44.Матричная структура управления.

В условиях перехода от национальной к острой международной конкуренции возникла необходимость создания такой организационной структуры, которая позволяла бы проводить быстрые технологические изменения на основе максимально эффективного использования высококвалифицированной рабочей силы. Если «Дженерал Моторс» был родоначальником дивизиональной структуры, то «IBM» и компьютерному производству принадлежит первенство в широком использовании на практике матричной структуры и ее элементов.

Чтобы решать масштабные и сложные задачи по интеграции различных видов деятельности в организации ,необходимо создавать большое число коммуникационных каналов и центров принятия решений .Для этого применялись разные координационные элементы: специальные координаторы ,целевые и комплексные коллективы, автономные группы ,руководители по проекту, планирование карьеры ,информационные сети. Матричная организационные структуры отличаются сложностью в их реализации. Однако они в гораздо большей степени ,чем ранее применявшаяся схема, отвечают происходящим в обществе изменениям.

При матричной структуре управления необходимы: подбор и назначение руководителя программы, его заместителей по отдельным подсистемам в соответствии со структурой программы; определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении; организация специальной службы управления программой.

Преимущества матричной системы управления: значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений, усиление взаимосвязи между ними; разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов. Такие руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных, производственных планов и их выполнению; вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства.

Матричная структура позволяет: сокращать нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных предприятиях, выпускающих сложную продукцию.

45.Соотношение централизации и децентрализации. Факторы децентрализации.

Централизация – сосредоточение функций на высшем уровне управления, это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Цель – предотвращение искажения информации при передаче её через большое количество уровней управления.

Децентрализация – это передача и делегирования ответственностей за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией, рассредоточение между высшим, средним и низшим уровнях управления.

Понятия «централизация» и «децентрализация» не исключают друг друга. Они выступают лишь разными способами решения проблемы искажения информации при перемещении её с уровня на уровень. Проблемы выбора между централизацией и децентрализацией – это проблема выбора оптимальной конструкции организации. Поэтому децентрализация не может рассматриваться вне связей с централизацией. Степень централизации или децентрализации в организации может измеряться с помощью следующих переменных: число решений, принимаемых на каждом из уровней управления, важность решения для организации в целом, степень контроля исполнения принятого решения.

Централизация и децентрализация.

Централизация

Достоинства Ц.:

+Оперативность принятия решения

+Возможность сосредоточения ресурсов для решения крупных проблем

Недостатки Ц.:

-Недоучет альтернатив решения проблемы

Демократизация

Достоинства Д.:

+Демократизация управления

+Гибкость к изменениям ситуации

Недостатки Д.:

-Слабый контроль за принятием решений

-Рост затрат на управление

Факторы, влияющие на выбор между централизацией и децентрализацией:

1)Капиталоёмкость применяемых решений

2)Единообразие политики.

3)Размеры предприятия

4)Организационная структура

5)Развитие техники контроля

6)Степень разделения труда

7)Тип предпринимательства

8)Изменения внешней среды

9)Наличие соответствующих кадров

46.Современные тенденции в развитии организационных структур управления.

В последней четверти 20 века человечество вступило в новую стадию своего развития – информационное общество. Прогресс информационных технологий разрушил замкнутость организаций и сделал малоэффективными те из них, которые использовали структуры, обеспечивающие это качество. Одним из важнейших последствий этого явилось существенное сближение производителя с потребителем. Резко возросла взаимосвязанность и взаимодействие между производителями и потребителями на рынке. Появились новые типы организации, успешно действующие в «информационной среде»: эднократические, партисипативные, ориентированные на рынок и организации предпринимательского типа.

Эднократические : в областях высоких технологий и в быстрорастущих отраслях. Эдхократичекой организации присуща высокая степень свободы в действиях работников, но ее вершиной являются качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы.

Партисипативные :организации, построенные на участии работников в управлении, то есть участие в принятие решений, участие в установлении целей, участие в решении проблем.

Организации предпринимательского типа : не следует отождествлять с малым бизнесом и просто способом быстрого обогащения. Эти организации ориентированы на рост и больше рассчитывают на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы. Главной обязанностью руководства такой организации вместо традиционного контроля является всемерная поддержка усилий работников. При этом осуществляется максимально возможное делегирование прав и ответственности тем, кто непосредственно делает бизнес. Резко повышается мотивированность людей и эффективность их работы.

Организации, ориентированные на рынок: по характеру взаимодействия с внешней средой (т.е. с рынком) такие организации быстро адаптируются к происходящим изменениям. Три главных качества: гибкость, адаптивность, инновационность.