Исследовательская обратная связь

Метод организационного развития, известный как исследовательская обратная связь (survey feedback), — это процесс систематического сбора данных и обратной связи. Как правило, членов одной или нескольких производственных групп в органи-

зации просят высказать свое мнение по поводу каких-то частных вопросов (таких как лидерство или удовлетворенность работой) и/или в отношении проблем, наличие которых они замечают в своей производственной группе или организации. Агент изменений собирает исследовательскую информацию, представленную в письменном виде, анализирует и суммирует ее в четкой и доступной форме.'Затем на основании этих данных он или она проводят (или обучают лидеров групп тому, как провести) занятия с заинтересованными работниками, где используются открытая обратная связь или обсуждение.

Что же происходит после встречи, использующей такую обратную связь? Это за­висит от агента изменений и клиента, но все эксперты соглашаются: что-то обяза­тельно должно произойти. В редких случаях бывает целесообразно уделять внима­ние всем проблемам, выявленным работниками, но некоторые должны быть рассмот­рены и по возможности разрешены. Если просто ознакомить работников с процессом сбора релевантной информации и анализа и не предпринимать каких-то последующих шагов, это может принести больше вреда, чем пользы. Согласно Левину, ситуация, скорее всего, будет заморожена в менее желательном состоянии, чем раньше; проблемы все равно останутся, а доверие к руководству будет в определенной мере подорвано.

Диаграмма на рис. 15.4 иллюстрирует девять шагов полномасштабной исследова­тельской обратной связи (Nadler, 1977). На осуществление каждого шага требуется обычно до одного полного рабочего дня; период времени между шагами варьирует в зависимости от ситуации.

1. Ориентация. Ознакомить заинтересованных людей с программой и выяснить, что их беспокоит.

2. Сбор исследовательских данных. Собрать исследовательские данные, выяснив мне­ния/установки людей.

3. Обработка данных. Подготовить данные для обратной связи и определить крите­рии успеха процесса.

4. Подготовка лидеров рабочих групп. Обучить лидеров работе с данными, методам обратной связи и планированию действий.

5. Обратная связь. Представить данные работникам, участвующим в исследовании.

6. Оценка. Оценить успех процесса обратной связи посредством критериев, выяв­ленных в ходе шага 3.

7. Планирование действий рабочих групп. Составить план действий, которые следует предпринять на основании собранных данных.

8. Повторный сбор исследовательских данных. Повторить исследование с целью определения изменений и уточнения плана будущих действий.

9. Распространение. Продолжать и расширять процесс в случае необходимости.

Для агента изменений исследовательская обратная связь — это прежде всего ди-агностический инструмент. Результаты исследования помогают ему оценить текущую ситуацию в организации. Например, опрос мнений в отделении интенсивной; терапии одной больницы показал, что более трети работников считают, что имеются \ те или иные проблемы в сферах коммуникативных связей, компенсационных выплат, оценки выполнения работы, выявления потребностей персонала, работы кафетерия и профессионального роста (Gray, 1995).

Исследовательскую обратную связь можно также рассматривать в качестве меха-низма размораживания. Фундаментом этого метода является одна или несколько встреч, проводимых с тем, чтобы помочь работникам, составляющим группу, убедиться в правильности данных, собранных с их помощью (то есть преодолеть возможное со­противление с их стороны), взять на себя определенную ответственность за свою роль во всех выявленных проблемах и проявить решимость участвовать в поиске и внедрении решений этих проблем (Neff, 1966). Было установлено, что этот процесс является эффективным размораживающим приемом, способствующим изменениям, особенно в организациях, имеющих многочисленные проблемы, которые отражаются на эффективности их деятельности.