Подбор и отбор персонала

Формы и методы привлечения и набора кандидатов на замещение вакантной должности

^{Следует отметить наличие различных подходов к удовлетворению потребностей в персонале в организациях Японии, Западной Европы и США.}

^{В Японии набор персонала обычно осуществляется на низшие должности. Это связано с доминирующей на многих предприятиях “политикой пожизненного найма”, а также с особенностями японской системы образования. Западноевропейские (например, германские) предприятия во многих случаях отдают предпочтение внутренним источникам набора персонала, хотя формально условия конкурса на замещение вакантной должности одинаковы для внешних и внутренних кандидатов. Американцы не делают различия по значимости внутренних и внешних источников найма персонала, предоставляя равные возможности для всех претендентов.}

^{Таким образом, при наборе персонала необходимо рассматривать возможности привлечения кандидатов как из внутренних, так и из внешних источников.}

^{Привлечение претендентов - важное условие для того, чтобы иметь в распоряжении наиболее подходящих кандидатов для назначения на определенные должности. Какие методы набора и отбора выбрать, зависит во многом от ресурсов, которыми располагает организация, уровня должности и ее значения в организации, а также от отношения организации к отбору.}

^{Наиболее очевидным действием при появлении вакансии является набор нового персонала, но это совсем не обязательно и иногда не является самым идеальным вариантом для организации. Существуют следующие возможности действия менеджера по персоналу при появлении вакансии:}

• ^{реорганизация работы. Например, перераспределение появившейся работы между имеющимися сотрудниками;}

• ^{использование работы сверх нормы. Например, многие берутся за работу в сверхнормативное время, когда оно оплачивается.}

^{С другой стороны, этот вариант является наилучшим в краткосрочный период, например, если работник ушел в отпуск, а работа должна быть выполнена, нет необходимости нанимать человека для выполнения данной работы. Этот прием используется также в ситуации так называемого ожидания, когда работник уволился, а претендент на данную должность не может по тем или иным причинам приступить к своим обязанностям.}

• ^{механизация и автоматизация работы;}

• ^{свободный график работы, плавающие часы. Например, введение смен;}

• ^{использование неполного рабочего дня. Например, из одной ставки полного рабочего времени сделать две. Тогда половину может взять на себя работник, который уже работает на предприятии;}

• ^{заключение субконтрактов или дополнительных контрактов с уже имеющимися работниками на выполнение какой-то дополнительной работы и оплату по результатам.}

^{Если все-таки принято решение набирать персонал, то необходимо ответить на 4 вопроса, чтобы определить вакансии:}

• ^{в чем заключается и из чего состоит работа? Должностной анализ (анализ работы);}

• ^{чем работа нового сотрудника должна отличаться от его предшественника;}

• ^{какие аспекты работы оказывают влияние и определяют качества кандидата? (функциональный анализ);}

• ^{каковы ключевые аспекты работы, которые кандидат захочет узнать до принятия решения подавать заявление на эту работу?}

^{Перед началом процесса приема извне должно быть ясно, что нет никаких подходящих кандидатур из числа уже работающих. Существуют различные виды внутреннего набора кадров:}

1. ^{самопретенденты - люди, желающие получить какую-либо должность, обычно мотивированы; их назначение может быть проведено быстро и поэтому недорого. Однако тогда в организацию не попадают новые одарённые люди;}

2. ^{на основе рекомендации руководителя (менеджера) - если кто-то из руководства рекомендует определенную кандидатуру, тогда известны слабые или сильные стороны кандидата. Это требует наличия информации о процессе выполнения кандидатом своей работы;}

3. ^{планирование преемственности - когда графики преемственности должным образом спланированы, кандидаты четко представляют свое будущее. Эта преемственность может быть плавной, если она обусловлена обучением и деятельностью, предусмотренной в этом планировании и направленной на совершенствование служащих;}

^{Каждая организация поддерживает контакты, которые возникли в ходе предыдущих наборов кандидатов. Менеджеру по персоналу в этом случае важно знать и использовать следующие типы контактов:}

1. ^{невостребованные кандидаты - в группе людей, писавших ранее заявления или узнававших информацию относительно вакансий, могут появиться подходящие кандидатуры. При этом необходимо определиться с тем, как долго сохранять такие заявления;}

2. ^{предыдущие претенденты - претенденты, которые не подходили для одной должности, но соответствуют другим. Организация может сэкономить в затратах на набор и ускорить процедуру. Если к этому относиться внимательно, имидж организации может быть улучшен. В этом случае также необходимо решить, как долго хранить заявления и результаты предыдущего отбора;}

3. ^{бывшие сотрудники организации - использование труда бывших работников особенно приемлемо тогда, когда требуется сотрудник на неполное рабочее время для удовлетворения наиболее острых потребностей организации. При этом используется гибкий или временный график работы. Поведение этих людей на работе известно. Вопрос заключается в том, насколько успешно бывшие сотрудники смогут иметь дело с более жесткими требованиями, возникающими как следствие этих потребностей;}

