Когнитивные процессы при оценке выполнения работы

В последние годы исследователи направляли немалые усилия на то, чтобы понять, как люди, оценивающие выполненную работу, перерабатывают информацию и при­нимают решения при выборе оценки. Индустриально-организационные психологи надеются, что, если им удастся лучше разобраться в причинах появления ошибок, они сумеют найти способы структуризации ситуаций, возникающих при выставле­нии оценок, чтобы уменьшить вероятность таких ошибок (Kinicki, Horn, Trost & Wade, 1995).

Илджен и Фельдман (Ilgen & Feldman, 1983) дают обзор большого объема литера­туры, которая посвящена когнитивным процессам, связанным с оценкой выполнения работы. Среди других факторов, влияющих на выставление оценок, эти авторы отмечают различия среди аттестующих в том, как ими учитывается влияние среды, из каких «теорий» они исходят в целом в отношении людей и в присущем им способе запоминания информации. Объем информации, который аттестующий способен пе­реработать (называемый когнитивной сложностью), также играет определенную роль; люди, обладающие большими когнитивными возможностями, допустят при аттеста­ции меньшее число описанных ранее ошибок (Landy & Fair, 1980).

Исследования различных аспектов тех методов, какими люди отбирают, храпят, припоминают и используют информацию, имеющих отношение к оценке работы, при­несли ряд интересных результатов. Шорман (Schoorman, 1988) сообщает, что, когда начальники участвовали в принятии решений, касавшихся приема людей на работу или назначения их на вышестоящую должность, и одобряли эти решения, при после­дующих аттестациях они, как правило, выставляли этим людям более высокие баллы. Начальники, участвовавшие в принятии решений, с которыми они не соглаша­лись, как правило, выставляли этим работникам пониженные оценки.

Результаты предыдущих аттестаций также могут влиять на процессы обработки информации при выставлении оценок. Например, может быть проще положиться на такую общую информацию, чем пытаться вспомнить и оценить то, как человек рабо­тал в последнее время (Woehr & Feldman, 1993). С другой стороны, наличие инфор­мации о работе человека в прошлом может послужить своеобразным фоном, на котором проявятся отличия (как позитивные, так и негативные) в действиях аттестуемого, имевшие место с момента предыдущей аттестации (Sumcr & Knight, 1996).

В дополнение к информации об аттестуемых работниках аттестующие перераба­тывают информацию, касающуюся других аспектов процедуры выставления оценок. Об одном из рассматриваемых ими вопросов - нужно или нет обсуждать результаты

аттестации с аттестуемым — уже говорилось. Имеются также данные, что на то, как люди собирают, припоминают и оценивают информацию, влияет необходимость да­вать обоснование выставляемых оценок третьей стороне (например, Simonson & Nye, 1992).

Электронный мониторинг выполнения работы

Рассмотренные факторы являются потенциальными источниками ошибок, когда один человек оценивает работу другого. Электронный мониторинг выполнения работы (electronicperformance monitoring, ЕРМ) — это набор компьютеризированных методов сбора, хранения и анализа информации, касающейся присутствия человека на работе, скорости и точности выполнения им производственных операций. В настоящее время ЕРМ осуществляется в отношении более чем к 10 млн американских трудящихся, занятых главным образом канцелярской или другой работой, где производственные операции имеют повторяющийся и относительно простой характер. На первый взгляд, этот метод представляется хорошей альтернативой сложным и часто неточным про­цессам принятия решений, требующих, чтобы сбор этой информации осуществлялся людьми, но он связан с определенными проблемами. Основная проблема состоит в том, что применение электронного мониторинга вызывает у работников дополнительный стресс, и это установлено вполне определенно. Подвергающиеся ЕРМ работники жалуются на увеличение рабочей нагрузки, утрату возможности регулировать темп и приемы выполнения работы и уменьшение возможности общаться на производстве с другими людьми (например, Amick & Smith, 1992; Gallatin, 1989; Smith, Carayon, Sanders, Lim & LeGrande, 1992; Stanton & Barnes-Farrell, 1996).

