Ситуация № 11. Экспортная стратегия фирмы

Венгерская фирма «Emex» экспортирует основные продукты питания. На одном из потенциальных внешних рынков сбыта сложилась ситуация неудовлетворенного спроса. Таким образом, выход на новый рынок для «Emex» оказался очень легким. В первый год покупателями товаров «Emex» выступали почти исключительно частные предприниматели; 80% реализации составляли массовые товары, остальное пришлось на долю защищенных патентом и товарным знаком фирменных изделий (набор изделий состоял из 25 наименований, из которых фирменными были 80%).

На следующий год экспорт вырос в 3,1 раза. Здесь уже 88% продукции закупила государственная организация-импортер. Количественно наименований изделий увеличилось до 45, из них фирменные изделия составили уже 44%.На третий год также намечалось расширение продаж.

При заключении новых сделок необходимо было принимать во внимание, что:

• в данном случае речь идет о рынке развивающейся страны;

• товары, поставленные по заключенным на второй год работы на рынке сделкам, попадут к конечному потребителю не раньше II квартала следующего года, поскольку отгрузки осуществляются в IV квартале года заключения контрактов;

• рынок при возрастании конкуренции постепенно начал насыщаться;

• покупатели из частного сектора начали работать во всех районах страны, и они профессионально разбираются в вопросах сбыта товара;

• государственная организация - импортер из-за отсутствия специалистов и сбытовой сети с трудом реализует товары;

• для сбыта фирменных изделий необходимы значительные усилия по их продвижению;

• в интересах развития местной промышленности государственная организация - импортер заботится об импорте полуфабрикатов («Emex» экспортирует и их).

«Emex» организовала в стране - импортере выставку, где крупнейшие специалисты могли ознакомиться с уже экспортируемыми и шестью новыми фирменными изделиями. С рекламной точки зрения выставка хорошо удалась. Далее «Emex» командировала на рынок специалиста, чтобы он организовал для представителя фирмы службу по работе с покупателями, которая могла бы, кроме всего прочего, помочь государственной организации реализовать импортируемое продовольствие.

Задания

1. Определите причины, по которым фирмой «Emex» было принято решение о выходе на рынок развивающейся страны.

2. Оцените положение, которое удалось занять фирме на рынке продуктов питания через два года.

3. Сформулируйте, какие меры приняла фирма «Emex» для укрепления своих позиций на внешнем рынке.

4. Разработайте основные направления рыночной политики «Emex» на рынке развивающейся страны на ближайшие три года.

Ситуация № 12. «Визирь» на европейском рынке

В 1987 г. европейские отделения «Procter & Gamble» обеспечивали половину всех прибылей от зарубежной деятельности компании. Рынок стиральных средств в Европе огромен - объем продаж превышал 3 млрд. долл. «Procter & Gamble» удерживал лидирующие позиции на рынке, но другие крупные компании, такие, как «Unilever», «Henkel» и «Colgate», а с ними и множество небольших фирм вели жесткую конкурентную борьбу за рынок.

В условиях жесткой конкуренции решающий фактор успеха - лучшее понимание желаний потребителей и возможность первым выйти на рынок с товаром, отвечающим этим желаниям. Добиться этого чрезвычайно сложно. Привычки, традиции, вкусы потребителей, бытовая техника, которой они располагают, а также ожесточенность конкурентной борьбы сильно различаются в разных странах.

Жидкие компактные синтетические моющие средства (CMC) пользовались большим спросом в США, но все попытки вывести их на европейский рынок не увенчались успехом. Конкуренты «Procter & Gamble» понесли значительные убытки на провалившихся пробных продажах жидких CMC в европейских странах. Основной просчет заключался в том, что они пытались копировать свой опыт работы на рынке США, не учитывая, что европейские потребители отличаются от американских и имеют другие требования к CMC.

Европейские стиральные порошки, например «Ариэль», объединяли в своих формулах и поверхностно-активные вещества, очищающие обычную грязь с ткани, и отбеливатель, и энзимы, биологически разрушающие пятна белкового происхождения. В США отбеливатель и энзимы не входили в химический состав CMC - обычно они были представлены на рынке только в качестве отдельных товаров.

