24. Особенности управления индивидуумом и группой. Деловая этика

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное конкурентное преимущество. Управление человеком в организации исключительно сложное, но ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы успешно управлять организацией.

Но проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег. Он является членом формальных и неформальных групп, что оказывает на него исключительно большое влияние: либо помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Организация ожидает от человека, что он будет выполнять определенную роль. Если член организации успешно выполняет свою роль и если при этом он удовлетворен характером, содержанием и результатами своей деятельности и своего взаимодействия с организационным окружением, то не возникает конфликтных противоречий, подрывающих взаимодействие человека и организации. Одним из важнейших условий этого является правильное построение роли и формирование верных предпосылок в отношении содержания, сущности и роста данной роли в системе организации.

У социальной роли можно выделить три стороны.

1. Система социальных ожиданий форм поведения человека в соответствие с его статусом (положением в обществе).

2. Система ожиданий человека от самого себя.

3. Открытое наблюдаемое поведение.

А.В. Петровский выделяет следующие этапы развития трудового коллектива.

1. Диффузная группа (группа людей, не имеющих общей цели и деятельности).

2. Группа-ассоциация (есть общая цель, официальная структура, но нет совместной деятельности).

3. Группа-кооперация (формируется общая деятельность).

4. Группа-автономия (развита групповая сплоченность, эффективная общая деятельность).

5. Трудовой коллектив (организация, характеризующаяся совместной социально значимой деятельностью).

Потенциал команды гораздо выше потенциала каждого из ее участников в отдельности и суммы их потенциалов. Однако, чтобы это действительно было так, необходимо грамотно подобрать и организовать работу команды.

На практике часто смешиваются понятия «группа» и «команда», хотя между ними существуют различия.

Группа – это некоторое количество людей, находящихся в одном месте в одно время, но не имеющих одной, объединяющей их цели.

Команда – это группа специалистов, обладающих определенной квалификацией, знаниями, умениями, навыками и качествами, необходимыми для эффективного достижения поставленной перед ними общей цели.

Формирование команды мы будем понимать как процесс образования единого коллектива, способного эффективно достигать запланированные результаты.

Состав команды

Команда создается руководителем. Задачей руководителя является подбор членов команды, которые обеспечивали бы:

• соответствие количественного и качественного состава команды целям и требованиям организации;

• эффективную командную работу по управлению производственной деятельностью;

• психологическую совместимость членов команды и формирование единой корпоративной культуры;

• свободное внутрикомандное общение и выработку оптимальных коллективных решений проблем, возникающих во время реализации управленческих решений.

Менеджер осуществляет общее управление, проводит регулярный мониторинг, а также координирует деятельность членов команды. Менеджер определяет необходимое количество специалистов для реализации управленческого решения и осуществляет формирование команды.

На разных этапах разработки, управления и реализации управленческого решения численность команды может быть различной, в зависимости от количества и сложности реализуемых мероприятий. Однако «костяк» команды всегда остается неизменным. Его составляют постоянные участники команды.

В зависимости от специфики принимаемого управленческого решения, в состав команды могут входить сотрудники из различных организаций. Географическая удаленность, национальные и языковые особенности, в таком случае, вносят новые нюансы, которые необходимо учитывать при формировании команды и организации ее эффективной работы.

Численность команды имеет не меньшую важность, чем ее состав. Если неверно определить требующееся для качественной разработки и реализации управленческого решения количество специалистов, то ограничится эффективность работы команды.

Если команда будет слишком большой, то ее члены не будут затруднять себя тем, чтобы поддерживать эффективную связь друг с другом, им будет сложно принимать решения и осуществлять их, используя навыки и знания всех членов команды, а руководителю будет сложно управлять такой командой.

Если команда будет слишком маленькой, то ее участники будут испытывать дефицит компетентности и времени, несмотря на простоту общения друг с другом. Реализация управленческого решения, в таком случае вряд ли будет на высоком уровне.

Оптимальная численность команды может быть различной. Ее определяют следующие факторы:

• требования, определяемые задачами деятельности;

• наличие необходимых специалистов.

Как показывает опыт наиболее успешных организаций, если численность команды превышает 25 человек, то речь о команде уже не идет. Но если в команде менее 3 членов, то существует риск ощутить нехватку необходимого опыта, знаний и времени. В целом, оптимальный вариант – 10 человек. Однако и это число не является универсальным. Например, для задач, решение которых требует участия каждого члена команды, численность команды должна быть в пределах 5–7 человек. Данное количество оптимально для мобилизации усилий, опыта, способностей и творческих возможностей членов команды.

