9.5. Професійно важливі якості: контексти оцінок

У проблемі професійної придатності, і професійно важливих якостей суб'єкта зокрема, необхідно розрізняти різні аспекти, контексти, масштаби їх вивчення і оцінки. Виділимо деякі з них.

Оцінки людини як суб'єкта праці

Повторюваний, що можна розрізняти професіонально важливі якості у вузькому і в широкому значенні - як менш і як більш інтегральні психологічні «одиниці» [21, 108, 127 і ін.].

Прикладом широкого трактування поняття ПВК - професіонально важливих якостей суб'єкта діяльності може служити їх оцінка & А. Бодровим [21, з. 223]. ПВК - це «вся сукупність (виділено нами. - В. Т.) психологічних якостей особи, а також цілий ряд фізичних, антропометричних, фізіологічних характеристик Людини, які визначають успішність навчання і реальної діяльності... Конкретний перелік цих якостей для кожної діяльності специфічний (по їх складу, по необхідному ступеню вираженості, по характеру взаємозв'язки між ними) і визначається за наслідками психологічного аналізу діяльності і складання її профессиограмми і психограмми».

Професійну придатність суб'єкта, кінцевий успіх в становленні людини як фахівця визначає сукупність характеристик. Основними з них називають наступні:

| професійну мотивацію як спонукальну і направляючу активність людини на задоволення всього спектру потреб, від біологічних до доступного ступеня його особової зрілості (у самоудосконаленні, в самоактуалізациі зокрема);

| загальну і професійну підготовленість (знання, уміння навики, необхідні для діяльності в типових і нештатних ситуаціях);

| рівень функціональної готовності і резервів організму до трудової діяльності, рівень розвитку аналізаторів і фізичних якостей, актуальних для успішної роботи;

| стан індивідуально-психологічних функцій організму людини (специфічні ПВК, психомоторіка, пізнавальні процеси, темперамент, характер і емоційно-вольові особливості особи) [21, 22 23].

Разом з тим потрібно розрізняти зміст різних феноменів, що актуалізуються системою «суб'єкт-об'єкт»:

| професійну придатність;

| здібності;

| професійно важливі якості (ПВК);

| потенціал, компетентність суб'єкта як працівника, як професіонала;

| компетентність людини як особи.

Виділимо основні особливості різних підходів до проблеми успішності праці людини.

Професійна придатність є властивістю метасистеми «людина - професія» і визначається сукупністю індивідуальних особливостей людини, що впливають на успішність освоєння якої-небудь трудової діяльності і ефективності її виконання [21, с.12].

Під здібностями, як вище наголошувалося, розуміють властивість психологічної функціональної системи забезпечувати досягнення цілей діяльності.

Професіонально важливі якості (ПВК) розглядаються як здатності людини до діяльності в широкому значенні слова, виступаючі в ролі тих внутрішніх психологічних характеристик суб'єкта, в яких виражаються зовнішні специфічні дії чинників трудового процесу як форма професійних вимог до людини. У ПВК виявляються всі основні характеристики структури особи: мотівационно-потребностниє, когнітивно-психомоторні, емоційно-вольові [2, з. 96]. Визначення ПВК в широкому значенні дане вище.

Потенціал - система всіх виявляються в професійній діяльності соціально корисних здібностей, як актуалізованих, так і резервних [89, з. 60]. Потенціал людини виходить за рамки чисто прагматичної відповідності працівника вимогам, що пред'являються до нього в певній сфері діяльності, привносячи в його зміст етичні, гуманістичні засади. Це означає, що професіонал повинен не тільки відповідати вимогам своєї діяльності, але і передбачати її наслідки і нести за них особисту відповідальність.

Дані здібності людини відображаються в його професійній компетентності, в структурі якої виділяють інтелектуальну, інтеграційну, соціальну, соціально-психологічну, аутопсихологичеськую і ін. [46].

Оцінки людини як об'єкту соціальної і кадрової політики організації

Соціальна політика - діяльність і створювана суб'єктом управління система відносин, в якій відтворюються соціальні взаємодії між людьми, умови формування і задоволення потреб людини, якість його життєдіяльності.

Принципи, методи, засоби реалізації соціальної політики складають основу особливої сфери діяльності організації, іменованої кадровою політикою.