Высокая стоимость электроэнергии и широкое распространение синтетических тканей привели к тому, что в Европе стирали в основном при низких температурах моющего раствора. Таким образом, от CMC ожидали достаточно специфических качеств. Пятна белкового происхождения, например кровь, выводятся достаточно легко и при низкой температуре стирки, но не все намного сложнее с пятнами, содержащими жиры. Американские жидкие CMC технологически уступали европейским стиральным порошкам в решении этих важных проблем, возникающих в процессе стирки.

Благодаря сложившейся в начале 80-х годов на рынке моющих средств Европы ситуации любая компания, сумевшая разработать новую формулу жидкого CMC для европейского рынка, отвечающую требованиям потребителей, и представившая на рынке Европы жидкое CMC с кардинально новыми возможностями, получила бы очевидное стратегическое преимущество перед конкурентами.

Сотрудники Европейского технического центра «Procter & Gamble» взялись за работу. Самым сложным было найти такой энзим, который бы оставался стабильным в жидкой среде. И решение было найдено; новое жидкое CMC великолепно отстирывало белковые пятна. Также в формулу было добавлено повышенное число поверхностно-активных веществ, превосходившее их содержание в обычных стиральных порошках. И пятна с содержанием жиров более не представляли угрозы для нового CMC. Также были решены три другие проблемы - для нового CMC подобрали компонент, успешно заменивший обычный отбеливатель, другой ингредиент обеспечивал хорошие результаты стирки в жесткой воде Европы, смогли также нейтрализовать воздействие рН моющего раствора, приводящее к разрушению ткани.

Результат превзошел все ожидания. Тесты показали, что европейцы предпочитали новое жидкое CMC стиральным порошкам.

Теперь брэнд-менеджер (brand - фабричная марка) мог заняться разработкой рекламной кампании. Рекламный ролик должен был соответствовать трем требованиям:

во-первых, сконцентрировать внимание на уникальной способности нового жидкого CMC, которое было названо «Визирь», удалять сложные пятна с содержанием жиров при невысокой температуре стирки. Это было основой позиционирования «Визиря» - тем ключевым качеством, в котором он превосходил все существовавшие на рынке CMC;

во-вторых, добиться того, чтобы потребители видели в «Визире» моющее средство, идеальное для повседневной стирки, а не специализированное CMC, используемое лишь в особых случаях. Это было решающим, чтобы превратить «Визирь» в действительно известный брэнд;

в-третьих, победить скептицизм потребителей по отношению к жидким CMC в целом, выработавшийся после неудачных попыток вывести их на европейский рынок.

Отделение «Procter & Gamble» в Германии создало первый рекламный ролик «Визиря», отвечавший всем означенным требованиям.

Однако разработка нового необходимого товара и его рекламной кампании не гарантирует успех на рынке.

Решающий фактор - время. «Procter & Gamble» и его конкуренты всегда выводили свои новые товары на рынок сначала одной страны или нескольких стран, а потом постепенно охватывали и другие страны региона. Иногда этот процесс растягивался на несколько лет, и на вновь осваиваемых рынках кто-то из конкурентов опережал «Procter & Gamble» с аналогичным товаром. Необходимо было найти способ, как избежать ситуации, когда конкуренты где-нибудь, но опередят.

Одним из важнейших решений того времени было рассматривать нею Европу как единый рынок, а не концентрировать внимание на какой-нибудь конкретной стране. Уже в 1981 г. «Procter & Gamble» анализировал возможное развитие рынка до 1992 г. В команду брэнд-менеджеров «Визиря» набрали людей из различных европейских отделений «Procter & Gamble». Вместе они искали те уникальные особенности каждого отдельно взятого рынка, которые были бы важными при выводе на них «Визиря». Также в их задачи входил анализ внедрения «Визиря» на конкретном рынке, возможности наладить его местное производство, предполагаемых финансовых изменений, включалась разработка маркетинговых планов для каждой страны.

