Методы оценки деятельности

Методы, используемые для оценки трудовой деятельности, профессиональных и личных качеств персонала, можно разделить на три основные группы:

• методы индивидуальной оценки, предназначенные для оценки одного сотрудника;

• методы групповой оценки, предназначенные для оценки коллектива людей и определения значимости каждого сотрудника в коллективе;

• технические методы оценки, которые применяются вместе с индивидуальными и групповыми и направлены на сбор и обработку объективной информации о персонале.

В качестве оценщиков в первой и второй группе методов могут выступать как руководители, так и коллеги и подчиненные оцениваемого. Если в качестве оценщиков участвуют люди всех названных категорий, то такой метод называется “360° аттестацией”, что позволяет получить всестороннюю оценку сотрудника.

Методы индивидуальной оценки по сути своей представляют собой шкалирование, когда оценщикам предлагается заданная шкала с бальными значениями оцениваемых показателей.

Такими показателями могут быть:

• отношение к работе,

• отношение к сверхурочной работе;

• отношение к инновациям;

• способность принимать решения;

• стремление к ответственности;

• способность к сотрудничеству.

Показатели, по которым производится оценка, могут признавать равноценными или неравноценными. В последнем случае, каждый из показателей получает определенный веса, например по пяти-бальной шкале.

Используемые шкалы для оценки показателей могут быть разными, в зависимости от возможных значений показателей. Наиболее распространенными являются:

• описательная шкала;

• номинальная шкала;

• шкала рейтингов поведенческих установок.

Описательная шкала используется при необходимости подробного описания качественных значений оцениваемого показателя.

Номинальная шкала используется в том случаи, если оцениваемый показатель достаточно хорошо описываются понятиями:

• очень хорошо, хорошо, удовлетворительно, плохо, очень плохо;

• постоянно, часто, иногда, редко, никогда, и др.

Шкала рейтингов поведенческих установок по своей сути напоминает метод описательной шкалы, с той лишь разницей, что показатель оценивается не по качественным характеристикам, а по предлагаемым ситуациям управленческой деятельности. .

Методы групповой оценки дают возможность сравнивать между собой эффективность деятельности сотрудников внутри рабочей группы, сопоставить работников между собой. Таким образом, эти методы представляют собой ранжирование по одному или нескольким показателям.

Само ранжирование - это процесс упорядочения каких-либо объектов (в нашем случае сотрудников) в порядке предпочтений руководителя или привлекаемых для этого специалистов (экспертов). Выделяют попарное и последовательное ранжирование.

Суть последовательного ранжирования заключается в установлении отношений предпочтения между сотрудниками. В зависимости от вида отношений возможны следующие варианты упорядочения работников.

1. Если среди сотрудников нет одинаковых по сравниваемым показателям, т.е. нет эквивалентных, то можно говорить, что между ними существует отношение строгого порядка. Обозначается как или , где A_i, A_j - сотрудники. В результате сравнения всех сотрудников по отношению строгого порядка составляется упорядоченная последовательность , где сотрудник с первым номером является наиболее предпочтительной из всей совокупности, сотрудник со вторым номером менее предпочтителен, чем первый, но предпочтительнее остальных и т.д.

В практике чаще всего применяется числовое представление последовательности в виде натуральных чисел:

r₁ = f(А₁) = 1; r₂ = f(А₂) = 2; ...r_n = f(А_n) = n ,

или наоборот

r₁ = f(А₁) =n; r₂ = f(А₂) = n-1; ...r_n = f(А_n) = 1

Числа r₁ ,r₂... ,r_n называются рангами.

2. Если, по мнению руководителя, среди сотрудников есть эквивалентные, то упорядоченная последовательность имеет вид:

Работники А_3,,А₄ ,А₅ эквивалентны между собой, а работники А_n-1,А_n - между собой. В данном случае числовое представление для рангов эквивалентных сотрудников определяется одинаковым числом, равным среднему арифметическому значению рангов присваиваемых одинаковым объектам. Такие ранги называют связанными рангами. Пусть, например, в нашей последовательности при n=10 ранги сотрудников А₃,А₄,А₅ будут r₃=r₄=r₅=(3+4+5+)/3=4, а r₉=r₁₀=(9+10)/2= 9,5, т.е. связанные ранги могут оказаться нецелыми числами.

