4.3. Мотивация рабочей силы

В любой организации, особенно в индустрии гостеп­риимства, интенсивно использующей рабочую силу, очень важно уделять должное внимание мотивации пер­сонала, которая дает представление о направлении и настойчивости действий персонала. А уровень исполнимости работы определяется не только способностями персонала, но и их мотивацией применять свои способ­ности и полностью раскрыть свой потенциал. Мотива­ция в свою очередь нацелена на удовлетворение требо­ваний и ожиданий работников.

Ожидания и требования работников обычно подраз­деляются на группы, а именно: экономическое вознаг­раждение (оплата труда, материальное поощрение, обес­печение безопасности труда, соблюдение прав работ­ников и др.), внутреннее удовлетворение трудом (инте­рес к работе, разнообразие, чувство вовлеченности, возможность дальнейшего роста и др.) и социальные взаимоотношения (окружающая обстановка, взаимная поддержка, членство в той или иной группе, статус, социальная поддержка и др.).

В индустрии гостеприимства, где экономический уро­вень поощрения не так уж велик для большинства пер­сонала, естественно, увеличивается значение остальных факторов. Если фактор внутренней удовлетворенности зависит от вида работы или от отдельных ее частей, а мотивация сильно персонифицирована и сложно ее обоб­щить, то очень велика роль социальных взаимоотноше­ний, от которых зависит создание хорошей команды и здоровых рабочих отношений в коллективе, которые в свою очередь играют определяющую роль в уровне об­служивания. Поэтому в индустрии каждый работник ста­рается достичь какого-то баланса между всеми этими факторами в зависимости от ситуации.

Обычно мотивация зависит от удовлетворенности трудом, которая в свою очередь зависит от разных фак­торов (социальных, культурных, организационных и др.). Удовлетворенность трудом как состояние осознания ра­ботником каких-то достижений (количественных или качественных) может мотивировать его достичь боль­шей производительности, а мотивация — это процесс, через который можно достичь удовлетворения трудом. Однако отождествлять их не следует.

Исторически все мотивационные подходы были ос­нованы на простом удовлетворении экономических по­требностей рабочей силы и повышении производитель­ности труда. Сегодня акцент больше делается на удов­летворении социальных потребностей работника, чем на простом материальном вознаграждении. Этому посвящено большинство современных теорий мотивации труда, которые широко представлены в любом учебном пособии по менеджменту персонала.

В индустрии гостеприимства в отличие от других сфер деятельности работники организаций сильно привяза­ны к своим рабочим местам и живут своей работой, однако некоторые виды работ в индустрии имеют ру­тинный характер и выполняются в тяжелых условиях Тем не менее индустрия гостеприимства в целом обла­дает большим потенциалом для удовлетворения трудом своих работников. Многие виды работ связаны с непос­редственным контактом с клиентами и требуют твор­ческого подхода, а служащие имеют непосредственный и частый контакт со своими начальниками в отличие от других сфер. Одним из многих примеров творческого подхода к управлению человеческими ресурсами, как считают американский профессор из Международного университета г. Флорида Ричард Ходжеттс и профессор из Университета Небраска-Линкольн Фред Лутанс, яв­ляется использование команды работников с полномо­чиями принимать все решения в сфере своей собствен­ной работы. Например, работники всемирно известной цепи Риц-Карлтон Отеле могут самостоятельно тратить 1000 долл. на расходы, связанные с обслуживанием кли­ентов.

Американские ученые Павесик и Брюмер провели исследование, к которому были привлечены 442 выпус­кника из 11 американских колледжей, готовящих ме­неджеров для индустрии гостеприимства, целью кото­рого являлось выяснение роли требований в работе и карьерного продвижения в удовлетворенности работой Вопросы относительно причин, вызывающих удовлет­воренность и неудовлетворенность работой в индустрии гостеприимства, были собраны в пяти и шести группах соответственно.

