Создание команды: руководители проектов

Если (1) руководители высшего звена компаний - участников согласились на партнерство, то следующий шаг – (2) начинать создавать отношения сотрудничества между ключевыми людьми каждой организации, которые фактически будут отвечать за управление проектом. Это обычно руководящие лица или менеджеры проектов из различных организаций. Для опытных менеджеров это могут быть просто собрания с целью проверки общих целей и краткого изложения того, как будет осуществляться процесс партнерства. Для менее опытных менеджеров может потребоваться более подробный план действий. Например, при выполнении проекта стоимостью в $ 34 миллиона руководство высшего звена решило отправить менеджеров на конференцию по проблемам руководства на одну неделю, где им рассказывали о принципах работы в команде и о том, как добиваться эффективной связи. Это не только укрепило понятие сотрудничества, но, что более важно, ускорило эволюцию отношений от простых к партнерским. Менеджеров теперь связывали общий опыт и раз­работка общих целей проекта.

Создание команды: заинтересованные лица

После того, как основные менеджеры заявили о своей личной привер­женности партнерству, то следующий шаг, который нужно сделать, - это (3) распространить эту приверженность на других ключевых менеджеров и специалистов, которые будут вместе работать над проектом. До начала осу­ществления проекта проводятся семинары по созданию команды, в кото­рых участвуют ключевые представители из разных фирм, например: ин­женеры, архитекторы, юристы, специалисты и другие. Часто фирмы счи­тают, что полезно нанимать внешних консультантов для планирования и помощи в проведении семинаров. Такие консультанты, как правило, хоро­шо сведущи в вопросах создания команды из представителей разных орга­низаций и могут обеспечить беспристрастное проведение семинаров. В других случаях руководители проектов сами планируют и проводят семи­нары.

Продолжительность и план семинаров будут зависеть от опыта, при­верженности и мастерства участников. Например, в проекте, где собствен­ник и подрядчик были относительно неопытны, но привержены партнер­ству, были проведены трехдневные семинары.

Первый день был посвящен вопросу снятия напряженности и логическому обоснованию партнерства. Концептуальная основа подкреплялась упражнениями и мини-лекциями по работе в команде, синергии, выгоды для всех и конструктивной обрат­ной связи.

Во второй день изучались проблемы и барьеры, которые в про­шлом мешали сотрудничеству. Представителей различных организаций разделили и задали следующие вопросы:

1. Какие действия других групп привели к созданию проблем для нас?

2. Какие наши действия создают проблему для них?

3. Какие можно дать рекомендации для улучшения ситуации?

Группы обменивались ответами и задавали вопросы по некоторым пунктам.

Согласия и разногласия были записаны, и выявлены конкретные про­блемы. После того, как проблемная область была обозначена, каждая группа получала задание определить свои конкретные интересы и цели в проек­те. Группы делились своими целями, и особое внимание уделялось уста­новлению общих целей. Понимание общих целей является важным для преобразования различных групп в сплоченную команду.

Представители разных организаций были объединены в небольшие смешанные группы, состоящие из аналогичных представителей других организаций. Например, все юристы были объединены в одну группу. Каж­дая группа получила конкретную проблему в соответствии с их обязаннос­тями и должна была выработать решение проблемы. Второй день завер­шился отчетом каждой группы о принятом решении, его обсуждением и согласием с решениями групп.

Последний день был посвящен закреплению достижений предыдущего дня серией соглашений и процедур для руководства процессом партнерства. Семинар завершился созданием устава проекта, подписанного все­ми участниками. Устав устанавливает общие цели проекта, а также проце­дуры для достижения этих целей (см. рис.11 - 2 как образец первой страни­цы устава).

Рис. 11 -2. Устав проекта партнерства (первая страница)

Необходима тщательная подготовка почвы для успешного осуществ­ления проекта. Слишком часто менеджеры уделяют много внимания пла­нам и техническим проблемам проекта и полагают, что вопросы, связан­ные с людьми, со временем сами решатся. Партнерство признает, что воп­росы, касающиеся людей, являются важными, возможно более важными, чем технические проблемы. Ведь кто решает технические проблемы?

Партнерство принимает тот факт, что основными барьерами к эффек­тивному партнерству являются различия в организационной культуре, критериях, привычках и приоритетах. Семинары по созданию команды дают возможность обсудить различия и сходства и начать строить отноше­ния с коллегами до начала проекта. В лучшем случае возникает общая куль­тура команды, которая основывается на успешном осуществлении проекта. В худшем случае участники вырабатывают общее понимание, что­бы возможно было сосуществование различных культур во время совместного достижения общих целей проекта.