10.4. Бюджетирование по центрам ответственности

Возвращаясь к мысли о том, что процесс бюджетирования на предприятии должен осуществляться как на уровне всего предпри­ятия, так и на уровне структурных подразделений, дополним и конкретизируем ее.

Составленный бюджет на предприятии не будет столь важен, если не существует его деление по структурным подразделениям, результатами деятельности которых и необходимо управлять. Бюджеты структурных подразделений раскрывают вклад каждого в выполнение общего плана предприятия. Это своего рода аналитическое бюджетирование, преследующее двойную цель:

1. Учет особенностей и возможностей каждого структурного подразделения при формировании бюджетов.

2. Регулирование и сопоставление бюджетов структурных подраз­делений, что дает возможность оптимизировать общий бюджет предприятия, обеспечивая при этом плавный переход возможностей отдельных структурных подразделений в общие возможности предприятия (под структурными подразделениями мы понимаем центры ответственности).

Исходя из вышеизложенного, очевидным является необходи­мость формирования планов по центрам ответственности. Авто­ром предлагается план затрат по центрам ответственности, кото­рый может быть использован как альтернативный (приложение И).

10.5. Формирование основных подконтрольных показателей

Следующим, не менее важным, элементом инструментария контроллинга, является формирование оптимального количества подконтрольных показателей, с помощью которых возможно по­лучить информацию о качестве управления.

Эффективность управленческих решений зависит от пра­вильно сформированного перечня подконтрольных показателей, оценивающих деятельность предприятия. Перечень подконтроль­ных показателей определяется на основе текущих показателей дея­тельности предприятия, анализа "узких" мест производства с уче­том специфики и особенностей предприятия.

С целью более глубокого понимания, а также с целью выра­ботки механизма формирования оптимального набора подкон­трольных показателей, исследуем сущность данного термина.

Исходя из того, что контрольные показатели - это составная часть исходных данных планирования на всех уровнях разработки планов, возможно утверждать, что термин подконтрольные пока­затели предполагают определение должностных лиц (субъектов), осуществляющих контроль за их выполнением. А отсюда следует, что основными уровнями формирования перечня подконтрольных показателей должны быть структурные подразделения предприятия, менеджеры которых способны оказывать на них влияние. Подобный принцип определения перечня подконтрольных показа­телей, позволит сгруппировать информацию как в целом по пред­приятию, так и в разрезе определенных групп пользователей при решении конкретных задач.

Вопросам формирования показателей эффективности работы предприятия посвящены ряд работ зарубежных и отечественных авторов [6,18,24,37], изучение которых подчеркивает неоднознач­ность подходов в подборе и формировании подконтрольных пока­зателей. Однако, несмотря на различие взглядов, существует еди­ная точка зрения относительно общих принципов их формирова­ния, а именно:

1. ограниченность объема показателей, то есть сокращение их до ограниченного числа важных, широко интерпретируемых и на­глядных. Исходя из того, что именно менеджеры структурных подразделений способны оказывать существенное влияние на достижение основной цели деятельности предприятия, необхо­димо оптимизировать перечень подконтрольных показателей так, чтобы они были наглядны и понятны руководителям низовых звеньев, а также были понятны направления воздействия на те или иные показатели с целью предупреждения негативных ситуа­ций.

2. многофункциональность изложения, то есть включение данных всего предприятия и по центрам ответственности. Достижение конечной цели предприятия возможно при условии слаженной работы всех организационных структур предприятия. Несоблю­дение этого условия влечет за собой упущение целей и возмож­ностей как конкретного подразделения, так и предприятия в це­лом.

3. динамизация и перспективность, то есть исследование показате­лей в динамике, с целью возможности предоставления перспектив развития. Показатели обычно ориентируются на прошлое. Для того чтобы определить или подтвердить перспективность направлений развития предприятия, необходимо изучение показателей в динамике. Для этого используется временное сопоставление перечня величин, с целью подтверждения актуализации выбранного направления развития.

4. предупредительность, то есть возможность предупредить нега­тивность ситуаций или неправомерность пути развития. Сопос­тавление плановых показателей с фактическими, следует допол­нять включением определенных параметров, характеризующих последствия отклонений и тем самым предупреждающих о возможности создания неблагоприятных условий для выполнения поставленных целей.

5. сопоставимость, то есть обеспечение условий для сравнительного анализа показателей внутри предприятия.

Среди основных видов сопоставимости, Миддлтон Д. подчер­кивает значимость информации, получаемой в результате сопостав­ления показателей эффективности работы по различным предпри­ятиям [24, с. 148]. У нас существует своя точка зрения, основанная на том, что данный вид сравнения является актуальным лишь в крупных предприятиях (типа корпораций). В других случаях он может носить лишь рекомендательный характер, поскольку, как правило, контроллинговая информация является внутренней ин­формацией предприятия, а значит, носит своего рода конфиденци­альный характер. А отсюда могут возникнуть дополнительного ро­да трудности, связанные с поиском источников информации отно­сительно нужных показателей по другим предприятиям. Следова­тельно, наиболее реальными направлениями сравнимости контрол­линговых показателей могут быть временные, по центрам ответст­венности, по структурным подразделениям.