Наиболее распространенным ответом удовлетворен­ности работой была прямая вовлеченность в работу. Далее шли взаимоотношения с другими работниками; при­рода среды (включая возможности роста и продвиже­ния); быстрые и прочные шаги вперед; извлечение пользы, путешествия и престиж соответственно. Жен­щины наибольшее предпочтение отдавали второй груп­пе факторов в отличие от мужчин, которые предпочте­ние отдали первой группе вопросов. Самой распростра­ненной причиной неудовлетворенности работой среди опрошенных была продолжительность работы, а также рабочие часы в ночное время и во время каникул. Далее шли низкая оплата труда; стрессы на работе, требова­ния начальников и обязанности, нехватка свободного времени, уровень жизни; рутинный характер труда, от­сутствие возможности продвижения, малое признание их роли; политика компании и менеджмент; сокраще­ния персонала, недостаточность мотивации труда соот­ветственно. Здесь женщины больше были неудовлетво­рены менеджментом, а мужчин больше всего, как, впро­чем, и женщин, не удовлетворяла низкая оплата труда и продолжительность работы.

Удовлетворение как индивидуальных, так и соци­альных потребностей работников можно осуществлять с помощью реструктуризации и реорганизации труда с применением двух взаимосвязанных подходов. Первый из них заключается в реструктуризации индивидуально­го труда, а второй связан с изменениями в организаци­онном контексте.

Основными методами реструктуризации индивиду­ального труда являются ротация (движение сотрудни­ков с одного места работы на другое, из одного депар­тамента в другой для приобретения определенного опыта работы в разных службах), расширение (горизонталь­ное увеличение круга выполняемых работ и задач пер­сонала с помощью комбинации нескольких взаимосвя­занных друг с другом работ одного и того же уровня) и обогащение труда (вертикальное расширение с помо­щью увеличения обязанностей и возможностей для даль­нейшего развития, нацеливая служащих на большую автономию при планировании и исполнении своих фун­кций).

Первый метод помогает предприятиям индустрии гостеприимства проводить более гибкий подбор персо­нала и сокращать различия в занимаемых позициях. Например, ротация работников в отеле, скажем, из служ­бы размещения в ресторан помогает работникам полу­чить полное представление об общей работе отеля и дает ощущение разнообразия в труде, предотвращая неже­лательную монотонность.

Расширение труда является не очень популярным мероприятием среди персонала организаций индустрии гостеприимства из-за того, что оно не может обеспе­чить достаточного уровня внутренней удовлетвореннос­ти работой и должным образом развивать трудовые на­выки работников. Последние в нем видят скрытое уве­личение обязанностей и задач, а также причину для уве­личения рутинности. Это все заметно, например, при расширении полномочий официантов при обслужива­нии разных мероприятий в отеле. Если раньше оказыва­емые ими услуги могли являться частью обслуживания отдельных посетителей ресторана, то теперь они обяза­ны оказать полное обслуживание даже не одному посе­тителю, а отдельной малой группе участников мероп­риятия.

Последний метод позволяет служащим обеспечить комплексное обслуживание с помощью их прямого кон­такта с клиентами, снижая роль вмешательства руко­водства в их работу. Например, в некоторых гостинич­ных цепях внедрена соответствующая система для гор­ничных. Руководство в этой системе проводит пробную проверку их работы.

Применение всех этих методов может оказаться эф­фективным и полезным, если их применять система­тично и нехаотично.

В подходе, связанном с организационными измене­ниями, основное внимание уделяется эффективному использованию человеческих ресурсов, развитию навы­ков и организационным функциям с применением в основном методов так называемых автономных рабочих групп (маленькие группы служащих, обязанных само­стоятельно организовать и регулировать свою работу, но имеющих большую степень свободы действий и выбора. Например, предоставление участка труда, т. е. опреде­ленного количества номеров для уборки группе горнич­ных, которые несут ответственность за свой участок, а внутри группы сами разделяют обязанности), здесь не­малое значение имеет также и стиль менеджмента (обеспечение атмосферы доверия со стороны менеджеров и активное привлечение персонала в процесс принятия решений, особенно в вопросах, связанных с оплатой труда, методов поощрения, условий труда и др.).