3.4. Управление доходами

С целью максимизации прибыли многие гостинич­ные цепи применяют так называемый Илд менеджмент, или управление доходами, впервые применимый авиа­компаниями и активно распространенный в западной гостиничной индустрии в 80-е и 90-е годы. Разные спе­циалисты дают разные определения этому виду менед­жмента. Так, например, некоторые считают, что «уп­равление доходами регулирует тарифы стоимости номе­ров в зависимости от уровня резервирования номеров на будущее. Для наилучшей возможной отдачи или до­ходности от своих площадей необходима соответствую­щая компьютерная система, поощрительные програм­мы продаж, переподготовка персонала по бронирова­нию и др..

Другие, в их числе Филипп Котлер, Джон Боэн и Джеймс Мейкенз, считают, что управление доходами является одним из способов дискриминационного це­нообразования и помогает гостиницам достичь макси­мальной прибыли, основанной на спросе на гостиничные номера. Концепция управления доходами помогает эффективно управлять доходами и материальными цен­ностями гостиницы путем ценовых различий, основан­ных на эластичности спроса отдельных сегментов по­требителей.

Пока менеджмент в отеле пытается увеличить дохо­ды, он должен значительно и активно продвигать про­граммы скидок для привлечения гостей на неделю, по­жилых людей, а также гостей на основе договоров с правительством и корпорациями. Потенциальный гость обычно откликается на рекламу, предлагающую номера по сниженным ценам или дисконтные пакеты.

Другой автор — Эрик Оркин, авторитетный эксперт по применению систем управления доходами в гости­ничном бизнесе из носящей его имя Ассоциации, оп­ределил разные стратегии, которые должны применяться в эффективных системах управления доходами.

По его мнению, одной из этих стратегий является подготовка агентов по бронированию для работы в на­целенной на доход манере, где нормы дисконта долж­ны предлагаться только после того, как уже существую­щие цены становятся обременительными. Далее Оркин отвечает на ряд вопросов. Например, является ли это намерением привлечь клиентов с помощью рекламы дешевых номеров, но потом перевода их в разряд более дорогих номеров, пока они находятся на линии брони­рования? Сколько посещений должен осуществить кли­ент, пока для него станет доступным номер со скид­кой?

Оркин также определил, что система бронирования должна разрабатываться так, чтобы обеспечить агента по бронированию внушительной последовательностью котировок, которые обеспечивают максимальный до­ход. Здесь также существует ряд вопросов, например: должен ли компьютер быть запрограммирован таким образом, чтобы служащий службы бронирования даже не был осведомлен о рекламируемых тарифах?

Идеальными условиями для применения системы управления доходами являются:

1. Низкий уровень переменных издержек.

2. Высокий уровень фиксированных издержек.

3. Непрочное имущество.

4. Модели переменного спроса.

5. Возможность прогнозирования будущего спроса.

6. Возможность сегментирования клиентов в зависи­мости от их разнообразных потребностей, поведения и желания платить.

Особо важным и сложным для достижения является последний пункт. На самом деле для максимизации до­ходов многие отели нуждаются в разных клиентах и пред­лагают различные тарифы, основанные на различии в требованиях клиентов и их поведении. Очень важно раз­делить клиентов по сегментам и держать их в этих сег­ментах. Однако отели не только нуждаются в сегмента­ции рынка, но и в нахождении путей предотвращения перевода клиентов от одной ценовой категории к дру­гой.

Статистический показатель эффективности управле­ния доходами может выражаться в процентах:

Реальные доходы

Коэффициент эффективности = -------------------- х 100.

Ожидаемые доходы

Для сохранения успеха в этом направлении, как счи­тает профессор лозанской гостиничной школы Мирей Элиот, очень важно продолжать применять хорошо оп­ределенные рабочие методы. По ее мнению, несмотря на то что управление доходами может применяться с помощью средств сбора и обработки данных, опыт с другой стороны показывает, что в гостиничном бизнесе каждый человек, работающий с системой резервирова­ния, должен иметь некое «доходное мышление», а сам процесс управления доходами должен включать следу­ющие этапы.

Сбор информации: имеем ли мы места на требуемый период? Происходит ли какое-либо событие в городе, которое может повлиять на спрос? Какая была загру­женность в этот же период прошлого года?

