але і продукт вузького спеціального застосування не має бути занадто складним, оскільки це, як правило, знижує його надійність, а відповідальність унікальних виробів зазвичай також є унікальною.

4. Наочність, можливість "спробувати" інноваційний продукт при першому контакті полегшує "засвоєння" контрагентом усіх його достоїнств, він вже неявно "користується" цим продуктом, як би "зріднився" з ним, що значно полегшує перехід до позитивного рішення по інновації.

5. Якщо можливості "спробувати" не уявляється, то перевагу має така інновація, результат використання якої найбільш очевидний. Цю очевидність корисно показати на прикладах максимально реалістично.

3.3. Бар'єри трансферу технологій

Отже, Ви дозріли для першого контакту з реципієнтом і готові почати рухатися по довгій дорозі ТТ. На етапі першого контакту зустрінеться перший бар'єр - психологічний. Цей бар'єр не пов'язаний з технологією і взагалі з предметом обговорення, це - бар'єр міжособового спілкування. Відомо, що бувають зустрічі, коли співбесідники з першого погляду, з першого слова відчувають якщо не приязнь, то, в усякому разі комфортність спілкування, неначе при зустрічі знайомих після довгої розлуки (наприклад, зустріч 40-річних однокласників де-небудь у зарубіжному відрядженні). Але буває і навпаки, коли який-небудь жест, слово або деталь в одязі контрагента відразу настроюють одного із співбесідників на напруженість, дистанціювання, а то і просто на безпричинну неприязнь.

Це первинне психологічне налаштування фактично задає тон усьому останньому, і ясно, що при другому варіанті розвитку подій розраховувати на успіх не доводиться. Проте у Вашій владі є безліч способів збільшити вірогідність розвитку подій, як по першому або хоч би по нейтральному варіанту. Для цього слід максимально використовувати першу заповідь (див. попередній розділ) і вибрати лінію поведінки таку, щоб, з одного боку, не зачепити хворі струни, а з іншого, показати свою зацікавленість у тих же сферах, що і контрагент.

Найбільш хворобливим питанням у нашому багатонаціональному суспільстві є побутовий націоналізм і, якщо Ваш співбесідник не однієї з Вами національності, то будьте вдвічі обережнішими. Ніхто не примушує підлаштовуватися під національні звичаї співбесідника, але враховувати і поважати їх - це якраз те, що зустріне розуміння і схвалення співбесідника, а якщо не зустріне, то Вам з ним не варто і продовжувати спілкування, справи все одно не буде.

Національний бар'єр, якщо такий в даному акті ТТ передбачається неминучим (наприклад, при передачі технології в іншу країну), може зіграти свою, як правило, негативну роль і на подальших етапах ТТ, коли властивості нової технології або нового продукту можуть вступити в конфлікт із звичаями національності реципієнта або навіть з особливостями міжнаціонального спілкування (синдром "винайдено не у нас"). І тут ситуацію може врятувати попереднє вивчення (хоч би методом опиту) того, як буде зустрінута інновація персоналом реципієнта і суспільством його регіону, з метою розробки відповідної стратегії формування позитивної громадської думки. Корисно при цьому пригадати один із ключових прийомів винахідницької творчості - "обернути шкоду в користь".

При першому контакті з реципієнтом, а втім, і при другому і подальших - теж, істотну роль може зіграти чинник "третій - зайвий". Якщо обговорення проблеми носить хоч би в мінімальному ступені дискусійний, суперечний характер, то чисельна нерівність сторін помітно впливає і на атмосферу, і на результати дискусії. У ситуації "два проти одного" сторона, що володіє чисельною перевагою, має можливість виступати з двох (не обов'язково співпадаючих) позицій, тоді як опонент не може займати дві позиції одночасно, інакше його легко викрити в суперечності самому собі. Проте, у цієї медалі є і оборотна сторона: опонент, що знаходиться в чисельній меншості, спочатку відчуває себе обмеженим у правах і внаслідок цього його думка вже спочатку зміщена в негативну, захисну сторону.