Удобство использования связанных рангов заключается в том, что сумма рангов и объектов равна сумме натуральных чисел от единицы до n. При этом любые комбинации связанных рангов не изменяют эту сумму.

Достоинством последовательного ранжирования как метода является простота осуществления процедур. Недостатком ранжирования является сложность упорядочения белее 7-8 сотрудников и практическая невозможность работать с более чем 15 сотрудниками, что представляет собой крупную производственную бригаду или отдел учреждения. Если число работников столь велико, то используется метод попарного ранжирования.

Суть попарного ранжирования может быть представлена в виде следующего алгоритмы.

1. Каждый сотрудник сравнивается последовательно со всеми остальными. Результатом сравнения сотрудников A_i и A_j является одно из трех отношений предпочтения:

, A_i A_j, или

2. В зависимости от результатов сравнения определяются величины

, i,j=

3. Полученные величины aij заносятся в таблицу, аналогичную таблице

4. Выбор работника с наибольшим рангом. В примере, это сотрудник А₃.

Таблица .

Пример попарного сравнения четырех альтернатив.

	A1	A2	A3	A4	Ранг сотрудника
А1	1	1	0	0	2
А2	0	1	0	0	1
А3	1	1	1	1	4
А4	1	1	0	1	3

Технические методы оценки труда персонала чаще всего применяются вместе с индивидуальными и групповыми. Наиболее распространенной их формой является эксперимент, который может быть двух типов: активный и пассивный. Пассивный эксперимент представляет собой простое наблюдение за работой сотрудников с фиксацией каких-либо данных (например, составление фотографии рабочего дня). Активный эксперимент предполагает прямое вмешательство экспериментатора в рабочий процесс с целью создания нештатных ситуаций. Наиболее эффективен пассивный эксперимент, поскольку он позволяет собрать достаточно большое количество информации о деятельности работника, не требует высокой квалификации сотрудников, проводящих наблюдения, но предъявляет высокие требования к специалистам, осуществляющим организационно-методическую подготовку таких экспериментов. Его проведение мало отражается на процессе деятельности оцениваемых сотрудников организации. Активный эксперимент позволяет быстро выявить слабые места сотрудника, но его проведение может негативно сказаться на здоровье сотрудников, морально-психологическом климате и результатах работы организации. В результате анализа получаемых данных рассчитываются различные показатели (использование рабочего времени, повышение производительности труда за счет устранения потерь времени). Приняв эти показатели за норматив, можно осуществлять стимулирование работников, направленное на повышение их производительности, более рациональное использование рабочего дня, сокращение или предотвращение потерь времени.

Все рассмотренные системы, виды и методы оценки персонала в настоящее время применяются на предприятиях Республики с разной степенью успешности. Все они имеют свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является периодическая аттестация персонала, включающая в себя несколько этапов и являющаяся, по существу, непрерывным процессом.

Аттестация, ее сущность и организация

^{Аттестация - это форма оценки человека, которую может дать только другой человек (в отличие от технического устройства, параметры и характеристики которого могут быть измерены техническими средствами). Поэтому аттестация всегда субъективна, так как несет отпечаток личности того, кто аттестует. Получается противоречие - стремление объективно оценить то, что объективной оценке не поддается.}

^{В мировой практике наиболее распространена аттестация “белых воротничков”. Особенности труда руководителей и специалистов, во-первых, связаны с предметом их труда - информацией, во-вторых, труд их содержит творческие элементы, в третьих, результат труда может не зависеть от длительности исполнения, в-четвертых, имеет место “отложенный результат” - пролонгированность во времени конкретного воплощения генерируемых идей.}

^{Аттестация может иметь явные и латентные функции. Явной является установление факта пригодности того или иного человека к определенной социальной роли - инженера, руководителя и т.д. Явными являются и возможные компоненты аттестации - извещение (дает возможность аттестуемому подготовиться и присутствовать при процедуре), процедура (должна обеспечить объективность решения об изменении или сохранении социального положения аттестуемого), характеристика (должна зафиксировать сильные и слабые стороны и качества аттестуемого, важные для данной социальной роли), решение (должно определить его дальнейшую судьбу).}