Четырехлетнее сохранение следующей информации в компьютере: уровень загруженности номерного фон­да; среднее количество проданных номеров и их деле­ние по сегментам клиентов; блок реализованного сег­мента по отношению к общей загруженности отеля; оборот, полученный от каждого сегмента, по отноше­нию к общему обороту номерного фонда; средний уро­вень тарифов, реализованных по каждому сегменту, точ­ные даты высокой, средней и низкой загруженности; анализ точных дней или недель высокой и низкой заг­руженности; количество клиентов, получивших отказ, в каждый день; количество отказавшихся от заказа кли­ентов; время, потраченное на каждое бронирование; средняя загруженность и средний тариф номеров у кон­курентов; тарифы, применявшиеся отелем в последние четыре года, и их анализ, позволяющий сравнивать их с реализованным средним уровнем тарифа; средняя про­должительность проживания в отеле; процент загружен­ности двухместных номеров; географическое происхож­дение клиентов.

Анализ спроса, который исследует: прогнозы загру­женности; местные и региональные происшествия; от­пуск работников и школьные каникулы; конкуренцию (цены); действующую сегментацию; бюджет потенци­альных потребителей (какие услуги они смогут употре­бить в отеле); отношение ожиданий клиентов и предла­гаемого продукта по качеству, обслуживанию и тари­фам; изменения времени в измерении спроса.

Исполнение. После ретроспективного анализа инфор­мации отель может определить свою стратегию и прила­гаемые процедуры: каждодневное планирование на дол­госрочный период; постоянная реактуализация плани­рования; анализ сегментов клиентов, связанных с бро­нированием; определение дней низкой, средней и вы­сокой загруженности (прогноз); принятие решений от­казывать определенным сегментам клиентов в опреде­ленные периоды или дни; структура тарифов (постоян­ные тарифы и дерегулируемые тарифы); сбор всей ин­формации и принятие решений по бронированию с применением компьютерных программ обработки данных; утверждение строгой политики бронирования; определение требуемого среднего уровня тарифа.

Анализ результатов. Доходный уровень будет связан с обычными статистическими данными и его анализ по­зволит проверить, связан ли он с увеличением уровня загрузки без уменьшения среднего уровня тарифа, или он реально увеличивает доход от продажи номеров, или увеличивает общий оборот реализации номеров. Одна­ко, когда проводится такой анализ, возникают следую­щие вопросы: будет ли стратегия, проводимая отелем, максимизировать общий доход от каждого занятого но­мера? Как много было отказов в бронировании и от какого сегмента клиентов? Какой уровень загруженнос­ти был до того и после того, как отель достиг 100% загруженности? Какой был общий доход от каждого но­мера на каждый сегмент клиентов по сравнению со сред­ним номерным тарифом на каждый сегмент клиентов?

В заключение можно отметить, что управление дохо­дами является процессом размещения определенных клиентов в определенного вида средствах размещения по определенным ценам для максимизации доходов. Од­нако применение управления доходами в системах об­работки данных является непростым делом. И это доро­гостоящий и длительный процесс.

С другой стороны, некоторые его процедуры можно систематически использовать для определения спроса. Далее надо знать, что иногда качественная загрузка луч­ше, чем количественная, и это поможет принять пра­вильное решение, когда есть массовая потребность в бронировании.

Персонал службы размещения должен так же хоро­шо, как и персонал офиса продаж, знать об управлении походами, его целях и его инструментарии.

Примеры:

Рассмотрим действие Илд менеджмента на приме­рах.

Пример 1. Кто применил лучше Илд-систему (служа­щие А, В, С) ?

Есть отель со 100 номерами, в котором работают слу­жащие А, В, С в отделе по продажам номеров, и один день работы, например 12 мая 1998 г.

Количество проданных номеров

А В С

Цена продажи номера 100 долл. 20 62 48

Цена продажи номера 70 долл. 70 10 33

Общее количество проданных

номеров 90 72 81

Загруженность, % 90 72 81

Общий полученный доход, долл. 6900 6900 7110

Если доступная надбавка к цене

13,6 долл., то общая надбавка,

долл. 1224 979,2 1101,6

Фиксированная стоимость

за день, долл. 730 730 730

Общая стоимость, долл. 1954 1709,2 1831,6

Прибыль, долл. 4946 5190,8 5278,4

Прибыль, % 71,68 75,23 74,24

Делаем вывод, что служащий В лучше всех применил Илд -систему.

Пример 2. Расчет Илд-уровня.

Количество номеров в отеле 120

Тариф, долл. 150

Если продать все номера по высокому тарифу, то получим 18 000 долл. в день, или 126 000 долл. в неделю — это оптимальный оборот.

