26. Типи організаційних культур

Організаційні культури не бувають хорошими чи поганими, вони є різними.

Типи організаційних культур класифікуються за різними ознаками:

1) залежно від підґрунтя, на якому базується організаційні культура:

1.1. культура, заснована на владі. Властива переважно невеликим фірмам, у яких всі рішення приймає засновник компанії. У нього зосереджені всі владні повноваження. Формальних правил небагато, але в організації діють неявні жорсткі кодекси поведінки і праці. Підлеглі орієнтуються не на пошук кращого рішення, а на точку зору керівника. Такі організації швидко, без зайвих узгоджень реагують на зміни ситуації. Але у міру зростання масштабів бізнесу контроль над діяльністю організації з боку лідера слабшає, ефективність управління зменшується;

1.2. культура, заснована на ролі. До особливостей належить чіткий і глибокий опис менеджерами робіт чи процедур. Відбір працівників у таку організацію здійснюється з урахуванням вимог, що висуваються керівництвом. Взаємодія підрозділів, посадовців визначається формальними процедурами. Стан посадових осіб в ієрархії управління залежить від їх владних повно­важень і можливості впливу на інших. Вона поширена у великих бюрократичних організаціях. Єфективна тільки в стабільному діловому середо­вищі;

1.3. культура, заснована на завданнях. Основна увага приділяється успішному виконанню визначених завдань чи реалізації проектів. Співробітники оцінюються за внеском у виконання завдань. Акцент робиться на об'єднанні ресурсів для виконання роботи і на спільній роботі щодо досягнення цілей. Люди працюють у командах, які дають змогу продуктивно використати поєднання навичок. Джерелом влади є досвід, виконанням певної частини завдання керує найбільш компетентний з цього питання працівник. Перевагою організацій із високо розвиненою культурою завдань є ефективна адаптація до змін ділового середовища, тому що команди мають змогу швидко переключатися на реалізацію нових проектів. Властива високотехнологічним організаціям (консалтингові, фінансові компанії, дослідницькі лабораторії). Слабкі сторони: проблеми при здійсненні контролю, неефективне використання ресурсів, надто швидке переключення працівників з одного проекту на інший;

1.4. культура, заснована на особистості. Центром культури такої організації є особистість, якій підпорядковані всі структури та системи. Головним у цій культурі є задоволення інтересів «зірок», а не досягнення корпоративних цілей. Повна форма організаційної культури такого типу трапляється рідко.

2) залежно від рівня вивчення організаційної культури:

2.1. суб'єктивна організаційна культура ґрунтується на зразках уявлень, вірі та очікуваннях, на сприйнятті персоналом організаційного оточення з його цінностями, груповими нормами поведінки і ролями. До елементів належать міфи, герої організації, історії про її лідерів, організаційні обряди, ритуали, забобони, мова спілкування. Вона є основою формування управлінської культури, стилів управ­ління;

2.2. об'єктивна організаційна культура. Пов'язана з фізичним оточенням, що створюється в організації: дизайном приміщень і території, місцем розташування, обладнанням, меблями, кольорами і об'ємом простору, приміщеннями для праці, прийому відвідувачів (клієнтів), відпочинку. Усе це значною мірою відображає цінності, яких дотри­мується організація.

3) залежно від специфіки сприйняття організаційної культури персоналом підприємства:

3.1. панівна організаційна культура містить норми ціннісних орієн­тацій, принципи й зразки управління і поведінки, що переважають в організації. Але загальна організаційна культура підприємства не є монолітним феноменом. Вона складається із субкультур підроз­ділів і груп (офісних працівників і виробничих підроз­ділів, центрального апарату управління і регіональних підрозділів, бухгалтерії та служби маркетингу, інших професійних, національних, релігійних, вікових, статевих груп);

3.2. субкультура підрозділів і груп - поєднуються загальні, панівні ключові цінності та інші, індивідуальні, властиві тільки окремим підрозділам чи групам;

3.3. контркультура - якщо певні групи або представники колективу підприємства не повністю сприймають панівні цінності загальної організаційної куль­тури. Вони в організації розвиваються тоді, коли працівники не задоволені політикою керівництва, умовами і оплатою праці (пряма опозиція цінностям панівної організаційної культури; опозиція структурі влади у межах панівної культури організації; опозиція до зразків відносин і взаємодії, що підтримуються па­нівною культурою).

4) за галузевою специфікою:

4.1. культура торговельних організацій - характерна для підприємств торгівлі та збуту, маклерських фірм з продажу нерухомості, фінан­сових фірм. Від працівників очікуються збільшення кількості угод з клієнтами, наполегливість у пошуках вигідних угод, заохочують­ся висока активність, схильність до експериментів, наявність таких рис характеру, як дружелюбність, привабливість, красномовність, гумор, прагматичність, уміння швидко приймати рішення. За такої культури у співробітни­ків розвиваються негативні якості, що ускладнюють успішну діяль­ність в умовах інших культур: гонитва за кількістю на шкоду якості, орієнтація на досягнення короткотермінового успіху, недостатня лояльність до фірми, схильність до зміни місця праці в ситуаціях, коли фірма переживає складнощі. Підприємству це загрожує висо­кою плинністю персоналу, проблемами у формуванні організаційної культури;