Кадрова політика організації - об'єктивно обумовлена практика і теорія соціального управління, що виражає стратегію суб'єкта управління по відношенню до персоналу (кадрам), здібного до виконання складних видів праці [127].

Особливості кадрової політики (або професійної культури кадрового менеджменту), на думку Д. Коула, визначаються домінуючою у фірмі організаційною культурою. При домінуванні бюрократичної культури менеджер схильний керуватися наступними стереотипами:

| люди ледачі, пасивні і потребують маніпуляції і контролю з боку керівництва, тому менеджер повинен надавати особливу увагу стимулюванню роботи підлеглих;

| провідним спонукальним мотивом для працівників є матеріальні інтереси, тому потрібно прагнути до забезпечення їх максимального доходу;

| організаційна структура повинна бути орієнтована на контроль бажань працівників і нейтралізацію можливих наслідків їх непередбачуваних дій;

| досягнення поставлених керівництвом цілей забезпечується надійним зовнішнім контролем за діяльністю людей, схильних по своїй натурі протидіяти цим цілям і не здібних до самоконтролю і самодисципліни;

| на керівну роботу можуть висуватися небагато працівників, здібних до самоконтролю, високомотивованих, цілеспрямованих і честолюбних.

При переважанні органічної організаційної культури керівними правилами для менеджерів є наступні:

| люди орієнтовані на соціальні потреби і знаходять відчуття самоїдентічності тільки у взаємодії з іншими людьми;

| вузька спеціалізація і раціоналізація виробництва приводять до зрушення значення діяльності з самої роботи на соціальні відносини, що складаються в процесі праці;

| люди більш схильні реагувати на дію колег, а не керівництва;

| високий рівень групової згуртованості робить її норми, цінності і думки основним джерелом морального авторитету для членів трудового колективу;

| люди позитивніше реагують на ті ініціативи керівництва, які враховують їх соціальні потреби, і перш за все в суспільному визнанні.

В умовах домінування підприємницької організаційної культури менеджери в основному керуються наступними:

| люди цікавляться тільки своїми особистими цілями і байдужі до специфічних задач організації, окрім загальної - досягнення максимального прибутку. Отже, з працівниками слід обговорювати всі задачі, щоб не викликати зайвого з противлення при їх реалізації;

| кращий шлях забезпечення ефективної діяльності організації - залучення настирних, агресивно набудованих людей при збереженні контролю над ними в умовах постійно змінного зовнішнього середовища. Можливо, що в цьому агресивному середовищі грунтовне опрацьовування всіх задач організації буде неможливим і зайвим, оскільки вирішальним чинником буде ініціатива самих працівників;

| найефективніший спосіб мотивації персоналу - виклик, що відкриває можливості для самореалізації працівників. Виклик повинен порівнюватися з потенціалом працівника і передбачати гідну винагороду у разі успіху;

| владні повноваження делегуються без яких-небудь побоювань, оскільки працівники вільні в своїх діях, поки поступають «правильно»;

| відповідальність не наказує, а приймається працівниками як свої зобов'язання, не дивлячись на зв'язаний з цим ризик. Високо цінується готовність за будь-яких обставин виконати свої зобов'язання, створююча в колективі атмосферу підвищеної напруженості і спонукаюча людей трудитися з повною віддачею, не дивлячись на час і витрати сил;

| для одержимих роботою заповзятливих людей не мають особливого значення посади і звання, що дає менеджеру свободу маневру при обмежених фінансових ресурсах і складності оцінки індивідуального внеску в загальний результат.

При партіципатівной організаційній культурі менеджер по персоналу в своїй діяльності виходить з припущень:

| більшість працівників готова напружено трудитися ради досягнення загальних цілей, що знаходяться за межами їх особистих інтересів;

| кожна людина унікальна, тому стандартні управлінські підходи не спрацьовують, а повинні бути сформульовані стосовно конкретної людини в даній ситуації; люди достатньо гнучкі для того, щоб органічно поєднувати свої особисті цілі з метою команди, навіть якщо команда ясно не уявляє собі, до чого вона прагне;

| взапмодополненность, здібності членів команди і спільність основних ціннісних установок забезпечує повноцінне використовування індивідуальних навиків і умінь досягши общекомандних цілей;

| для координації зусиль багатьох людей необхідна осмислена комунікація між членами групи. Неординарні цілі повинні формулюватися так, щоб енергія команди конструктивно прямувала на їх досягнення., для чого потрібен новий тип керівництва і постійне освоєння нових умінь і навиків всіма членами команди;

| процес утворення команд припускає активну участь всіх членів команди в аналізі проблем і перспектив діяльності плануванні сумісних дій, оцінці і самооцінці одержаних результатів і індивідуальних внесків в загальну роботу. Якщо функціональна роль соціальної політики полягає в тому,