Рассчитаем Илд-уровень в день

Воскре- Поне- Втор- Среда Чет- Пят- Суббо-

сенъе дельник ник верг ница та

Количество про­данных номеров 25 40 55 73 85 120 101

Всего за неделю 499

Полученный до- 3750 6000 8250 10950 12750 18 000 15150

ход, долл.

Итого за неделю,

долл. 74850

Илд-уровень (норма опти

ми­зации), % 20,83 33,33 45,80 80,83 70,83 100 84,17

Числитель можно изменить за счет изменения цены или за счет успешной продажи номеров.

Загрузка должна быть одинаковой, даже если мы по­вышаем цены.

Пример 3.

Количество номеров в гостинице — 120. Они прода­ются по трем основным сегментам, каждый из которых имеет разный тариф. Расходы на одноместный и двух­местный номера одинаковы.

Постоянный тариф на индивидуальных

путешественников — 150 долл.

Корпоративный тариф — 112,5 долл.

Групповой тариф — 97,5долл.

Расчет Илд-уровня (нормы оптимизации) на поне­дельник и вторник.

Понедельник:

39 номеров проданы по постоянному

тарифу — 5850 долл.

25 номеров проданы по корпоративному

тарифу — 2250 долл.

14 номеров проданы по групповому тарифу — 1365 долл.

Загруженность — 78 номеров,

или 65% Общий доход — 9465 доля.

Илд-уровень — 9465 долл/18000 долл. = 52,6%

Вторник:

22 номера проданы по постоянному тарифу — 3300 долл.

20 номеров проданы по корпоративному тарифу — 2250 долл.

45 номеров проданы по групповому тарифу — 4387,5 долл.

Загруженность — 87 номеров,

или 72,5% Общий доход — 9937,5 долл.

Илд-уровень — 9937,5 долл./18000 долл. = 55,2%

Пример 4.

Для создания сегмента клиентов — «индивидуалы, оплачивающие полный постоянный тариф» — менед­жер отеля решил разделить номерной фонд на две кате­гории:

50 номеров «клуб» с видом на сад и с тарифом 180 долл.,

70 номеров «стандарт» с видом на улицу и с тарифом 120 долл.

Номера «клуб» имеют балконы и их общий вид зна­чительно лучше, чем номера «стандарт». Если менеджер в состоянии привлечь клиентов данного сегмента, то он будет инвестировать в следующие годы в номера типа «клуб» и создавать их еще больше на своей территории.

Для того чтобы проанализировать ситуацию и в то же время проверить представления администраторов службы размещения, он использует Илд-менеджмент и анализирует три обычных рабочих дня.

Пон. Втор. Среда

Администраторы Юрий Дмитрий Катя

Продажа номеров по

тарифу 180 долл. 40 30 50

Продажа номеров по

тарифу 120 долл. 55 70 40

Общее количество

проданных номеров 95 100 90

Загруженность, % 79,17 83,33 75

Оборот продажи

номеров по 180 долл., долл. 7200 5400 9000

Оборот продажи

номеров по 120 долл., долл. 6600 8400 4800

Оборот поступлений, долл. 13 800 13 800 13 800

Средний тариф номеров, долл. 145,26 138 153,33

Илд-уровеиь, % 79,31 79,31 79,31

Надбавка к цене 16,8 долл.,

всего со всех номеров, долл. 1596 1680 1512

Фиксированная стоимость

номера в день, долл. 730 730 730

Общая стоимость, долл. 2326 2410 2242

Прибыль, долл. 11474 11390 11558

Прибыль, % 83,14 82,54 83,75

Илд-уровень одинаков, поэтому будет важно не сколь­ко продано номеров, а сколько прибыли они принесли.

Вывод: наиболее успешно продала номера Катя.

Для увеличения прибыльности номеров менеджер добавляет что-то одно из дополнительных услуг: завт­рак, мини-бар, телефон, прачечную, паркинг и т.д. От­дельная статистика показывает, что продажа среднего уровня дополнительных услуг на человека приносит до 60 долл., т.е. 35% прибыли. Уровень загруженности двух­местных номеров — 30%.

Михаил Лена Петр

Прибыль от продажи

номеров, долл. 11474 11390 11558

Прибыль от дополнительного

оборота, долл. 2593,5 2730 2457

Общая прибыль, долл. 14 067,5 14 120 14 015

В результате лучшим администратором по продажам оказалась Лена, которая продала больше дополнитель­ных услуг.