9. Организационное поведение руководителя.

Автократический (авторитарный) стиль подразумевает жесткое руководство – распоряжения, инструкции, требующие от группы неукоснительного выполнения. Придерживающийся этого руководитель определяет всю деятельность группы, прописывает все технические приемы и действия.

Для этого стиля характерны четкая постановка целей деятельности, энергичная форма отдачи распоряжений, приказаний, нетерпимость ко всему, что идет вразрез с мнением руководителя. Члены группы у такого руководителя постоянно находятся в состоянии неопределенности относительно своих будущих действий, знают только свои частные задачи.

При демократическом стиле руководства группа в той или иной мере подключается к организации деятельности. Руководитель разрешает членам группы участвовать (и даже приветствует это) в определении содержания ее деятельности, распределяет между ними ответственность, поощряет и развивает отношения между подчиненными, стремясь уменьшить внутригрупповое напряжение; создает атмосферу товарищества и делового сотрудничества. Все члены группы в общем виде знают все основные этапы деятельности. Когда кто-то просит совета, руководитель предлагает на выбор не один, а несколько способов достижения цели. Сотрудники разбиваются на группы по их желанию. Руководитель старается быть объективным в своей похвале и критике их участников.

Позицию руководителя, придерживающегося демократического стиля, можно охарактеризовать как «первого среди равных». Его власть необходима для рационального выполнения стоящих перед коллективом задач, но не основывается на приказах и репрессиях. Такой руководитель более доступен для подчиненных, которые чувствуют себя с ним свободно и общаются охотно. Предоставление подчиненным в ряде случаев самостоятельности и инициативы способствует формированию у них зрелого в социальном плане поведения.

При либеральном (попустительском) стиле руководитель вмешивается, участвует в организации деятельности группы только в том случае, когда члены последней обращаются к нему, причем его вмешательство реализуется в форме совета и объяснения. Членам группы дается полная свобода принимать свои собственные решения. Материалы и информация предоставляется им только тогда, когда об этом они просят сами. Руководители, демонстрирующие такой стиль, замечания делают редко.

10. Матричная структура управления организацией.

это наложение проектной структуры на линейную. Когда создается проектная группа в к-ю входят члены различных отделов. («+» учет требований внешней среды, более творческий процесс, комплексный подход для решения задач.  «-» нарушение принципа единоначалия, сложность, необходимость больших усилий по  координации горизонтальных и вертикальных связей).

Матричная структура, ее достоинства и недостатки

1. Структура управления отражает выбор стратегии предприятия, его цели и задачи фирмы; по мере расши­рения предприятия меняется и структура управления. Так, стратегиям роста соответствуют горизонтальные и органические организационные структуры; стратегиям обороны - более стабильные вертикальные; для стратегий анализа характерны матричные структуры.

2.  Матричная структура построена на принципе двойного подчинения исполнителей:

- с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персо­нал и техническую помощь,

- с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осу­ществления процесса управления в соответствии с запла­нированными сроками, ресурсами и качеством.

Она обеспечивает четкое разделение управленческой и профессиональной ответственности за проект.

Эта система имеет преимущества с точки зрения дос­тижения целей компании, четкости функций руководите­ля проекта, руководителя специализированного подраз­деления и разработчика.

Соотношения управленческих и профессиональных по­требностей, устанавливаемые матричной организацией, представляют компромисс, гарантирующий энергичное следование целям проекта и одновременно соблюдение интересов большей части персонала, сохранение и укреп­ление научно-технического потенциала компании в дол­госрочном аспекте. В рамках матричной организации в выполнение проекта легко вовлекаются другие службы компании.

Руководитель проекта опирается одновременно на сотрудников проектной группы и работников функцио­нальных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. Вся организация не может быть построена на матрич­ной структуре: это нецелесообразно.

Как правило, в таком режиме работают несколько под­разделений, занятых сложными техническими и научными разработками и внедрениями.

3.  Преимущества матричной структуры:

•   одновременная ориентация на проектные цели и спрос; •   возможность снижения расходов, повышения качества создаваемой продукции и повышения эффективности ис­пользования ресурсов;

. вовлечение руководителей всех уровней и специали­стов в сферу активной творческой деятельности по уско­ренному техническому совершенствованию производства;

•   гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в одной фирме;

. усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы;

•   возможность применения эффективных методов управ­ления;

. относительная автономность проектных групп способ­ствует развитию в работниках навыков в области прове­дения хозяйственных операций, принятия решений, а также их профессиональных навыков; время реакции на нужды проекта и желания заказчи­ков сокращается.

4, Существуют недостатки:

•   проблемы, возникающие при установлении приорите­тов заданий и распределении времени работы специали­стов над проектами, могут нарушать стабильность функ­ционирования фирмы;

•   трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;

•   возможность нарушения установленных правил и стан­дартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в рабо­те проекта, от своих подразделений;

•   трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективах;

•   возникновение конфликтов между менеджерами функ­циональных подразделений и управляющими проектов.