Другой недостаток электронного мониторинга выполнения работы заключается в том, что он оказывает прямое и устойчивое влияние на оцениваемое им выполнение работы. Этот феномен был подмечен в эксперименте, проведенном Айелло и Колбом (Aiello & Kolb, 1995), часть которого описана в рубрике «Исследования крупным пла­ном». Заметьте, что испытуемые, обладавшие хорошими навыками, работали в экс­перименте быстрее, когда за их работой осуществлялся электронный контроль, а ис­пытуемые со слабыми навыками в этом случае работали медленнее. В схожем иссле­довании Айелло и Комяк (Aiello & Chomiak, 1992) обнаружили тот же эффект, когда их испытуемые лишь полагали, что их работа контролируется.

Исследования крупным планом

ЭЛЕКТРОННЫЙ МОНИТОРИНГ ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТЫ И СОЦИАЛЬНЫЙ КОНТЕКСТ: ВЛИЯНИЕ НА ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ И СТРЕСС

Исследуемый вопрос: Каково влияние электронного мониторинга выполнения

работы на выполнение задания?

Вид исследования: Лабораторный эксперимент.

Испытуемые: 202 студента последнего курса.

Независимые переменные: Социальный контекст: 1) работа в одиночку; 2) в при­сутствии других; 3) в качестве члена группы.

Электронный мониторинг работы: 1) индивидуальный мониторинг; 2) групповой мониторинг; 3) отсутствие мониторинга.

Зависимые переменные: Ряд 6-значных цифровых данных, вводимых в компьютер (а также другие переменные, здесь не рассматриваемые).

Общий порядок действий: После практического занятия по выполнению экспе­риментального задания (и серии упражнений, не имеющих прямого отношения к данной теме) испытуемые выполняли в течение 15 минут задание, используя ком­пьютерную программу, которая регистрировала вводимые данные.

Анализ: Анализ дисперсии.

Результаты: Испытуемые, обладавшие хорошими навыками (определенными на основании практического занятия), при мониторинге ввели больше данных, чем испытуемые с хорошими навыками в отсутствии мониторинга. Испытуемые со слабыми навыками показали противоположный результат.

Вывод: «ЕРМ может способствовать повышению производительности труда ра­ботников, имеющих высокую квалификацию. И наоборот: ЕРМ может способство­вать ухудшению трудовых показателей работников, еще только осваивающих свою профессию» (стр. 348-349).

Источник:

J. В. Aiello & К. J. Kolb, «Electronic Performance Monitoring

and Social Context: Impact on Productivity and Stress».

Journal of Applied Psychology, 1995, 80, pp. 339-353.

Результаты данного эксперимента согласуются с принципом социальной фаси-литации (Zajonc, 1965), который гласит, что работа, состоящая из простых и/или хо­рошо освоенных операций, в присутствии зрителей будет гшгаолнена лучше. С дру­гой стороны, сложные и/или не столь хорошо освоенные операции в присутствии посторонних будут выполнены хуже, особенно если этот «посторонний» — электрон­ный прибор, фиксирующий количество нажатий на клавиши.

Возможность повысить производительность труда всегда заманчива для некото­рых людей, но цена этого — повышенный стресс и вероятность уменьшения произво­дительности у многих работников — может быть слишком высокой. Оба этих эффек­та можно в какой-то степени скомпенсировать при мониторинге работы группы (ком­бинируя данные с целью избежать оценки индивидуальной работы). В нескольких странах приняты законы, регулирующие индивидуальный мониторинг, но Соединен­ные Штаты пока не в их числе. Мониторинг групповой работы не годится для оценки индивидуальной работы, но он согласуется с бригадным подходом к работе и внедре­нием коллективных форм вознаграждения.

Электронный мониторинг работы — это относительно новое явление, и пока что исследованы далеко не все последствия его применения. Как и большинство других инструментов, его могут использовать неоправданно часто. Начальники, которые не любят заниматься оценкой выполнения работы, объяснять и отстаивать ее результа-­

ты, могут использовать ЕРМ как выход из положения, делая упор на его «объектив­ности». Организации, опасающиеся судебных разбирательств, могут использовать ЕРМ как средство, помогающее им избежать риска, который всегда имеет место при «субъективной» оценке работы. В обоих случаях, однако, важные аспекты выполне­ния работы будут, скорее всего, принесены в жертву увлечения скоростью.

Электронный мониторинг работы наиболее эффективен не как замена, а как под­спорье в случае использования традиционных методов оценки (Сагауоп, 1993). Эти методы широко критикуются всеми, кто к ним так или иначе причастен, и многие организации стараются сейчас их модифицировать (Flynn, 1995). Как же они это де­лают? Как можно усовершенствовать оценку выполнения работы?