Кружки качества и допущения в отношении качества

Типичный кружок качества — это группа, состоящая из шести-десяти работников, которые регулярно встречаются с целью выявления и решения производственных проблем. В США кружки качества собираются несколько раз в месяц, в рабочее вре­мя. (В других странах их встречи могут проходить во внерабочее время.) Обсуждения ограничиваются вопросами, имеющими отношение к количественным и каче­ственным показателям работы; наем, увольнения, перевод на вышестоящие должно­сти, заработная плата, премии и другие подобные кадровые вопросы обсуждению не подлежат, как не подлежат ему и любые вопросы, оговоренные в коллективном дого­воре. Обычно эти группы не обладают правом непосредственно внедрять идеи; их основные функции — осуществление «мозговых штурмов», поиск решений и выработка рекомендаций.

В сравнении со многими другими программами усовершенствования производства кружки качества легко организовать, и они требуют относительно небольших денежных вложений. Руководители могут воспользоваться идеями и предложения­ми подчиненных, не утрачивая при этом традиционных руководящих функций. С другой стороны, кружки качества могут быть эффективным средством профессио­нального роста работников, и имеются данные, что участие в их работе способствует индивидуальной трудовой карьере (Buch & Spangler, 1990). Наряду с этими преимуществами, имеющими большое практическое значение, концепция кружков качества — это прекрасная возможность использовать групповое принятие решений.

Численность кружков качества, в том виде, в каком они обычно формируются, удовлетворяет требованиям обеспечения лучшего группового принятия решений.

Подобно бригадам качества, описанным в рубрике «Психология в действии», они яв­ляются гомогенными в отношении сферы трудовой деятельности их членов (напри­мер, медицина), но желательно, чтобы они были гетерогенными в отношении пола, возраста, производственной подготовки и опыта и конкретных рабочих обязанностей. Можно также предположить, что большая часть кружков будет достаточно гетеро­генной в отношении интеллектуальных возможностей их членов и подхода к реше­нию проблем.

ANOVA — см. стр. 65.

Исследования крупным планом

ИГРАЕТ ЛИ РОЛЬ

ОПОСРЕДОВАНИЕ ПЕРЕДАЧИ ИНФОРМАЦИИ? ВЛИЯНИЕ ВИДА ЗАДАНИЯ

И ТЕХНИЧЕСКИХ СРЕДСТВ

НА ВЫПОЛНЕНИЕ ЗАДАНИЯ ГРУППОЙ

И РЕАКЦИИ ЕЕ ЧЛЕНОВ

Исследуемый вопрос: Как можно сравнить продуктивность работы групп, общение между членами которых происходит посредством компьютерной сети (КС) или путем очных встреч (ОВ)?

Вид исследования: Лабораторный эксперимент.

Испытуемые: 240 студентов последнего курса, работавших в группах, которые состояли из трех учащихся одного пола (половина групп состояла только из муж­чин, другая половина — только из женщин).

Независимые переменные: Вид группы — использующие электронную связь (КС) или очное общение (00) (и другие переменные, которые здесь не рассматриваются).

Зависимые переменные: Продуктивность группы, оцениваемая по тому, какое количество заданий 3 типов, требующих принятия решения, удалось завершить в отведенное время (и другие переменные, которые здесь не рассматриваются).

Общий порядок действий: Испытуемых по случайному принципу помещали в те или иные экспериментальные условия. После краткого вступительного слова и пред­ставления друг другу (имена были вымышленными) испытуемые знакомились с письменными инструкциями по выполнению задания. Испытуемые КС проходили краткое обучение тому, как проводить компьютерную конференцию. Все группы выполняли каждое из трех заданий, которые различались по сложности требуе­мых коммуникативных связей.

Анализ: Анализ дисперсии.

Результаты: Группы КС в отведенное время выполнили меньшее количество за­даний каждого типа и сделали намного больше ошибок при записи групповых от­ветов или решений, чем члены групп ОВ.

Вывод: «...очные формы (общения) имеют преимущество перед обсуждением по­средством компьютерной сети, когда во главу угла ставится продуктивность или когда ограниченно время выполнения задания, особенно в случае заданий, тесно связанных между собой» (стр. 91).

Источник:

S. G. Straus & J. Е. McGrath, «Does the Medium Matter?

The Interaction of Task Type and Technology

on Group Performance and Member Reactions».

Journal of Applied Psychology, 1994, 79, 87-97.

Концепция кружков качества также отвечает требованиям оптимального группо­вого принятия решения в том, что касается характера их целей. Организационная деятельность может быть самой разной, но участие в кружках качества обычно доб­ровольно, и их право требовать выполнения чего-то, если таковое вообще имеется, ограничено. Их участники собираются для того, чтобы выработать идеи и дать реко­мендации, призванные помочь в решении проблем или повышении эффективности производства; здесь практически отсутствует необходимость в индивидуальном са­моутверждении, договоренностях или компромиссных решениях, которые могут за­тмить первоначальные цели в других типах групп, принимающих решения.

Наконец, концепция кружков качества подразумевает ситуацию, в которой груп­пы, скорее всего, примут оптимальные решения при условии обычного характера за­дачи. Кружки качества изучают конкретные производственные проблемы, касающи­еся количества и качества продукции, проблемы, которые, как правило, можно разре­шить путем интеграции индивидуального опыта, идей, информации и точек зрения. Например, бригада качества во главе со специалистом по вопросам качества в орга­низации Florida Power & Light's Stuart Service Center, находящейся неподалеку от Палм-Бич, собиралась на еженедельные встречи, использовавшие принцип «мозго­вого штурма», и в итоге нашла действенный метод обслуживания подземных кабе­лей, не требовавший прекращения подачи электроэнергии потребителям.

Подводя итоги, можно сказать, что кружки качества как группы, принимающие решения, имеют множество преимуществ, и поэтому не вызывают удивления мно­гочисленные рассказы об их успешной работе (например, Krigsman & O'Brien, 1987). Тем не менее не все кружки качества оказываются продуктивными. Среди факто­ров, которые, по-видимому, играют здесь роль: степень и качество подготовки по методике группового принятия решений, полученной членами кружка; навыки ли­деров групп в налаживании групповых коммуникативных связей указанными спо­собами; добровольность участия в работе кружка качества (например, Geehr, Burke & Sulzer, 1995); и готовность высших руководителей организации поддержать идею кружков качества (например, Landon & Moulton, 1986; Tang, Tollison & Whiteside, 1989).

Гринбаум, Каплан и Метли (Greenbaum, Kaplan & Metlay, 1988) также предпола­гают, что более тщательная, чем обычно, оценка программ кружков качества может повысить их эффективность. Наконец, возможно, что продолжительность деятель­ности таких групп должна быть ограничена. Появляются данные, что кружки каче­ства со временем начинают утрачивать свою эффективность; одно исследование по­казало, что трехгодичный срок, является, по-видимому, предельным для использова­ния преимуществ этого новшества (Griffin, 1988).