54. Содержание ситуационного анализа и использование его результатов в планировании (анализ возможностей и опасностей, анализ сильных и слабых сторон предприятия)

Ситуационный, или «SWOT (СВОТ)-анализ» (первые буквы английских слов: strengths — сильные стороны, weaknesses — слабые стороны, opportunities — возможности и threats — опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.

Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, и каждая из них включает набор ключевых процессов и элементов организации (видов бизнеса), состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющие, каждая из которых имеет свою структуру. В работе приводится пример возможной формы анкеты для анализа сильных и слабых сторон организации.

Кроме того, внутренняя среда как бы полностью пронизывается культурой организации, которая так же, как и отдельные ее составляющие, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Так как культура организации не имеет четкого проявления, то ее анализ на формальной основе весьма затруднен. Хотя, конечно, можно попытаться экспертно оценить такие факторы, как наличие миссии, объединяющей деятельность сотрудников; наличие неких общих ценностей; гордость за свою организацию; система мотивации, четко увязанная с результатами работы сотрудников; психологический климат в коллективе и т.п.

Культура организации может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа культуры организации для стратегического планирования состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

55. Обоснование маркетинговых возможностей предприятия(формирование целей, выбор стратегического пути, матрица SWOT, изложение стратегий, правила выбора стратегий)

Маркетинговая возможность – сфера покупательских нужд, удовлетворение которых составит основу прибыли компании. Осознание новых маркетинговых возможностей – цель исследования внешней среды. Маркетинговые возможности предприятия представляют собой сложившееся соотношение определенной области потребительских нужд и реальных ресурсов (потенциала) предприятия по их удовлетворению для получения прибыли. Маркетинговые возможности — это привлекательные направления усилий предприятия на рынке (участках рынка) для получения прибыли.

Выбор стратегического пути

Сформулировать цель — это только полдела. Нужно также знать, как ее достичь,потому что одна и та же цель может достигаться совершенно по-разному.

Например, увеличить выручку от реализации на 10% можно, повысив отпускную цену, или увеличив совокупный спрос путем снижения цены, или расширив долю рынка, не изменяя цену, но увеличив интенсивность рекламыи стимулирование сбыта.Очевидно, что все эти альтернативные меры не равнозначны. Эффективностькаждой из них зависит от рыночной и конкурентной ситуации. Соответственнофирма, руководствуясь общими стратегическими принципами (см. гл. 9), должнасоставить программы действия для каждого обслуживаемого сегмента.Если стратегическое намерение фирмы — сохранить достигнутую рыночнуюпозицию в текущем сегменте с существующими товарами, то тогда в рамках стратегии защиты рыночной позиции она может предпринять следующие альтернативные меры:

• модифицировать товар или услугу, например добавить новые функции илиизменить упаковку либо возобновить позиционирование товара посредством концептуальной рекламы;

• усилить сбытовую, дистрибьюторскую и сервисную сеть;

• проводить «повышающее» или перенаправленное стимулирование сбыта;

• использовать защитное ценообразование в виде «связанных» или премиальных цен

SWOT – это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка фирмы отражается в основном в S и W, а внешняя – в О и Т. SWOT-анализ является этапом разработки маркетинговой стратегии

Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

- использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать? - являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений? - какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? (благоприятные возможности без способов их реализации – иллюзия, сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм). - какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

В таблице представлены примеры основных факторов, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе.

Правила выбора маркетинговой  стратегии

       Несмотря на то, что поведение  фирмы на рынке  характеризуется  некоторой только  ей одной свойственной  комбинацией стратегических, выбор маркетинговой  стратегии диктуется  определенными правилами.

       В первую очередь,  он зависит от того, в рамках стандартного или специализированного бизнеса лежит рыночная ниша фирмы (продуктовая дифференциация).

Во втором случае фирма сосредотачивается на производстве редко встречающихся (или вообще отсутствующих на рынке) товаров и/или услуг (продуктовая дифференциация). При этом она может либо придерживаться маркетинговой стратегии адаптации к особым запросам рынка, либо придерживаться противоположной линии - вместо приспособления себя к требованиям рынка попытаться изменить сами эти требования (рыночная дифференциация).

       Таким образом,  на рынке происходит  сосуществование  и взаимное дополнение  компаний разных  типов, и конкурентная  борьба, соответственно, ведется разными  методами на основе  разных конкурентных  стратегий. При  этом полное вытеснение  одного из типов  фирм невозможно, так как невозможна полная унификация человеческих потребностей. Конкурентная борьба строится на дифференциации ниш, состоящей в том, что фирмы в силу своей неодинаковой приспособленности к деятельности в разных рыночных условиях, стремятся работать только на тех сегментах рынка, где они сильнее конкурентов.