Команда «Визиря» приняла решение для проведения пробных продаж ограничиться Францией и Германией как репрезентативными для всей Европы рынками. Так как результаты исследований, проведенных среди потребителей, были многообещающими, в производство «Визиря» еще до проведения пробных продаж были инвестированы значительные финансовые вложения. Это было залогом быстрого выходя «Визиря» на европейские рынки и минимизировало риск опережения конкурентами.

В феврале 1981 г. пробные продажи начались в Бонне, через полгода «Procter & Gamble» начал пробные продажи в Ницце. Результаты продаж были чрезвычайно успешными и превзошли все ожидания. Компания сразу осознала очевидную победу пробных продаж, как, впрочем, и ее конкуренты.

Сначала планировалось дождаться результатов 12 месяцев пробных продаж, а потом уже принимать решение об экспансии на другие рынки. Но развитие событий давало основания отказаться от выжида­ния и приступить к активному внедрению «Визиря» на рынок Европы.

Итак, всего лишь через 8 месяцев пробных продаж «Визирь» пошел в продажу по всей территории Германии. И буквально на несколько дней опередил появление на немецком рынке аналогичного жидкого CMC, произведенного конкурирующей компанией и запущенного в продажу вообще без каких-либо пробных продаж.

Началось активное соперничество, но «Визирь» все равно вырвался вперед. К тому времени результаты продаж во Франции подтвердили обоснованность того, что пришло время начинать экспансию «Визиря» по всей Европе. В конце 1981 г. и в первых месяцах 1982 г. продажи «Визиря» полностью охватили территорию Австрии, Швейцарии и Франции.

Так началось победное шествие «Визиря»: в этих странах он моментально завоевал признание потребителей и стал лидером среди жидких CMC. Это был полный успех: новейшее технологическое решение, правильный план маркетинга позволили «Procter & Gamble» обойти конкурентов и вырваться в лидеры в этой товарной категории на европейском рынке.

Но вот первая эйфория прошла, и было замечено, что развитие бизнеса идет довольно неожиданно. В каждой стране ситуация складывалась крайне своеобразно. Доля рынка, захваченная «Визирем» во Франции, вдвое превышала долю рынка в Германии. В Бельгии доля рынка была в 3 раза больше, чем в Голландии. И очевидных объяснений этим фактам не существовало.

«Procter & Gamble» вновь провел тщательное исследование специфики рынков, типов используемых потребителями стиральных машин, обычных объемов стираемого белья, распространенности смягчителей тканей, содержания маркетинговой политики, пересмотрел отведенные рекламные бюджеты, оценил соотношение цен между жидкими CMC и стиральными порошками, сбыт различных фасовок товаров и многие другие факторы. Все сделанные выводы сводились к тому, что залогом успеха «Procter & Gamble» был временной фактор. «Визирь» значительно преуспел на рынках, где конкуренты были медлительны и выпускали аналогичные CMC с запозданием. Также анализ исследований показал, что воплощение маркетинговой политики в некоторых странах было лучше, чем в других. К примеру, телевизионная реклама «Визиря», акцентирующая внимание на том, что с ним отлично стирать, приносила больший успех, нежели реклама, сконцентрированная на его высокой эффективности при выведении пятен, что создавало «Визирю» имидж специализированного CMC.

«Procter & Gamble» принял эти выводы к сведению, и до конца 1982 г. «Визирь» успешно наращивал свою долю рынков по Европе. Однако в 1983 г. продажи стали слабее, и их объем сократился на 15%, в следующем 1984 г. — еще на 15%.

Компания была сильно встревожена складывающейся ситуацией. Если бы не был найден первоисточник проблем, то вскоре «Визирь» пришлось бы вообще уводить с рынка Европы. И вновь сбыт на рынках разных стран крайне различался: все шло хорошо во Франции и Бельгии, а вот в Германии, Австрии, Голландии и Швейцарии дела обстояли все хуже и хуже.

Конечно, много неприятностей доставляли конкуренты. Жидкое CMC, выпущенное компанией «Henkel», завоевывало все большее число потребителей в Германии и Швейцарии. Во Франции и Бельгии конкуренты были куда пассивнее, к тому же результаты рекламной кампании, проводимой «Procter & Gamble» в этих странах, свидетельствовали о ее высокой эффективности.