4. ^{контакты работающего персонала - работники обращаются к семье, друзьям или другим лицам, рекомендуют им подать заявления о приеме на работу. Через работника эти кандидаты знают больше об организации и требованиях к работе. Однако работающий персонал может иметь предубеждение относительно требований, существующих в организации.}

^{Из внешних контактов следует выделить следующие типы:}

• ^{направления от бюро – использование базы данных, составляемой бюро по трудоустройству, при этом профессиональные характеристики кандидата известны. Хранение базы данных требует затрат, а, следовательно, и услуги бюро потребуют финансовых вложений;}

• ^{профессиональные направления - профессиональные ассоциации также ведут базу данных (особенно адвокатов, докторов, инженеров, бухгалтеров). В данном случае навыки кандидата также известны. Неизбежны финансовые затраты на сотрудничество с профессиональными ассоциациями;}

• ^{государственные посреднические организации по трудоустройству - сеть учреждений на уровне городов, районов. Соответствующие учреждения могут обеспечивать услуги на различных уровнях и выполнять, таким образом, свои социальные обязанности. При этом уделяется особое внимание безработным, которые сами зарегистрировались;}

• ^{консультанты по выходу на рынок труда или службы по переселению - обеспечивают практическую помощь уволенным по сокращению штатов или ранним отставникам. Этот тип консультирования известен в Западной Европе и Соединенных Штатах. Услуги по переселению являются, главным образом, правительственными (например, для армии);}

• ^{государственные учебные учреждения - эти учреждения предоставляют информацию о возможных кандидатах с профессиональным потенциалом;}

• ^{частные консультанты по отбору - эти консультанты не только осуществляют набор на работу, но также и отбирают служащих, в основном, машинисток, мелкий персонал административных учреждений или штат для магазинов. Такой способ требует меньших затрат времени, но связан с финансовыми затратами. Нет никакой гарантии того, что новичок сразу же не уволится;}

• ^{консультанты по отбору штата для управления - для пополнения управленческого, профессионального штата или штата специалистов можно использовать внешнюю экспертизу. Это стоит денег, кроме того, нет никакой гарантии, что организационная культура будет достаточно понята экспертами;}

• ^{консультанты поиска - “охотники за головами” - неофициальная сеть информации, сохраняющая данные о тех, на кого есть постоянный спрос; многообещающие кандидаты разыскиваются и им напрямую делается предложение. Их согласие не гарантируется. Услуги "охотников за головами" стоят дорого, и не все кандидаты представляют собой ценность;}

• ^{образовательные учреждения с регулярными контактами - организация, набирающая сотрудников, должна находиться в постоянном контакте с возможными кандидатами, обучающимися в этих учреждениях. Этот метод, главным образом, применяется организациями, у которых предсказуема потребность в новых служащих, способных в будущем оправдать затраты.}

^{Следующий способ привлечения кандидатов – реклама. Между рекламой и описанными выше методами существует некоторое сходство. Но вопрос эффективности затрат даже более важен, чем в предыдущих методах.}

^{Существуют следующие каналы рекламы:}

• ^{пресса - местные и национальные газеты, и (или) профессиональные журналы. Несмотря на то, что затраты на использование этого средства информации высоки, оно не всегда достигает цели по отбору необходимого контингента людей;}

• ^{телевидение, радио – теле и радиопередачи могут дать информацию потенциальным кандидатам, но они также производят побочный эффект: организация получает позитивную (или негативную) рекламу;}

• ^{кино, афиши, видео, брошюры – при использовании этого метода рекламы самое важное - проверить, на кого влияют различные средства информации. Затраты - относительно низкие;}

• ^{дни открытых дверей, конференции, профессиональные выставки - потенциальные кандидаты могут получить доступ к организации, рабочим методам, оборудованию. В ходе этих встреч есть возможность вести “не обязывающий ни к чему” диалог с организацией.}

Планирование рабочих мест

^{Цель рационального размещения персонала состоит в том, чтобы уменьшить время, необходимое для выполнения работы, устранить ненужные перемещения служащих, обеспечить хорошие условия труда и уменьшить напряжение и утомление сотрудников, наиболее экономно использовать площади и максимально повысить производительность труда персонала.}

^{Выделяют следующие основные системы планирования помещений:}

• ^{кабинетная, при которой структурные подразделения размещаются на отдельных этажах здания, а отделы и службы в отдельных комнатах (от 4 до 30 человек). Достоинство - создание творческой обстановки и комфортных условий для малых групп сотрудников. Недостаток - увеличение затрат на отопление, освещение, удлинение маршрутов документопотоков;}

