2. Оценка соотв-ия орг. Стр-ры состоянию внешней среды

При сравнении орг. структуры и размеров орг-ции следует иметь в виду, что: 1) чем больше орг-ция, тем более формальная структура упр-ия необходима, 2) чем больше орг-ция, тем менее централизованной должна быть орг. структура, 3) чем больше орг-ция, тем в большей степени необходимо применять автоматизацию, 4) чем больше уровней упр-ия, тем жестче орг. структура, 5) чем меньше уровней упр-ия, тем орг-ция адаптивней, гибче, 6) чем меньше уровней упр-ия, тем сложнее управлять орг-цией. Орг. структура должна отражать систему целей орг-ции. Уровни в дереве целей должны соответствовать уровням орг. структуры. Кроме того, принципы структуризации должны совпадать. Если система целей имеет функциональную структуру, то и орг. структура должна быть линейно-функциональной. В орг-ции проектного типа цели должны структурироваться соответствующим образом. Тип орг. структуры должен соответствовать общим принципам технологии, применяемой в основной производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Например, на предприятиях машиностроения до настоящего времени предпочтительна линейно-функциональная орг. структура, в строительных и проектных фирмах – проектная структура.

1.-ТРЕБОВАНИЯ К ОРГАНИЗАЦ.СТРУКТУРЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

При формировании организац.структур управления необходимо учитывать рядфакторов, определяющих требования к построению структуры. К группе основных факторов относятся следующ.факторы внеш.среды-кон., правовые, научно-технические, социо-культурные, экологические.Факторы внут.среды-цели и стратегии развития фирмы, ресурсные и финансовые возможности организации. К группе производственно-технических факторов относятся выпускаемая продукция, применяемая технология, численность производства и имеющиеся производственные мощности. При проектировании организац.структуры необходимо учитывать должностные и информационные связи в системе управления и организационные факторы(вид, применяемой организац.структуры). Некоторые факторы, определяющие выбор организац. Структуры поддаются непосредственному учету и нормированию(производ-технич. И организационные факторы).Конкретная деятельность людей, как участников системы управления определяются их способностями и уровнем квалификации, отношению к труду, стилем руководства, принятым в организации и морал-психологич.климатом в коллективе(корпоративная культура).Ключевыми решениями в проектировании организации являются:1)степень разделения труда2)тип организац.структуры3)принятый способ координации4)количество уровней управления в организац.структуре5)способ распределения прав и обязанностей6)степень централизации и децентрализации в принятии решений.

2. Проектирование организации обеспечения качества продукции.

Организация обеспечения качества продукции осуществляется на основе использования передовых методов и форм контроля качества продукции и улучшения труда работников ОТК. Технологический контроль качества продукции на предприятии. В процессе проектирования организации тех. контроля качества продукции рассматриваются и выполняются следующие виды работ: 1)определение объектов контроля и характеристик контролируемых параметров; 2) установление принципов, методов и видов контроля; 3) определение состава, периодичности и трудоемкости работ по техническому контролю; 4) определение состава и количество технических средств используемых для контроля качества продукции; 5)применение процессов технического контроля; 6)проектирование структуры подразделений технического контроля; 7)проектирование системы управления техническим контролем; 8) проектирование системы организации труда и заработной платы персонала. В орг. проекте должны быть представлены следующие таблично- графические материалы: 1) спецификации объектов контроля и контролируемых параметров; 2) сведения о периодичности контроля и о применяемых технических средствах для выполнения контроля; 3)перечень исполнителей и места проведения контроля; 4) сведения о браке и о количестве рекламации в общем объеме выпуска продукции; 5) структурно-функциональная схема организации технического контроля с указанием средств оснащения; 6) рабочий инструкции для персонала, занимающегося техническим контролем и формы применяемых документов.

1 СТРУКТУРА ОРГ. ПРОЕКТА И ЭТАПЫ ЕГО РАЗРАБОТКИ

Процесс орг. проектирования состоит из трех стадий:

1) предпроектная подготовка; 2) проектирование орг-ции пр-ва, труда и упр-ия; 3) внедрение орг. проекта. Предпроектная подготовка включает 3 этапа:

1) организационная подготовка; 2) проведение предпроектного исследования производственной системы; 3) разработка технического задания.

Организационная подготовка обеспечивает создание необходимых ор-ганизационных условий для пр-ва проектных работ. Она включает в себя следующие виды работ: 1) определение объекта и целей проектирования; 2) определение источников финансирования; 3) формирование проектной группы или специализированного подразделения для выполнения проектных работ и назначение их руководителей; 4) разработка системы планирования, учета и стимулирования деятельности группы; 5) разработка и утверждение плана работ. В процессе предпроектного исследования производственной системы проводятся следующие работы:1) разработка методического и нормативного обеспечения предпроектного исследования, которая состоит в создании методик и нормативов кон-кретного предприятия на основе существующих методических и норматив-ных материалов;

2) диагностическое исследование производственной системы, которое дает общую хар-ку производственной деятельности предприятия, позволяет исследовать все ресурсы предприятия и определяет общие направления проведения рабочего исследования;3) детальное рабочее исследование производственной системы, в результате которого получают такие данные, как характеристика производственной системы, сведения о специализации и кооперации подразделений, сведения об организации основных, вспомогательных и обслуживающих процессов, данные об обеспеченности трудовыми и материальными ресурсами.

