Тема 8. Уровни и функции управления

Иерархическая структура управления. В течение многих десятилетий организации создавали так называемые формальные структуры управления, которые получили название иерархических, или бюрократических.

Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она следующие принципиальные положения:

- четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности;

- иерархичность управления, при которой нижеследующий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

- наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения своих задач и обязанностей;

- дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности;

- осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.

Объективный характер управленческих решений выступал в качестве гаранта рациональности такой структуры.

Иерархический тип структуры имеет много разновидностей, но самой распростра-ненной является линейно-функциональная организация управления, до сих пор широко используемая организациями во всем мире. Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый “шахтный” принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.) По каждой из них формируется иерархия служб (“шахта”), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством, характеризуется показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, использования оборудования и площадей. Работу служб, организующих ремонт оборудования, оценивают показателями времени простоев и затрат на проведение ремонтных работ и т.д. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы. При этом конечный результат в целом становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Уровень 1

Уровень 2

Уровень 3

Уровень 4

Рис.7 «Шахтная» структура управления организацией

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники. При такой организации управления производством предприятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходят равномерно. Но так как в реальных условиях этого нет, возникает неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур. В результате затрудняется и замедляется передача информации, что не может не сказаться на скорости и своевременности принятия управленческих решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей, т.е. высшего эшелона управления.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.

Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, также предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней. Главная задача линейных руководителей здесь - координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.

Разновидностью иерархического типа организации управления является так называемая дивизиональная структура, первые разработки которой относятся к 20-м годам, а пик практического использования - к 60-70-м годам нашего столетия. Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как “центры прибыли”, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу, что иллюстрирует рис. , на котором представлена типичная для современной крупной компании дивизиональная структура управления.

СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ

Уровень вице-президентов

И руководителей функциональных служб

Управляющий производством отделения (директор)

Ф ункции

Оперативное управление

Управление качеством

Производственное планирование

снабжение

По маркетингу

По финансам

По НИОКР

По персоналу

Уровень штабных

Служб отделения

Завод

А

Завод

Б

Завод

В

Директора

отделений

Снабжение

Производство

Контроль качества

Ремонт

Заводские службы

Сменные мастера

Начальники участков

Рабочие

Условные обозначения:

Линейные связи

Функциональные (штабные) связи

Аналитический комментарий:

1. Между рабочими и директорами завода – три или больше уровней управления; между рабочими и руководством компании – пять и больше.

2. Штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены.

3. Потоки информации и управленческие решения движутся только по вертикали.

Рис. 8 Типичная дивизиональная схема управления крупной организации

Преимущества бюрократических структур управления состоят в четком разделении труда, иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления, профессиональном росте, базирующемся на компетентности, и в упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих функционирование организации.

Потенциальные негативные воздействия, оказываемые бюрократическими структурами на функционирование организации, состоит в жесткой заданности поведения, трудностях связи внутри организации и неспособности к быстрым нововведениям. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, поскольку все возникающие здесь проблемы и вопросы решаются только исходя из прецендентов. Постепенно тщательный поиск альтернатив начинает сокращаться. Клиенты и общественность могут ощущать неадекватность реакции на их потребности, поскольку все их проблемы будут решаться в соответствии с установленными правилами, процедурами и нормами. Если сотрудникам бюрократических организаций указывают на неадекватность их действий, они, защищаясь, ссылаются на соответствующее правило или инструкцию. Это, в свою очередь, может легко испортить взаимоотношения с клиентами или общественностью. Однако бюрократ не может быть наказан, потому что с официальной точки зрения своей организации он или она действуют правильно.

Такое же отсутствие гибкости может возникнуть и во взаимоотношениях сотрудников внутри организации. Строгое соблюдение установленных правил может порождать новые проблемы в ходе взаимодействия, обмена информацией и координации деятельности различных частей организации. Еще одним негативным свойством бюрократических структур является отсутствие способности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия, что существенно необходимо для эффективного функционирования организации. Почти исключительный упор на строгое соблюдение правил ведет к негибкости и полному нарушению способности организации порождать и вводить новые элементы в процесс своей деятельности.

Масштабы этих проблем быстро возрастают, если организация сталкивается с быстрыми изменениями окружающей среды или высокотехнологичной продукцией.

Некоторые проблемы бюрократических структур могут быть решены при введении органических или адаптивных структур. Основные типы адаптивных структур - это проектная организация, матричная организация и конгломераты.

Основные обязанности исполнителей на разных уровнях управления. Если ваше предприятие акционерное, то высшим органом является собрание акционеров. Оно призвано определить основные направления долгосрочной стратегии предприятия, порядок и условия его ликвидации, а также избирать или назначать руководство фирмы (совет директоров), которое фактически и выполняет функции главного управленческого органа.

В состав высшего руководящего органа могут входить от трех до двадцати-тридцати человек в зависимости от размеров фирмы и особенностей национального законодательства. Члены руководящего органа избираются на собрании акционеров на определенный период времени (год, три года, пять лет). Заседания руководящего органа должны проводиться по мере необходимости или с определенной периодичностью, например, раз в месяц. В экстренных ситуациях собрания руководителей проводятся чаще. Руководство фирмы рассматривает лишь важнейшие вопросы текущей деятельности компании, разрабатывает стратегию фирмы на перспективу, назначает высшую администрацию и контролирует ее деятельность.