^{Латентных функций аттестации может быть довольно много. Наиболее распространенные из них следующие: придание большего веса принятым ранее управленческим решениям; углубление знакомства с подчиненными, их возможностями и способностями; разрушение круговой поруки и взаимной нетребовательности подчиненных; основание для того, чтобы вынудить конкретных работников покинуть фирму; перекладывание ответственности за расстановку кадров на аттестационную комиссию; придание коллективу дополнительного стимула для улучшения работы; мотивация и стимулирование труда; планирование карьеры сотрудников и т.д.}

^{Существует два вида аттестации:}

• ^{неформальная оценка, которая означает постоянную оценку деятельности человека его начальником в процессе самой работы. Она применяется в специальных случаях, является результатом ежедневных взаимоотношений и корректирует поведение подчиненных до того, как будет произведена официальная оценка;}

• ^{официальная аттестация - это рационально организованная оценка, при которой сотрудник оценивается систематически по заранее разработанному плану. Время официальной аттестации известно заранее, так что и начальник, и подчиненный имеют возможность подготовиться к ней.}

^{Цели аттестации:}

• ^{определение уровня выполнения работы отдельным сотрудником;}

• ^{определение сильных и слабых сторон работника;}

• ^{подготовка оснований для поощрения хорошо работающего персонала;}

• ^{подготовка оснований для наказаний и дисциплинарных воздействий для плохо работающих людей;}

• ^{определение потребностей в обучении и совершенствовании;}

• ^{подготовка информации для планирования человеческих ресурсов и продвижения по службе.}

^{Аттестационный цикл состоит из следующих элементов.}

^{(1) Обзор, соглашение о должностных обязанностях. Должностная инструкция должна быть ясной, доступной и реальной. Таким образом, функции станут ясными для работника.}

^{(2) Устанавливаемые задачи, определение цели. Необходимо довести до сведения работника информацию о результате, который должен быть достигнут.}

^{(3) Согласование функциональных обязанностей и стандартов выполнения работы, соглашение о норме работы. Норма является принятым и согласованным критерием, который должен быть достигнут. Пример: накопившаяся работа по регистрации бумаг не должна ждать более одной недели; каждая зарегистрированная запись должна быть доступна к получению в течение пяти минут с момента запроса.}

^{Согласование целей больше относится к менеджерам и профессиональному персоналу, тогда как нормы более применимы к рядовым работникам.}

^{(4) Оценка выполнения работы: текущая неформальная процедура. В рамках этой процедуры проводится регулярный обзор выполняемой работы. Он должен проводиться каждые 3-6 месяцев.}

^{(5) Аттестация: официальная процедура, проводимая 1-2 раза в год. Она осуществляется на основе обзора деятельности, путем заполнения аттестационной формы, принимая во внимание следующие моменты: кто проверяет, кто подписывает, право на комментарии, право на жалобу.}

^{(6) Проведение оценочного интервью. Интервью - это часть официальной процедуры ежегодной оценки выполнения работы (5).}

^{(7) Обратная связь и планы на будущее (7) содержат решения по мерам корректировки (перевод, заработная плата, продвижение).}

Аттестационное собеседование

^{Оценочное интервью (аттестационное собеседование) - это официальная встреча наедине работника и его начальника, на которой обсуждается деятельность служащего, а затем делаются выводы относительно выполнения работы, продвижения, заработной платы, обучения и т.д. Для такого интервью используется заполненный бланк персональной аттестационной формы.}

^{До проведения интервью необходимо осуществить некоторые подготовительные мероприятия:}