Но «Procter & Gamble» не мог довольствоваться объяснением проблем «Визиря» деятельностью конкурентов. И дальнейшее изучение ситуации показало, что ключевая проблема заключалась отнюдь не в конкуренции. Товар просто не отвечал ожиданиям потребителей. Исследования показали, что химическая формула «Визиря» не вызывала нареканий. На самом деле в процессе стирки «Визирь» терялся в стиральной машине.

Суть проблемы заключалась в особенностях работы стиральных машин в Европе. Большинство из них имеют фронтальную загрузку белья, а также специальный ящик, поставляющий стиральный порошок в моющий раствор. Его конструкция такова, что он сохраняет стиральный порошок от проникновения в барабан стиральной машины до тех пор, пока вода не начнет поступать в него, растворяя порошок и смывая его в барабан. Утеря жидкого CMC происходила в тот момент, когда жидкое CMC заливалось в ящичек, откуда быстро просачивалось в барабан, затем скапливалось на дне машины, а вода еще даже не начинала поступать. После залива воды значительная часть жидкого CMC, оказавшись на дне стиральной машины, не растворялась в моющем растворе, что снижало качество стирки. То, насколько много «Визиря» терялось при стирке, зависело от конструкции стиральной машины и времени, которое проходило между заливом жидкого CMC и началом стирки. Все это привело к плохим результатам стирки с жидкими CMC, а также к более высокой стоимости одной стирки с жидкими CMC, нежели со стиральными порошками.

Только тогда компания начала понимать истинную причину происходящего. В Бельгии и Франции, где сбыт «Визиря» шел хорошо, в большинстве стиральных машин белье загружалось сверху и таким образом терялось меньше CMC. В странах со слабыми продажами – Австрии, Германии, Голландии и Швейцарии - преобладали машины с фронтальной загрузкой, терялось больше «Визиря», хуже были результаты стирки - больше недовольных потребителей.

И хотя для техников этот феномен работы стиральных машин не был в диковинку, «Procter & Gamble» рассчитывал, что инструкции по применению, напечатанные на упаковке, достаточно четко помогали применять «Визирь» правильно. Первоначальный анализ потребителей не выявил этой проблемы, но более глубокое, детальное и с более широким охватом исследование указало на ее первостепенность. «Procter & Gamble» немедленно отреагировал изменением текстов на упаковках «Визиря», подробнее объясняя применение жидких CMC. Но исследование показало, что этого было недостаточно.

Компания стала искать пути модификации существующих стиральных машин, дабы «Визирь» мог проявить свои качества полностью во время стирки. «Procter & Gamble» смог даже убедить производителей стиральных машин изменить дизайн распределительных ящиков с учетом применения жидких CMC. Но это решало проблему только по отношению к владельцам новых стиральных машин, а до полной замены всех существовавших в Европе машин на новые прошло бы около десяти лет.

«Procter & Gamble» разработал распределительный ящик усовершенствованной конструкции, чтобы потребители могли им заменить в своих стиральных машинах обычные распределительные ящики. Однако создать ящик, универсальный для всех существующих стиральных машин, было невозможно. Подобное решение проблемы было не просто чрезвычайно дорогостоящим, но, как оказалось, еще и крайне непрактичным. Чтобы подобрать соответствующий ящик, надо было знать номер модели стиральной машины, который обычно был указан на задней панели машины, придвинутой к стене. «Procter & Gamble» был вынужден отказаться от этого подхода к решению проблемы.

Тут технический сотрудник исследовательской лаборатории во Франции предложил уникальное решение. Он нашел способ, как доставить «Визирь» в стиральную машину, минуя распределительный ящик и избегая скапливания CMC на дне машины. Он разработал специальный дозировочный шар, который был назван «Визирет».

Потребитель наполняет шар «Визирем», кладет его поверх белья в барабан стиральной машины и запускает программу стирки. Как только начинается поступление воды в машину и вращение барабана, «Визирь» постепенно выливается из «Визирет» прямо в стираемое белье. И никаких проблем с распределительным ящиком, никаких проблем со скапливанием «Визиря» на дне машины.