Коли Ви приходите до керівництва фірми на першу зустріч з приводу трансферу технології, то досить часто ситуація чисельної рівності (якщо вона мала місце) по ходу справи змінюється не на вашу користь. Перехід до питань специфіки технології дозволяє контрагентові негайно запросити на обговорення свого фахівця, тобто природним чином організувати собі чисельну перевагу. Як у цьому випадку діяти Вам, залежить від багатьох чинників (можна привести з собою "групу підтримки", залишивши її до певного часу за межами кабінету, можна запропонувати перенести обговорення, можна "прийняти бій" у меншості, особливо якщо Ви відчуваєте себе абсолютно впевнено, і так далі), але бути готовим до такого повороту подій потрібно обов'язково.

Кабінети всіх начальників влаштовані однаково: начальницький стіл (інколи завалений паперами), за яким сидить господар, плюс або стільці уздовж стін на відстані від столу, або довгий стіл засідань (у крупних фірмах, що практикують багатогодинні "п'ятихвилинки") із стільцями вздовж нього, або маленький столик упритул до начальницького і пара стільців біля нього. Хід бесіди в такому кабінеті багато в чому визначається позицією, яку займе запрошений. Сидіти біля стінки кабінету на стільці (позиція підлеглого співробітника), сидіти за столиком перед господарським (позиція гостя невисокого рангу), стояти перед начальницьким столом (позиція прохача або що провинився під час рознесення), стояти або сидіти поряд з господарем за його столом - це дуже і дуже різні позиції, і дуже по-різному (інтуїтивно, підсвідомо) ведуть і відчувають себе учасники зустрічі. Зрозуміло, найбільш довілива розмова можлива лише тоді, коли сторони співробітничають, спільно працюють над питанням і ніякий фізичний бар'єр їх не розділяє, а це найчастіше відповідає "паралельній" позиції учасників.

Тому одне з Ваших завдань при першому контакті - ненав'язливо досягти такої паралельної позиції, тобто або змусити контрагента підійти до столу, де Ви розклали свої папери, або, передавши їх йому, встати поряд з ним для показу і роз'яснення яких-небудь деталей у цих паперах. Втім, при такому переміщенні потрібно уважно стежити за реакцією партнера, оскільки в разі небажаності такого переміщення його реакція зазвичай дуже помітна, і якщо вже вона має місце, то нав'язувати себе не можна, це буде сприйнято різко негативно (просто як нахабство).

Позиційний бар'єр (розділяючий простір або розділяючий стіл) мимоволі підсилює інший бар'єр - бар'єр прохача. Начальник звикся, що всі, хто приходять до нього не за його викликом, обов'язково чого-небудь просять, тому і Вас підсвідомо сприймає так само (та і Ви, загалом, прийшли до нього зовсім не як нескінченний альтруїст). Тому вихідна позиція господаря кабінету при першому контакті практично завжди зміщена в негативну сторону (всім проханням адже не догодиш). І дуже неправильно буде, якщо Ви з ходу почнете переконувати його, що тільки заради процвітання його фірми Ви і прийшли, такий вчинок неминуче викличе недовіру до всіх подальших Ваших доказів. Найкраща тактика - тактика визнання і наочного обґрунтування взаємної вигідності взаємодії. І звичайно, ще краще, якщо перший контакт відбудеться не в кабінеті директора, а де завгодно ще, хоч би на виробничій ділянці його підприємства або в кабінеті будь-якого з його заступників або співробітників середньої ланки.

Після всього того, що тут сказано, резонно поставити питання: а що ж, власне, є предметом трансферу на цій стадії, на стадії першого контакту? Про технологію Ви ще не встигли майже нічого розповісти, тому відповідь на поставлене питання така: Ви самі, менеджер, є об'єктом трансферу. Ваше завдання - із сторонньої людини перетворитися на співробітника, у співучасника робочого процесу фірми-реципієнта. Ваше завдання - подати себе в такому світлі, щоб Вас включили в сферу діяльності фірми.