4.2. спекулятивна культура характерна для організацій, які працю­ють із цінними паперами, платіжними засобами, сировиною. Елемен­ти спекулятивної організаційної культури спостерігаються у сфері моди, шоу-бізнесу, виробництва косметики, у спорті, рекламному бізнесі, венчурних компаніях. Відбувається швидке укладання угод і одержання коштів, потрібне швидке використання шансів. Необ­хідні енергійні ділові працівники, молоді за віком і "станом душі", індивідуалісти з високою самооцінкою, гонором, бійцівськими та агресивними якостями, твердістю, які демонструють нечутливість і відсутність емоцій. У роботі використовуються мова жестів, короткі репліки. Такі люди здебільшого не здатні до колективної праці, ма­ють дивацтва і забобони, схильні до азартних ігор. Працівники моти­вовані матеріальною винагородою, можливістю стати "зіркою", робо­тою "до знемоги", яка потребує постійного напруження.

4.3. адміністративна "бюрократична" культура характерна для орга­нізації сфери обслуговування, сервісу, підприємств добре захищених галузей, великих, стабільно працюючих компаній і банків. У таких організаціях сильні тенденції до самозбереження, слабке кооперу­вання, головна увага приділяється не результату, а формі. Рішення, як правило, всебічно розраховані та обдумані, спілкування і поведін­ка здійснюються за субординацією, чітко проробленими правилами й ритуалами. У працівників заохочуються акуратність, обґрунтова­ність, обережність, педантичність, ретельність, покірність, адаптивність. Зв'язку між результатом і винагородою немає, підвищення працівникам надаються "за вислугу років". Мотивація зафіксована у відповідних документах і часто достатньо суб'єктивна: залежить від волі керівництва і особистих якостей працівника у сприйнятті на­чальника. Часто така організація працює сама на себе. У неї слабкий зв'язок із суспільством;

4.4. інвестиційна (інноваційна) культура характерна для організацій, які орієнтовані на майбутнє — інвестиційних банків, будівельних компаній, промислових підприємства, що випускають засоби вироб­ництва. У працівників цінуються обґрунтованість, терплячість, наполегливість, вміння дотримуватися слова. В умовах високого для організації ступеня ризику рішення глибоко перевіряються, ухвалю­ються колективно. Велике значення приділяється професіоналізму, досвіду, творчості.

5) за ступенем залучення персоналу до управління:

5.1. корпоративний тип культури властивий традиційно керованим корпораціям із високим рівнем централізації в управлінні. Характе­ризується автократичним стилем управління з низьким рівнем за­лучення підлеглих до визначення цілей організацій (підрозділів) та вибору засобів їх досягнення;

5.2. консультативний тип організаційної культури мають переважно інститути соціальних та інших послуг, навчальні заклади, заклади охорони здоров'я. Цей тип організаційної культури характеризується високим рівнем залучення працівників до формування цілей органі­зації, але достатньо низьким рівнем залучення їх до вибору засобів досягнення визначених цілей;

5.3. підприємницький тип організаційної культури переважає в групах і організаціях, що управляються "за цілями" чи за "результатами", в компаніях зі структурою "перевернутої піраміди". Характеризується демократичними відносинами, високим рівнем залучення підлеглих до визначення цілей та засобів їх досягнення. Робота проектується з позицій автономії; переважає творчий підхід до вирішення проблем з урахуванням ситуації; наявні децентралізація управління, мереже­вий варіант організаційної структури;

5.4. «партизанський" тип організаційної культури переважає у твор­чих спілках, клубах, кооперативах. Характеризується відносинами достатньо широкої автономії, коли персонал не дуже активно залу­чають до визначення цілей в організації, але працівники мають знач­ну свободу у виборі засобів досягнення визначених цілей.

6) за національними особливостями:

6.1. українська;

6.2. російська;

6.3. американська;

6.4. японська;

6.5. німецька;

6.6. китайська;

6.7. французька;

6.8. голландська;

6.9. індонезійська.

Кожна з цих типів має свої особливості.

Наприклад, особливості організаційної культури в українських компаніях:

1) повільне впровадження корпоративної культури управління;

2) значна дистанція влади між керівниками і підлеглими. Менеджери нерідко зверхньо ставляться до людей, умов їхньої праці, кар'єр­них можливостей. Вони не оцінюють персонал як найважливі­ший ресурс;

3) невміння імпортувати і використовувати нові технології в управ­лінні та виробництві;

4) нехтування довгостроковим плануванням, низький ступінь орієн­тації менеджерів і персоналу на довгострокову перспективу;

5) високий рівень пасивності й інертності менеджерів і персоналу, брак ініціативи;

6) достатньо високий рівень індивідуалізму, конкурентності при ви­конанні робочих завдань, небажання обговорювати і спільно вирі­шувати управлінські проблеми;

7) високий рівень залежності специфіки організаційної культури від вищого керівника;

8) високий рівень конфліктності, наявність "контркультур" у підроз­ділах і групах організацій, представники яких не задоволені ор­ганізацією, умовами і оплатою праці.

Та особливості індонезійської організаційної культури:

1) значна дистанція влади, нерівність у відносинах між керівниками і підлеглими;

2) високий рівень колективізму, лояльності до підрозділу, компанії;

3) поєднання наполегливості, конкурентності з дружніми відноси­нами між колегами;

4) низький рівень уникнення ситуацій невизначеності, спокійне, си­стематичне вирішення проблем.