Вскоре выяснилось, что «Визирет» не только восстановил качество стирки с «Визирем», но даже и улучшил его. Ведь «Визирь» поступал в машину из «Визирет» в тот момент, когда вода медленно ее наполняла. И моющий раствор сначала был почти вдвое концентрированнее обычного, что оказалось очень эффективным замачиванием для белья перед стиркой и. давало великолепные результаты.

Появились все основания для проведения новой рекламной кампании, посвященной эффективности «Визиря». Было решено обратить внимание потребителей на два основных момента:

во-первых, «Визирь» и «Визирет» были представлены как комплексная система, дающая великолепные результаты стирки благодаря комбинации ее компонентов;

во-вторых, эффект замачивания при стирке с жидким CMC и дозировочным шаром гарантировал действительно превосходное отстирывание белья.

Первой страной, где началась рекламная кампания «Визирь / Ви-зирет», стала Бельгия. Затем наступила очередь Франции, где французская команда брэнд-менеджеров предложила замечательный и отлично сработавший лозунг для телевизионной рекламы, звучавший как «отстирывает до глубины души белья». И хотя хорошая реклама была незаменима, требовалось что-то большее.

Так, требовалось срочно и коренным образом изменить уже сложившуюся тенденцию падения объемов продаж. Надо было срочно укрепить оставшихся потребителей «Визиря», завоевать вновь доверие тех, кто пробовал стирать с «Визирем» и был разочарован, а также приобрести новых потребителей.

Приоритетной задачей стало укрепление оставшихся потребителей, верных «Визирю», для чего требовалось немедленно запустить в обращение «Визиреты». Миллионы «Визиретов» были розданы потребителям с началом рекламной кампании. «Визиреты» прикреплялись к упаковкам «Визиря», в дизайн которых отныне входило изображение «Визирета». Старания «Procter & Gamble» не были напрасны, число людей, пользующихся «Визирем», резко возросло.

Задача номер два заключалась в том, чтобы новые потребители попробовали стирать с помощью «Визиря», а также в том, чтобы вернуть разочаровавшихся потребителей. Для этого «Procter & Gamble» провел широкомасштабные акции по всей Европе, когда бесплатно раздавались «Визиреты», наполненные «Визирем», как раз для одной стирки белья. Это обернулось большим успехом, многие, попробовав стирку с «Визирем / Визиретом», стали их покупать.

Однако подобные раздачи бесплатных образцов были достаточно дорогим удовольствием. И в продаже появились «пробные» упаковки «Визиря / Визирета», стоившие около 25 центов США, что было совсем незначительно по сравнению с полуторалитровой стандартной бутылкой. Это было недорогим способом привлечения новых потребите; для «Procter & Gamble», а также недорогим способом для скептически настроенных или любопытных потребителей попробовать новый товар.

Результаты были потрясающими: исследование показало, что потребители, попробовавшие «Визирь», переключались на него с других CMC. «Пробные» упаковки и сегодня находятся в продаже, ведь «Procter & Gamble» убедился, что это отличный способ постоянного развития бизнеса.

Данные изучения рынка свидетельствовали, что доля рынка «Визиря» резко возросла. Товар более не находился под угрозой ухода с рынка, вместо этого ста» преуспевающей, лидирующей маркой среди жидких CMC, продаваемых в Европе.

Задания

1. Определите особенности европейского рынка синтетических моющих средств в 80-е годы. Почему провалились пробные продажи жидкого CMC в Европе?

2. Сформулируйте цели рекламной кампании по продвижению CMC «Визирь» на европейский рынок.

3. Сформулируйте стратегию, которую использовала компания «Procter & Gamble», выводя «Визирь» на новый рынок.

4. Определите проблемы, с которыми столкнулось новое CMC в Европе, и причины их возникновения.

5. Проанализируйте маркетинговую политику компании «Procter & Gamble» по укреплению позиций своего нового товара на европейском рынке