Добившись цього результату (хоч би в першому наближенні, хоч би з мінімальним поки, але позитивним ефектом), Ви приступаєте до подолання інших бар'єрів на шляху ТТ.

Друга група бар'єрів, яка може Вам зустрітися на будь-якому етапі, - бар'єри технічні. Нова технологія означає ту або іншу зміну технологічного процесу. Ясно, що чим менше потрібно змін, тим простіше піде трансфер технології, тому вже при виборі майбутнього реципієнта турбота про мінімізацію таких змін має бути одним із визначальних чинників. І проте, ідеальна ситуація (тобто взагалі ніяких змін) в житті зустрічається украй рідко і Ви (разом із співробітниками фірми-реципієнта) стикаєтеся з цілою лавою технічних проблем і бар'єрів:

а) потрібно переналагодити деякі верстати і пристрої для нової технології (але вони зараз працюють на прибуток і, значить, потрібно зупинити виробництво, тобто замість товару, що реально випускається, витрачати час і гроші на переналагодження устаткування, а це - втрати!);

б) деякі з наявних верстатів і іншого устаткування залишаться взагалі не використаними при переході на нову технологію (і куди ж їх подіти, адже це омертвлений ресурс!);

в) окремі верстати і пристрої вимагають заміни на абсолютно нове устаткування (значить, щось треба викинути, а щось інше купити, знову витрати!);

г) екологи чіпляються до кожних дрібних грошей, а з цією новою технологією доведеться писати нові інструкції і доводити, що нова технологія не брудніша за стару;

д) нарешті, найважчий випадок, коли на час перебудови технології зупиняється все виробництво (витрати величезні, а компенсації товарного продукту ще ніякої немає).

Якщо Ви як менеджер доручите вирішувати всі ці технічні проблеми співробітникам фірми і займете роль тільки спостерігача (або критика, або реєстратора), то вірогідність успіху буде дуже мала. Інша справа, якщо Ви, використовуючи досягнутий рівень довіри з боку керівництва фірми, активно підключитеся до вирішення цих проблем. І тут, змінивши (у думках) смокінг менеджера на халат винахідника, Ви можете або підвищити рівень довіри до Вас до надзвичайних висот, або показати свою некомпетентність. Втім, "халат винахідника" - це поняття образне і в даному випадку обмежене. Рішення багатьох з названих технічних проблем може лежати зовсім не в технічній сфері, так що винаходити можна і спосіб використання устаткування (технічне завдання), що звільнилося, і напрями його реалізації, і шляхи реорганізації виробництва (організаційне завдання, завдання менеджменту). Але за великим рахунком при подоланні цієї групи бар'єрів менеджерові найбільш виграшно виступити перш за все як винахідникові, що знаходить нестандартні рішення (оскільки стандартні і без Вас знайдуть).

Технічні бар'єри: як правило, помітні відразу, і з ними Ви можете зіткнутися прямо в процесі першого контакту (тому дуже корисно зібрати заздалегідь максимум інформації про технічну озброєність контрагента і мати "в кишені" два-три вже готових і добре продуманих вирішення яких-небудь приватних проблем цього рівня). Набагато складніше йде справа з іншою групою бар'єрів - соціальними бар'єрами. Зі своєю новою технологією Ви вторгаєтеся в сталий колектив, у відладжену систему взаємин і умінь. Є, звичайно, диваки, які раді вчитися, дізнаватися і освоювати нове все життя (майте на увазі, що їх всього 2%), але більшість виробників виконують свою роботу "на автопілоті", використовуючи добре освоєні прийоми; вони не схильні знов сідати за парту і вивчати нові прийоми і спеціальності. Правда, сказати у відкриту про це не кожен зважиться (особливо при ненульовому рівні безробіття в регіоні), але і на ентузіазм тут важко розраховувати.