щоб сформувати для відтворення і підтримки людини гідні умови його життєдіяльності, то роль кадрової політики полягає в тому, щоб діяльна суть людини в створеному соціальному середовищі була якнайповніші затребувана як на користь організації, так і особи. Якщо соціальна політика виступає необхідною умовою для реалізації людиною властивих йому і необхідних організації його здібностей, то кадровій політиці відводиться роль стратегії їх затребуваності і раціонального використовування для досягнення її цілей.

Соціальна політика, не направлена на створення сприятливих умов для життєдіяльності людини, негативним чином позначається і на відношенні людини до самої організації. При вузькому полі збігу інтересів організації і людини соціальні відносини, внутрішнє життя організації не стають тим соціальним потенціалом, яку може давати синергетичний ефект і перетворюватися на соціальний капітал.

Соціальний капітал можна розглядати як характеристики соціальних, міжособових, етичних відносин, що склалися в організації, культури взаємостосунків, системи корпоративних цінностей [86, 99, 127, 143].

Примітна сама статистика (за оцінками Всесвітнього банку. 1994) ролі («статусу», «цінності») людських ресурсів в структурі національного багатства залежно від розвитку промислових технологій:

| США: людський капітал (накопичений профопит) оцінюється в 76%; 19% складає фізичний (матеріальний) капітал і лише 5% - природні чинники;

| Західна Європа: 74, 23, 2% відповідно;

| Росія: 50, 10, 40% відповідно.

Не можна обійти увагою і питання чинників гуманізації соціальних відносин в організації: зростання ролі інтелектуальної складової в суспільному виробництві; підвищення культурного рівня персоналу; збільшення витрат на освіту і професійну підготовку людини; розширення спектру можливостей для професійної самореалізації особи; зростання конкурентоспроможності професіоналів; професійна мобільність людини; визнання професійного досвіду людини однієї з найважливіших цінностей організації; розвиток практики переманювання висококваліфікованих фахівців і ін.

Людські ресурси (людський капітал) - якість і цінність здібностей людини. Професійний капітал (професійний потенціал) - та частина здібностей людей, яка безпосередньо необхідна и/или придатна для виконання професійних задач працівника в організації (професійні знання, уміння, навики, професійний, життєвий досвід і т. п.) [86, 99, 107, 127, 143].

Становлення системного підходу викликало революційні зміни в розумінні самих принципів управління організацією; зокрема, зумовило виникнення принципово нової технології кадрового менеджменту - управління людськими ресурсами, в корінні відмінної від колишніх оцінок людини праці і його ПВК.

Управління людськими ресурсами - цілеспрямована дія суб'єкта управління, що забезпечує відтворення, якість і раціональне використовування людських ресурсів.

Ця технологія була введена в концепцію стратегічного менеджменту, а функція управління персоналом стала компетенцій літніх керівників організацій. У становленні кадрового менеджменту Дж. Ньюман і Б. Мейсон виділяють три історичні моделі [127].

1. Менеджер по персоналу як опікун своїх працівників, що піклується про гігієну праці і психологічний клімат в колективі що має підготовку у області промислової соціології і психології. Цю модель визначала домінуюча у той час Доктрина людських відносин. Але посадовий статус менеджера по персоналу в цій моделі ще досить низький. Він всього лише помічник лінійних керівників в проведенні ефективної політики корпорації відносно найманих працівнику.

2. Менеджер по персоналу як фахівець з трудових договір» (контрактам), що здійснює адміністративний контроль за дотриманням працівниками умов договору, регулюючий трудові відносини в переговорах з профспілкою, що враховує службові переміщення і т.п. Виконання цих функцій припускає юридичну підготовку менеджера і його високий статус в організації. Але його реальна діяльність є оформлення виробничих і соціально-психологічних процесів, що протікають в організації.