Руководство фирмы, например, совет директоров состоит из внешних и внутренних членов. Внутренние директоры выполняют строго определенные административно-управленческие функции на данном предприятии и получают постоянную заработную плату. Внешними директорами могут быть основные держатели акций, представители других крупных фирм, кредитно-финансовых учреждений, университетов. Внешние директора получают вознаграждение за каждое заседание совета.

Совет директоров выбирает или назначает исполнительный орган, который фактически проводит всю постоянную работу по оперативному управлению. В состав исполнительного органа должен входить президент, вице-президент, казначей, секретарь. Должности председателя совета директоров и президента могут совмещаться в одном лице. Ответственность за дела фирмы несет президент или генеральный директор. С целью предотвращения принятия президентом некомпетентного решения и чрезмерной концентрации власти создаются специальные управленческие подразделения, основным из которых является исполнительный комитет. В исполнительный комитет входит небольшая часть высшего руководства. Основные функции исполнительного комитета заключаются в принятии решений по развитию производства и реализации продукции, текущим расходам; назначении администрации низших звеньев; утверждении бюджетов подразделений. Кроме исполнительного комитета может существовать целый ряд других специализированных органов по вопросам сбыта, финансов, контроля и т.д.

В состав высших управляющих фирмы входит также вице-президент. Должность вице-президента занимают руководители промышленных групп, региональных филиалов и производственных подразделений. Количество вице-президентов может достигать в крупных фирмах нескольких десятков. Так, эта практика может быть широко использована в банковских учреждениях с целью предоставления большему числу клиентов возможности проведения переговоров непосредственно с вице-президентом.

Выделим основные функции высших управляющих.

Вице-президент по вопросам организации и управления подчиняется президенту или генеральному директору. Он принимает участие в работе всех высших руководящих комитетов и присутствует на заседаниях, связанных с перспективным стратегическим планированием. Отдел вице-президента по вопросам организации и управления несет административную ответственность за выполнение следующих функций:

- организация и планирование;

- финансовое планирование и контроль;

- системы ведения дел;

- перспективное планирование.

Вице-президент по вопросам организации и управления:

- рекомендует методы краткосрочного и долгосрочного планирования прибыли и активов для компании и ее отделов, а также дает распоряжения о введении и применении одобренных методов;

- анализирует и дает толкование финансовых планов компании и их результатов;

- рассматривает организационную структуру головного подразделения фирмы и руководит исполнением одобренного бюджета;

- набирает и рекомендует кадры на главные посты в службах управления;

- ведет исследования по технике планирования финансовых операций.

Директор по административно-организационному планированию:

- анализирует структуру организации компании, планирует и рекомендует улучшенную организационную структуру;

- ведет научно-исследовательскую работу по вопросам организации;

- обучает методам анализа организации и обеспечивает учебными материалами;

- рекомендует политику фирмы в области организации и других областях;

- устанавливает процедуру для разработки справочника по организационному устройству фирмы;

- оказывает помощь вице-президенту по общим административно-управленческим вопросам.

Директор по финансовому планированию и контролю:

- разрабатывает процедуру составления бюджета фирмы и планирования;

- подготавливает бюджет головного подразделения и заведует его выполнением;

- составляет сводный финансовый план фирмы;

- дает прогнозы будущих результатов;

- анализирует финансовую деятельность отделов и фирмы в целом, изучает и суммирует результаты;

- ведет научно-исследовательскую работу по вопросам техники планирования и контроля;

- проводит специальные исследования по запросам.

Директор групп по службам управления:

- анализирует деятельность отделов по планированию и контролю прибыли и активов, рекомендует методы совершенствования;

- рекомендует структуру организации и кадры для деятельности отдела управления;

- обучает технике финансового анализа, инструктирует отделы;

- анализирует финансовую деятельность отделов и дает ее толкование для вице-президента группы, выявляет недостатки и рекомендует меры по их устранению;

- определяет возможности оказать содействие в области систем ведения дел и организации, рекомендует и организует административное обслуживание;

- обеспечивает контакты и помощь по связи между отделами и остальными подразделениями управления.

Руководители среднего звена - это заместители управляющих заводами, отделениями, начальники вспомогательных подразделений, отделов и групп центральных контор. Они заняты оперативным планированием, организацией НИОКР, производства и реализации продукции, информационным обеспечением, текущим контролем и учетом, кадровой политикой.

Наконец, руководители низшего звена управления находятся в непосредственном контакте с работниками. В состав низшего управленческого звена предприятия входят производственные мастера, старшие клерки, начальники секций, бригадиры.

Руководители низшего звена организуют и контролируют работу на вверенных им участках.

В заключение необходимо отметить, что одним из важнейших отличий крупных фирм от мелких и средних фирм является то, что в последних слабо развито делегирование полномочий и руководство предприятия. Предприниматель находится в непосредственном контакте с исполнителями директив, в том числе и с самими работниками.