Але головне в цій групі бар'єрів полягає в іншому. Велика частка керівників середньої ланки обіймає свої посади не стільки за рівнем освіти, скільки за конкретним досвідом, за часом роботи з даною технологією. І раптом - все на нулі, на старті, треба починати спочатку і набирати досвід з нуля. Хто не встиг, той запізнився, і до керма встане той, хто раніше оволодіє тонкощами нової технології. Жорсткість конкуренції між співробітниками багато в чому залежить від стратегії і стилю керівництва фірмою. Японський стиль роботи (довічна відданість фірмі і у зв’язку з цим - "вікове" просування по службових сходах) нашій країні невластивий, хоча і американський стиль, відповідний домінанті тільки ділових якостей, також не є повсюдним. Тому соціальні бар'єри в більшості випадків залишаються прихованими і сторонній людині практично невидимими.

Тут менеджер, що працює "пліч-о-пліч" із співробітниками фірми, що направляються на оволодіння новою технологією, має бути вже значною мірою психологом, причому дуже наглядовим психологом і навіть психотерапевтом. Побачити тривогу немолодого майстра і допомогти йому, побачити блиск очей і енергію молодого співробітника і теж допомогти йому, згладжувати конфліктні ситуації, що виникають при обговоренні тих або інших технічних проблем (враховуючи, що в даному процесі "перехід на особи" у суперечках зустрічається значно частіше, ніж у соціально нейтральній ситуації), все це - Ваш прямий обов'язок, якщо Ви хочете довести справу до переможного кінця. Таким чином, тут, при подоланні соціальних бар'єрів менеджер ТТ виступає перш за все як психолог.

Наступна група бар'єрів - регуляційні бар'єри. Якщо все, що обговорювалося вище, відносилося до внутрішнього життя фірми, то ця група бар'єрів відображає взаємини фірми із зовнішнім світом. А ці взаємини дуже багатообразні і, головне, захоплюють ті сфери діяльності фірми, які досить часто є "табу" для сторонніх, оскільки пов'язані з комерційними таємницями і комерційними ноу-хау, багато в чому визначаються багатолітніми особистими контактами і неформальними зв'язками. А проблем багато: потреба в нових матеріалах, нових комплектуючих, новому устаткуванні найчастіше приводить до перебудови всій системи постачання, що складалася роками. Комерційні ризики такої перебудови в нашому не дуже обов'язковому сервісі дуже великі, так що доводиться думати і про гарантії, і про рекомендації, і про резервування джерел постачання.

Менеджер може і тут допомогти фірмі, але допомогти тільки ненав'язливими порадами, використовуючи все своє знання ринку тих об'єктів, які потрібні фірмі для нової технології. Спроби активно підключитися до побудови нової системи постачання у жодному випадку не повинні сприйматися як лобіювання кого б то не було, тим більше, як економічне шпигунство, тому крайня обережність і ненав'язливість тут не будуть зайвими. Пам'ятайте, що постачання - це свята святих виробничої фірми, це її кровоносна система, в якій ні тромби, ні свищі недопустимі.

Не менш важливим питанням для фірми є і питання збуту майбутньої продукції, яка вироблена за новою технологією. Дослідження ринку, формування майбутнього попиту, збутова мережа (і підготовка до її перебудови, якщо це необхідно) - ці турботи теж мають бути у полі зору менеджера. Таким чином, тут, в цьому "бар'єрному полі" менеджер виступає перш за все як маркетолог, як дослідник і організатор ринкового простору для нової технології.

Залишається останній бар'єр (але і найважливіший, принциповіший) - економічний. Підприємство може слідувати одній із двох ключових стратегій: короткостроковий економічний успіх з подальшою зміною діяльності ("зняти вершки") або довгострокове планування, розраховане на стратегічну стійкість підприємства в мінливих зовнішніх умовах. Цей вибір фактично зумовлює всю політику керівництва у переважних способах подолання бар'єрів, перерахованих вище. В деяких випадках стратегія підприємства в чистому вигляді несумісна з розкручуванням пропонованої технології, і тоді менеджерові залишається вибір: або розпрощатися з цією фірмою і шукати іншу, або знайти винахідницьке рішення, що поєднує несумісні речі (наприклад, швидку економічну віддачу і довготривалий дослідницький етап НІОКР за новою технологією). І тут менеджер виступає знов як винахідник, але не в технічній, а в соціальній і економічній області.