• ^{зальная, при которой структурные подразделения и производства размещаются в больших залах (на этажах) здания с количеством сотрудников более 100. Достоинство - снижение затрат на строительство и эксплуатацию помещений, обеспечение рациональной технологии управления. Недостаток - невозможность создания интимной творческой обстановки, особенно для ученых и руководителей, и избыточный шум;}

• ^{ячеистая, при которой в большом зале размещаются сотрудники подразделения, а помещения для руководителей отделов и служб формируются с помощью специальных передвижных перегородок. Применение перегородок создает благоприятную обстановку для сотрудников отдела, у которых есть своя "ячейка". В то же время, руководитель подразделения может свободно наблюдать за работой и дисциплиной. Система широко применяется в крупных западных компаниях.}

Подходы к набору и отбору кандидатов и их эффективность

^{Использование различных источников набора имеет как преимущества, так и недостатки, показанные в таблицах.}

^{Наиболее распространенной организационной формой набора кандидатов являются центры занятости, где осуществляется профессиональный отбор.}

^{В условиях развития рыночных отношений появились коммерческие агентства по найму, которые вносят свою лепту в поиск работников требуемой квалификации.}

^{В последнее время достаточно популярным становится отбор кандидатов в высших учебных заведениях. Этот способ также имеет свои плюсы и минусы.}

^{Обычно, кроме использования консультантов, большинство работодателей прибегают к услугам рекламных агентств.}

^{В данном случае есть свои преимущества и недостатки размещения рекламы о работе в том или ином месте или виде.}

^{Так, внутренняя реклама, в основном, рассчитана на ограниченный круг людей.}

^{Лист вакансий для внешних претендентов ставит целью выйти за рамки внутренней рекламы, но не в полной мере достигает этого.}

^{Реклама в прессе предполагает охват более широкого круга кандидатов на вакантные должности. Становится достаточно популярной мерой регулирования рынка труда.}

^{Следует учитывать, что место для размещения стоит денег, при этом необходимо привлечь внимание максимального числа потенциальных кандидатов и более полно описать вакансии.}

^{В правильно составленной рекламе или объявлении о появлении вакансии должна содержаться следующая информация:}

• ^{название организации и краткое описание ее деятельности;}

• ^{содержание работы и обязанности;}

• ^{основные пункты профессиональных и личностных характеристик;}

• ^{указания, что делать, если объявление заинтересовало.}

Критерии выбора метода отбора кандидатов

^{Обычно комбинируют несколько методов отбора, крайне редко встречается использование одного какого-то метода. Выбор методов обусловлен следующими критериями.}

^{Критерии выбора в зависимости от вакансии. Метод группового отбора или оценки практической деятельности может быть использован только для определенных вакансий, например, такой, как менеджер.}

^{Приемлемость методов и их соответствие. Так, использование метода тестирования интеллектуального уровня может оскорбить человека, до этого уже занимавшего пост руководителя. Менеджеру по персоналу необходимо знать значение ученых степеней и званий, зачастую человек, обладающий степенью доктора наук, уже достаточно компетентен и не обязательно устраивать для него школьные экзамены, которые могут показаться ему как оскорбительными, так и смешными.}

^{Возможность персонала принимать участие в процессе отбора. Например, психологические тесты могут проводить только те сотрудники, которые специально этому обучены или имеют соответствующую квалификацию и знания. То есть, если организация не располагает таким персоналом и не в состоянии привлечь внешних экспертов, такой метод не следует применять.}

^{Легкость администрирования. Зачастую проще собрать вместе комиссию из 2 человек для проведения собеседования или интервью, чем собирать комиссию из 6 человек, которые должны будут выделить для этого время и согласовать сроки.}

^{Факторы времени. Иногда вакансии необходимо заполнить в очень короткие сроки.}

^{Точность. Точность выбора увеличивается по мере увеличения числа методов, используемых при отборе.}

^{Стоимость. Один метод может стоить больше, чем другой, и когда выбирается комбинация методов в условиях ограниченных финансовых ресурсов, необходимо учитывать стоимость каждого метода и выяснить, оправдаются ли расходы по отбору. Например, стоимость процесса отбора менеджера должна отличаться от стоимости отбора рабочего.}

Критерии отбора работников

^{Какие документы необходимо иметь менеджеру по персоналу для начала процесса отбора?}

• ^{Описание работы.}

• ^{Копия рекламы или объявления о вакансии.}

• ^{Публикации для кандидатов. Каталог.}

• ^{Документы внутреннего контроля. Для того, чтобы дать информацию кандидату, на какой стадии рассмотрения находятся его документы.}

• ^{Корреспонденция.}

• ^{Информация о предприятии, годовые отчеты, информация о производимой продукции.}

• ^{Перечень типовых документов, необходимых кандидату для приема на работу.}

• ^{Заполненный листок по учету кадров.}

• ^{Заявление о приеме на работу.}

• ^{Трудовая книжка.}

• ^{Рекомендательное письмо (характеристика).}

• ^{Копия документа об образовании.}

• ^{Фотографии.}