При этом вполне допустима ситуация, когда при стабильной численности основных участников команды, для реализации отдельных мероприятий проекта будут приглашаться привлеченные специалисты.

Правильная численность – не единственный фактор, определяющий успех работы команды. Необходимо также убедиться, что в команду подобраны нужные люди.

Подбор членов команды проекта. Для разработки и реализации многих управленческих решений участники команды очень часто подбираются исключительно по их квалификации и опыту, а личные качества людей игнорируются полностью. В других вариантах выбирают людей покладистых. При такой системе подбора вне поля зрения остаются профессионализм и творческие задатки. Оба варианты далеки от идеала и профессионального подхода к формированию команды.

При формировании эффективной команды следует руководствоваться некоторыми основными критериями отбора:

• члены команды должны быть профессионалами в своей области;

• должны продемонстрировать свою способность работать совместно с другими людьми, когда требуется принять решение или решить какую-либо проблему;

• должны иметь желание брать на себя ответственность за принимаемые решения;

• должны проявлять самостоятельность, предприимчивость;

• должны продемонстрировать готовность отказаться от собственных амбиций, влившись в команду.

Задача интегрироваться в команду далеко не простая. Один из способов преодолеть данные трудности – подбирать людей, уже обладающих упомянутыми качествами плюс, по крайней мере, еще какой-нибудь способностью, например, умением выдвинуть идею, урегулировать конфликт, контролировать работу команды, анализировать происходящее.

Кроме того, при отборе участников проекта необходимо учитывать и такие критерии, как опыт работы, медицинские характеристики и личные качества. Немаловажное значение для срабатываемости команды имеют также личные характеристики работника – возраст, семейное положение, индивидуальные психологические характеристики (характер, темперамент, наклонности и т.п.), и фактор их психологической совместимости, что обеспечивается единством ценностных ориентаций претендентов.

Имея в своем распоряжении людей, чьи навыки, способности, опыт и личностные характеристики взаимодополняют друг друга, команда накапливает потенциал, в несколько раз превосходящий сумму способностей и опыта любого из ее членов. Слаженная командная работа позволяет увеличить производительность труда на 70-80%.

Этика – теоретическая дисциплина, объектом изучения которой является мораль. Основа науки заложена Аристотелем.

Этика бизнеса не сводится только к понятию морали и является инструментом, с помощью которого менеджер принимает свои решения. В России этика менеджера понимается прежде всего как правила поведения руководителя в деловом окружении или деловой этикет.

Западные менеджеры четко разделяют этикет и управленческую (прикладную) этику. Этика поведения менеджера рассматривается с точки зрения моральных аспектов различных процессов управления (маркетинг, управление персоналом, оказание профессиональных услуг, взаимодействие с контрагентами и конкурентами, слияние и поглощение фирм).

Деловая этика предполагает выбор оправданных с точки зрения нравственности и следующих целям деятельности решений. Этика бизнеса основывается на удовлетворении интересов максимального числа участников рынка и на уважении интересов как своей фирмы, так и интересов партнеров. Этика менеджера по отношению к конкурентам предполагает использование только «чистых» методов борьбы.

Уровни управленческой этики

1. Мировой уровень – осуществление менеджером своих рабочих функций на основе общечеловеческих ценностей, зафиксированных в «принципах международного бизнеса» - Всемирном этическом кодексе, принятом в 1994 году в Швейцарии. Они содержат:

• социальную ответственность перед сотрудниками предприятия, акционерами, клиентами и населением в целом;

• модернизацию технологий, маркетинга и коммуникаций;

• повышение доверия к бизнеса;

• уважение к законодательству и соблюдение правовых норм;

• верховенство моральных ценностей во всех направлениях деятельности фирм;

• поддержку и помощь в развитии международной торговли;

• охрану окружающей среды.

Соответствие деятельности предприятия данным нормам является приоритетным по отношению к национальным и корпоративным кодексам и правилам.

2. Макроуровень – реализация моральных принципов в соответствии с отраслевым или национальным кодексом бизнес-этики, включающим в себя уважение к частной собственности и свободной конкуренции, предоставление достоверной информации и отсутствие дискриминации на рынке труда.

3. Микроуровень – реализация моральных норм в рамках отдельного предприятия, его партнеров и конкурентов (отсутствие дискриминации в отношениях с поставщиками и покупателями, сотрудниками предприятия и его руководством, менеджерами, инвесторами и акционерами). Микроуровень предполагает решение этических проблем частного характера.

Прикладным считается принцип отношения лиц, получивших от действия пользу и вред (если количество первых больше, чем вторых, то решение оправдано).

Однако следует помнить, что лучшим принципом этичного менеджмента является собственная совесть менеджера, формируемая по мере нравственной зрелости личности.