Все те, про що мовилося в цьому розділі, можна переформулювати в тому вигляді, який можна назвати "формальною суперечністю" (ФП). Формальною суперечністю називатимемо таку ситуацію, коли який-небудь об'єкт (званий "вузловим компонентом" даного ФП) повинен володіти двома прямо протилежними, взаємовиключними властивостями. У такому загостреному формулюванні виявляється набагато простіше використовувати типові прийоми вирішення протиріч, розроблені у винахідницькій практиці, що ми і спробуємо зараз зробити. Повернемося до перерахованих вище бар'єрів і для деяких окремих випадків переформулюємо завдання.

Психологічний бар'єр для успіху Вашої бесіди Ви з контрагентом одночасно маєте бути і знайомі, і незнайомі. З трьох основних принципів вирішення протиріч (у просторі, в часі і в стосунках) тут найбільш підходить третій: я повинен з ним йти на зустріч, знаючи про нього все, що можна (і будуючи свою поведінку відповідно до цього знання), тобто я з ним знайомий, а він на початку бесіди про мене нічого не знає, тобто він зі мною незнайомий. Результат: приємне здивування контрагента, яке без особливої напруги переходить у приємне знайомство і взаємну довіру.

Технічний бар'єр - технологія має бути одночасно і новою, і не новою. Вирішення цього протиріччя тим ефективніше, чим ближче дана інновація до поняття "Ідеальний об'єкт", прийнятого у винахідницькій творчості. А там за ідеальний вважається такий об'єкт, функція якого виконується ... без самого об'єкту (Дуже яскраво про такий об'єкт висловився геніальний радянський авіаконструктор Р.О. ди Бартіні: "Ідеальний агрегат літака - це такий, який під час польоту залишається в ангарі"). В даному випадку ідеальний інноваційний об'єкт - це такий, який можна отримати без будь-якої зміни наявної технології.

З діалектики відомо, що ідеальна, абсолютна істина недосяжна, але наближатися до її розуміння можна скільки завгодно довго. Переносячи це твердження на інновацію, можна тільки сказати, що треба прагнути наблизити передаваний інноваційний об'єкт (технологію або продукт) до поняття ідеального, тобто всіма заходами мінімізувати необхідність змін існуючого порядку, технології, що існує біля реципієнта.

І все-таки, як же вирішити це протиріччя? В деяких випадках воно вирішується "в часі", коли нове виявляється "добре забутим старим", і в запасниках реципієнта опиняється майже все необхідне для інноваційної технології, давним-давно не використовуване. У інших ситуаціях може спрацювати принцип вирішення протиріччя "в просторі", коли потрібне устаткування знаходиться не на ділянці, призначеній для інноваційної технології, а на сусідній (або взагалі у сусіда-підприємця, якому воно не потрібне). До речі, в цій ситуації початкову формальну суперечність краще б сформулювати так: інновація і вимагає оновлення устаткування, і не вимагає його оновлення. Як бачите, навіть формулювання формальної суперечності (а таких формулювань може бути декілька) вже дають підказки, де шукати рішення.

Соціальний бар'єр - Робочий колектив має бути одночасно і старим (досвід!), і новим (нові знання і уміння). Для цієї суперечності можна також запропонувати декілька варіантів дозволу, використовуючи кожен із трьох основних принципів, перерахованих вище.

Наприклад, узявши за основу принцип вирішення протиріччя в часі, можна організувати перехід до нової технології дискретним способом, коли частину часу робоча команда працює за старою технологією, а іншу частину - за новою, і вже з новим розподілом ролей. Гострота внутрішньої конкуренції в команді легко знімається призначенням на час освоєння нової технології зовнішнього куратора - "варяга" з організації - джерела інновації. За бажання можна зберегти і ієрархію старої команди, відповідним чином організувавши процедуру перенавчання.