Разработка технического задания на выполнение работ по орг. проектированию включает следующие виды работ:1) изучение документов, являющихся основанием для проведения проектных работ;2) изучение материалов и рекомендаций проведенного предпроектного исследования;3) изучение литературы о прогрессивных научных разработках и опыте аналогичных предприятий по орг. проектированию;

4) составление текста технического задания;5) согласование технического задания;

6) утверждение технического задания.Проектирование организации производства, труда и управления проводится в 2 этапа – техническое и рабочее проектирование.

Технический проект системы разрабатывается на основании утвержденного технического задания. На этапе технического проектирования разрабатываются общие решения о построении, совершенствовании или преобразовании системы организации пр-ва, труда и упр-ия. Рабочее проектирование имеет целью создание рабочей документации, необходимой для внедрения производственной системы предприятия. Внедрение орг. проекта включает в себя 2 этапа:

1) подготовка к внедрению орг. проекта; 2) внедрение орг. проекта.

Подготовка к внедрению орг. проекта предполагает выполнение следующих работ:

- формирование программно-целевой группы, ответственной за выполнение работ по реализации проекта; - изучение комплекта рабочих документов по орг. проектированию; - материально-техническая подготовка; - подготовка кадров к работе в новых условиях; - разработка системы стимулирования работников, участвующих во внедрении орг. проекта; - опытно-экспериментальная проверка (апробация) орг. проекта; - корректировка орг. проекта по результатам апробации.

Этап внедрения орг. проекта включает: - внедрение орг. проекта;

- расчет окончательного экономического эффекта от внедрения орг. проекта;

- проведение приемно-сдаточных работ.

2.-ДИВИЗИОНАЛ.ОРГАНИЗАЦ.СТРУКТУРА,ЕЕ ПРЕИМУЩ. И НЕДОСТАТКИ

Дивизиональная структура-структура управления организацией, основанная на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений(отделений и дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.Под отделением(дивизионом)понимают организацион. товарно-рыночную единицу,которая имеет внутри себя необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли в результате чего, управляющий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач. Для дивизиональной структуры управления характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений на уровне которых осущ. Оперативное управление. Выделяют 3 типа дивизионал.структур:1)дивизионал.-продуктовая(полномочия по производству и сбыту продукции передаются руководителю дизиона.Недостатком является увеличение затрат, вследствии дублирования одних и тех же работ для разных продуктов)2)ориентированная на потребителя(подразделения компании группируются вокруг определенной группы потребителей с целью наиболее полного удовлетворения их потребностей и запросов)3)дивизионал.-региональная(облегчает решение проблем в том случае, если дивизионы расположены в различных странах или удаленных регионах одной страны).Достоинства:1)использование дивизионал.структуры позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстро реагировать на изменения во внешней среде и адаптироваться к происходящим изменениям.2)дан.вид структур ориентирует на достижение высоких результатов деятельности компании3)уменьшение сложности управления и высвобождение менеджеров высшего звена для принятия стратегических решений4)отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшего руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении5)перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализация принятия оперативных управленческих решений6)улучшение коммуникаций внутри компании.Недостатки:1)рост иерархичности2)противопоставление целей отделений общим целям развития компании3)возможность возникновения конфликта между отделениями в случае дефицита распределенных ключевых ресурсов4)невысокая координация деятельности отделений, при которой горизонтальные связи могут быть ослаблены5)неэффективное использование ресурсов в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделенем.6)увеличение затрат на содержание управленческого аппарата.

1.-ПРОЕКТНАЯ ОРГАНИЗАЦ.СТРУКТУРА, ЕЕ ПРЕИМУЩ. И НЕДОСТАТКИ

Проектная структура управления относится к категории адаптивных структур(гибких). Проектная структура характеризуется признаками:1)способность сравнительно легко менять свою форму, адаптироваться к изменяющимся условиям2)ориентация на реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем3)создание временных органов управления. Проектные структуры предназначены для управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют непрерывной координации при жестких ограничениях по затратам, по срокам, по качеству работы. Проектная структура является временной и создается для решения конкретной комплексной задачи. Смысл проектной структуры состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели метериал., фин. И трудовых ресурсов. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или на постоянную должность.Преимущества:1)интеграция различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту2)комплексный подход к реализации проекта и решению проблем3)большая гибкость проектных структур.Недостатки:1)при наличии нескольких проектов проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие научно-технич.потенциала компании как единого целого2)от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жиз.цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации3)формирование проектных групп не является устойчивым образованием, лишает работников осознания своего места в компании4)если в организации реализуется несколько проектов, то наблюдается частичное дробление функций.