• ^{совместный выбор удобного времени;}

• ^{объяснение цели, процедуры и формы;}

• ^{рассмотрение должностных инструкций, норм и приоритетов;}

• ^{предоставление времени для подготовки;}

• ^{заполнение аттестационного листа.}

^{В ходе интервью необходимо:}

• ^{создать спокойную неформальную атмосферу;}

• ^{предоставить работнику возможность сначала самому себя оценить;}

• ^{задавать открытые вопросы;}

• ^{высказать свою оценку;}

• ^{обозначить сферы, которые должны быть улучшены;}

• ^{выслушать, что говорит работник;}

• ^{подвести итоги;}

• ^{указать на то, что произойдет в последствии.}

^{Рекомендуется придерживаться трех основных подходов, стилей интервью.}

^{1. Подход “рассказать и продать”. Менеджер рассказывает подчиненному о том, как он работает, и старается убедить его согласиться с теми моментами, по которым служащий должен улучшить свою работу.}

^{2. Подход “рассказать и выслушать”. Менеджер рассказывает подчиненному о том, как он работает, но затем садится и слушает собственную точку зрения служащего об оценке работы и о последующих действиях.}

^{3. Подход “решение проблемы”. Менеджер отказывается от роли судьи и вместе с подчиненным размышляет о прогрессе и тех действиях, которые необходимо предпринять.}

^{Достоинствами аттестационного интервью является:}

• ^{наличие обратной связи;}

• ^{возможность обсудить проблемы;}

• ^{возможность обсудить планы по совершенствованию работы;}

• ^{обсуждение потребностей в обучении и развитии;}

• ^{возможность использования потенциала работника;}

• ^{создание более тесных рабочих взаимоотношений;}

• ^{улучшение общения.}

^{Руководители считают, что обсуждение успешно в том случае, если большую часть времени говорит подчиненный.}

^{Обычно сотрудники говорят очень мало во время интервью, что объясняется рядом причин:}

• ^{сотрудник не понимает цели аттестации и боится выражать собственное мнение;}

• ^{сотруднику не дают возможность высказать свое мнение;}

• ^{работнику не было предоставлено время на подготовку к дискуссии;}

• ^{мысли и идеи сотрудника не принимаются в расчет и тут же отбрасываются;}

• ^{оцениваемый чувствует, что весь процесс - бессмысленный.}

^{Менеджер может преодолеть нежелание работника вступать в диалог путем создания доброжелательной атмосферы с помощью следующих приемов:}

• ^{задавать описательные, а не осуждающие вопросы. Когда руководитель осуждает выполнение работы служащим, в большинстве случаев это вызывает защитную реакцию. Руководители, которые используют в оценочном собеседовании описательный язык, а не осуждающий, показывают желание проанализировать и решить проблему, а не искать “козла отпущения” или способ унизить работника.}

• ^{быть лояльным, а не авторитарным. Начальники иногда осознанно, иногда неумышленно ведут себя авторитарно во время дискуссии. Это может вызвать возмущение и защитную реакцию.}

^{Выражение поддержки позволяет находить способы решения проблем, так как работника поощряют вносить свои предложения. В этом случае внимание концентрируется на проблеме, а не на сотруднике. Кроме того, лояльный подход обеспечивает возможность обоим участникам выслушать друг друга, и создает ситуацию, в которой несогласие не только приемлемо, но и желательно;}

• ^{равенство, а не превосходство. Руководители, которые подчеркивают свое положение и власть, часто создают барьер между собой и своими работниками. Руководители, которые делятся информацией с подчиненными, а затем стараются получить их мнения, создают дух равенства. Сотрудники ценят лидера, который делится информацией, интересуется их мнением и выслушивает идеи. Руководителям, которые это понимают, удается провести оценочные собеседования более эффективно и продуктивно;}

• ^{быть восприимчивым, а не догматичным. Руководители, которые подходят к проблемам, планам и решениям догматично, говорят работникам, что нет необходимости в других идеях и решениях, все уже решено. Это деморализует сотрудника, у которого есть идеи, и который хочет отличиться. Лидеры, прислушивающиеся к мнению сотрудника или позволяющие оспаривать свои идеи в поисках лучшего решения, поощряют энтузиазм, творчество и продуктивность.}

^{Руководитель, который принимает точки зрения работников и признает их ценность, извлекает выгоду из их знаний и создает атмосферу доверия в коллективе.}