Регуляційний бар'єр - Постачальники мають бути і старими (перевіреними часом співпраці), і новими (що поставляють нові об'єкти). По-перше, якщо постачальником є спеціалізована організація оптового постачання, то проблема може взагалі вирішитися сама собою. Ви повідомляєте нову номенклатуру постачання, а далі вже турбота постачальника, а не Ваша.

Проте, часто в цілях економії виробник вважає за краще спілкуватися з виробниками без посередників, і тут треба шукати інше рішення. Арсенал винахідницьких прийомів не вичерпується трійкою основних, і в даному випадку можна використовувати "метод посередника", коли нового постачальника шукають не безпосередньо, а через усіх своїх контрагентів, користуючись їх рекомендаціями. Якщо хтось із тих, кому Ви довіряєте, рекомендує Вам свого постачальника, то цей постачальник для Вас дійсно буде і новим (Ви ж його не знали до того), і старим (його надійність вже перевірена досвідом роботи з тим, що рекомендує).

Економічний бар'єр - Інновація повинна і дати прибуток швидко, і служити стабілізатором бізнесу довго. Таких інновацій - раз, два і немає. Мабуть, тільки концентрат напою "Кока-кола" можна вважати за таку інновацію. У більшості ж випадків будь-яка високоефективна інновація породжує цілий шлейф послідовників і переслідувачів, які частенько обганяють першопроходця, і він в короткий час втрачає свою частку ринку нового продукту.

З іншого боку, стратегічна довготривалість інноваційної політики, як правило, означає і більший інтервал часу поворотності вкладених засобів, а значить, вимагає пристойного стабілізаційного фонду фінансів (з великою вірогідністю їх тимчасового омертвління) за відсутності короткочасних надходжень.

Як вирішити це протиріччя? Багато що залежить від стану справ реципієнта, але для кожної з двох можливих стратегій можна підкріпити свою інноваційну пропозицію елементами протилежної стратегії. Зокрема, прийнявши інновацію, що дає швидке повернення вкладених засобів, можна пригадати про один із способів переправи в льодохід: встигнути перестрибнути на наступну крижину, поки не пішла під воду попередня. У винахідників цей прийом називається "Принцип динамізму"; він же є одним із основних законів розвитку систем. В даному випадку цей принцип зводиться до того, що, спираючись на короткострокову високоефективну інновацію, потрібно, по-перше, точно передбачати момент, коли від неї треба буде відмовитися, а по-друге, мати до цього моменту наступну інновацію (чергову "крижину"), з якою можна буде повторити той же цикл. Саме це і забезпечить довготривалу динамічну стабільність положення підприємства реципієнта.

Сказане означає, що для реципієнтів з не дуже великим запасом "статичної" стійкості (тобто резервом вільного капіталу або гарантованим розміром ніші на ринку) велику привабливість при ТТ мають інноваційні пропозиції, що обіцяють ланцюжок високоефективних інновацій, що не володіють надійним "нерозкриваним ноу-хау", і при спілкуванні з реципієнтом цей аспект не шкідливо особливо підкреслити.

Підводячи підсумки цих міркувань, відмітимо, що, хоча виклад вівся з позицій привабливості для реципієнта, але висловлювалося все це для менеджера ТТ, з тим щоб при першому (і подальших) контакті з реципієнтом він знав, чим можна зацікавити реципієнта і схилити його до співпраці, і використовував цей арсенал знань найефективніше.

3.4. Пошук партнера

У попередніх розділах ми аналізували питання, як зацікавити реципієнта, а потім і переконати його брати участь в акті ТТ. Проте раніше треба знайти цього потенційного реципієнта, а це зовсім непросте завдання.