3. Менеджер як архітектор кадрового потенціалу організації, що виконує провідну роль в розробці і реалізації довготривалої стратегії корпорації, входить до складу вищого керівництва і забезпечує адекватну організаційну і професійну структуру кадрового потенціалу.

Архітектурна модель починає домінувати в практиці кадрового менеджменту з 1980-х рр. Принципові відмінності управління людськими ресурсами від моделей управління персоналом полягають в наступному.

1. Управління персоналом орієнтоване на потреби персоналу і існуючий кадровий корпус організації; управління людськими ресурсами - на потребі самої організації, на аналіз наявних і проектованих робочих місць (виділено нами. - В. Т.).

2. Стратегічне вимірювання управління ресурсами робить кадрову політику активнішої.

3. Всі ланки роботи з персоналом (зокрема керівники структурних підрозділів) інтегруються в систему кадрового менеджменту.

4. Відбувається велика орієнтація на індивідуальну роботу з персоналом (виділено нами. - В. Т.), з домінуючих колективних цінностей на індивідуальні.

5. Традиційна політика економії на витратах, пов'язаних з у виробництвом робочої сили, замінюється політикою довготривалих інвестицій в людський капітал (виділено нами. - В. Т.), в забезпечення цих інвестицій, в професійне зростання працівників організації і поліпшення умов праці.

6. Управління персоналом зосереджене на рядових працівниках, управління людськими ресурсами більш орієнтоване на управлінський штат (компетентність менеджерів - ключовий компонент кадрового потенціалу організації).

7. Управління людськими ресурсами припускає сильну і адаптивну корпоративну культуру, стимулюючу атмосферу взаємної відповідальності працівника і працедавця (виділено нами. - В. Т.), виконавця і керівника, культуру, що виявляється в підтримці ініціативи на всіх рівнях організації, у відкритому обговоренні проблем.

Очевидно, що ті або інші формулювання можуть лише відображати певні політичні, економічні і інші тенденції в кадровій і організаційній культурі. Необхідна сукупність реальних обставин, що забезпечують функціонування ідей як соціальних технологій. Так, наприклад, технологія управління людськими ресурсами дає синергетичний ефект за певних умов:

1) добре розвиненій системі адаптації організації до зовнішнього і внутрішнього ринку праці (стимулювання професійного зростання і ротації кадрів, підготовки і перепідготовки, індивідуальне планування кар'єри);

2) оплаті праці, що всесторонньо враховує персональний внесок працівника і його професійну компетентність;

3) підтримці високого рівня участі окремих працівників і робочих груп в розробці і ухваленні управлінських рішень, що стосуються їх повсякденної роботи;

4) існуванні практики делегування повноважень підлеглим;

5) розвиненій системі організаційної комунікації, що забезпечує двух- і багатобічні вертикальні, горизонтальні і діагональні зв'язки усередині організації.

Тісні взаємозв'язки всіх умов праці, професійної придатності суб'єкта, особливостей оцінки його професійно важливих якостей і результатів роботи і багато що інше можна узагальнити наступній формі. Строго кажучи, тип кадрової політики, що проводиться керівництвом організації і менеджерами її підрозділів, не є свавілля окремих осіб, наслідування моді і ін. Завжди є функціональна, а нерідко і структурно оформлена залежність між «альфою» і «омегою» - умовами професійної діяльності суб'єктів і кадрової і корпоративної куль турой організації, в якій люди трудяться.

Ще раз відзначимо, що історично і паралельно змінюється не тільки уявлення про суть людини-діяча і його якості, не тільки про зміст доцільної кадрової політики, але і про саму організацію (підприємстві, фірмі, органі) в цілому. Ці зміни відбуваються по ряду її «векторів»: від автономного самозабезпечення - до безмежного партнерства; від ієрархічних і централізованих структур (єдиноначальності) - до пластичних децентралізованих; від патріархальних моделей управління до делегування повноважень; від безпомилкової роботи персоналу - до вимірюваних її удосконалень; від закритої організації - до відритої системи відносин із зовнішнім середовищем.