У спільному випадку для передачі технології в надійні руки потрібно, щоб ці руки володіли і необхідним технічним арсеналом (устаткування, кадри), і необхідною кількістю засобів для фінансування процесу освоєння або доопрацювання технології (неважливо, свої це засоби або позикові, важливо, щоб це не було для реципієнта проблемою), і необхідною підтримкою регіональної влади і громадської думки (зайві палиці в колеса нової технології зовсім не потрібні). І ось серед безлічі відомих і не відомих джерелу технології осіб, підприємств і організацій потрібно вибрати конкретного адресата, з яким вже і входити в контакт.

З трьох названих вище чинників перший (технічний), мабуть, найбільш критичний, оскільки він "помітний з поверхні" і ніяк не може бути змінений ініціатором ТТ (тоді як два останніх залежать від третіх осіб, а значить, можна з цими третіми особами підготувати ґрунт силами ініціатора ТТ). Важко розраховувати на те, що знайдеться такий реципієнт, біля якого є вже повний комплект усього необхідного для розгортання роботи, тому і тут при виборі найбільш перспективного партнера доведеться провести якийсь організаційно-технічний аудит потенційних учасників ТТ. Причому, як і в разі технологічного аудиту парку інноваційних технологій, тут два аспекти аудиту: визначення потенціалу технічних можливостей реципієнта і потенціалу його нетехнічних (особових і суспільних) можливостей. Нагадаємо, що мова йде про конкретних фізичних осіб, що володіють правом ухвалення рішень з питання ТТ (і про ті системи, якими управляють ці особи).

Можна скласти зразкову таблицю для визначення обох потенціалів реципієнта (Рис. 3.3).

Таблиця не претендує ні на повноту, ні на універсальність, в конкретних випадках слід уважно проаналізувати властивості інноваційної технології, виділити ключові її відмінні особливості (відмінні не стільки по принципових питаннях технологічних режимів і умов, скільки по ступеню відхилення цих режимів за межі величин, що допускаються стандартним устаткуванням або стандартним технологічним комплексом, і саме по цих ключових відзнаках оцінювати технічні можливості устаткування.

Рис. 3.3. Матриця розрахунку потенціалу технічних і нетехнічних можливостей реципієнтів ТТ

Не менш уважно слід віднестися і до другої частки таблиці, де дуже важливими можуть опинитися такі локальні або перехідні чинники, як взаємовідношення з конкретними (не обов'язково офіційними) людьми у владних або фінансових структурах. Нарешті, як і в разі технологічного аудиту, важливим являється введення вагових коефіцієнтів або значущості окремих критеріїв оцінки. Отже, перш ніж заповнювати таблицю, кожного разу потрібно уважно перевірити її адекватність конкретній ситуації.

Деякі з питань таблиці можуть викликати ускладнення у аудитора. Перш за все тому, що аудитором тут доведеться бути швидше за все самому ініціаторові ТТ. Але ще і тому, що аналізоване підприємство не знає про мету аудиту (та і про сам факт цього аудиту) і може неправильно зрозуміти ці дії, навіть як економічне шпигунство. Тому розраховувати можна тільки на офіційні відомості, які підприємство, що перевіряється, дає своїм клієнтам, контрагентам і довідковим службам і виданням. Можна, звичайно, відкрити свої плани безпосередньо потенційному партнерові або кому-небудь з його співробітників, але при цьому Ви вже з великою вірогідністю вимушені будете не за своєю ініціативою здійснювати перший (найважливіший) контакт в умовах, прямо протилежних тим, які рекомендуються першою заповіддю із списку розділу 3.2, а це, якщо Ви представляєте фірму не таку велику і відому, ніж партнер, загрожує швидким відмовним рішенням.

Отже, тут творчий підхід і грамотний вибір стратегії отримання необхідної інформації - дуже і дуже необхідні. І перш за все слід знати, де, в яких друкарських джерелах або електронних базах даних знаходиться та або інша інформація про виробничі підприємства, фінансові організації, адміністративні установи і конкретних VIP регіону Вашої активності.