44. Антисистемный подход в теории организации.

С точки зрения управления развитием антисистемный подход представляет собой позитивную концепцию, делающую основной акцент на содержательной, случайной, несогласованной стороне управленческой деятельности, результаты которой определяются не столько рациональной стратегией или запрограммированной выживаемостью, сколько социально-культурными основаниями, не поддающиеся формализации и прогнозированию. Эта концепция указывает на то, что в любой организации, кроме формальной, неизбежно действует неформальная система прямых спонтанных отношений между работниками, и эта система оказывает существенное, а в некоторых видах деятельности решающее влияние на развитие предприятия. При этом понятия центра и предмета управления теряют определенность, управляющий и управляемый могут меняться местами, а стратегия жестко не связана с долгосрочной перспективой.

Вместе с тем, антисистемный подход в теории организации не имеет абсолютного или универсального значения. Ценность такого подхода состоит в смещении акцента с иерархических, бюрократических структур на сетевые, а слабость и уязвимость ‑ в противопоставлении свободно связанных тесно связанным системам, которые, пусть и в разной степени, но востребованы в реальной экономике и бизнесе.

45. Стили управления и руководства.

Стиль руководства — манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации.

Теория лидерства Левина:

1)авторитарный стиль лидерства — характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, игнорированием социально-психологических факторов;

2)демократический стиль лидерства — опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения;

3)либеральный стиль лидерства — отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности, пассивностью руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением им полной свободы действий.

Стиль управления — представляет собой манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая влиять на них и заставлять делать то, что в данный момент нужно.

Стили управления складываются под влиянием конкретных условий и обстоятельств. В связи с этим можно выделить "одномерные", т.е. обусловленные одним, каким то фактором, и "многомерные", т.е. учитывающие два или белее обстоятельств при построении взаимоотношений "реководитель-подчиненный", стили руководства.

46. Процессы централизации и децентрализации. Департаментализация (функциональная,

территориальная, производственная, проектная, смешанная).

Орг-ции, в к-х рук-во высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений наз-ся централизованными. Децентрализов. орг-ции – орг-ции, в к-х полномочия распределены по нижестоящим уровням упр-ния. Хар-ки для определения насколько орг-ция централизована по сравнению с др.: 1) кол-во решений, принимаемых на нижестоящих уровнях упр-ния 2) важность решений 3) последствия решений 4) кол-во контроля за работой подчиненных

«+» централизации: 1) улучшает контроль и координацию специализ. независимых функций 2) позволяет избегать ситуации, при к-х одни отделы орг-ции растут и развиваются за счет других 3) более экономны и легко использовать опыт, знания персонала централ., админ. органа. «+» децентрализации: 1) возможность управлять крупными орг-ями 2) дает право принимать решения тому рук-лю, к-й ближе всего стоит к возникшей проблеме 3) стимулирует инициативу и позволяет личности отождествлять себя с орг-ей 4) помогает подготовки молодого рук-ля к более высоким долж-тям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале карьеры. Координация (интеграция) – процесс достижения единства усилий всех подразделений орг-ции для реализации ее задач и целей.

 Центр-ция и децентр-ция. (     )

В нек-х орг-х высшие рук-ли принимают все решения, а управ-щие низ. ур-ня лишь выполняют их дирек­тивы. В др-х орг-х процесс пр-я решений перемещ-ся вниз к рук-м, наиболее тесно связ-м с конк-­ми проблемами, по к-м приним-ся решения. 1-й случай известен как центр-я, 2 - как децентр-я.

Суть центр-х орг-й состоит в разд-ии про­ц-в прин-я реш-й и их внедр-я: выс-е рук-ли при­ним-т реш-я, управл-ие ср. звена передают и соглас-ют их, раб-ки — выполняют. Сравн-й анализ показ-т, что центр-е орг-и, деят-ть к-х ос­нов-ся на приц-х «команд и контроля», как прав-ло, затрат­ные. Они медленно приспос-ся к изм-м рынка и слабо реаг-т на мен-ся потреб-ти клиентов, огран-ны в твор­-ве и иниц-ве, чтобы эфф-но дейст-ть в усл-х кон­к-ции.

Децентр-ция треб-т такой орг-ии управл-й де­ят-ти, к-я позв-ла бы принимать слож-е и опер-ые реш-я. Анализ опыта децентр-и в стр-рах упр-я поз­в-ет выявить целый ряд преимуществ такой орг-ной пе­реестр-ки. 1. в рез-те децент-ции разв-ся про­ф. навыки рук-лей, полн-чия к-х и ответ-ть за принятие реш-й возр-ют. 2. децентр-я стр-ра ведет к усил-ю соревноват-ти в орг-ции, стим-ет рук-лей к созд-ю атмосферы конк-ции. 3. в децентр-й модели орг-и рук-ль может прояв-ть больше самост-ти при опр-нии лич-го вклада в реш-е проблем. Расш-е свободы дейст­вий ведет к повыш-ю творч-го хар-ра управл-го тру­да, к стрем-ю внести вклад в разв-е фирмы.

Более выс-я степень децентр-и в орг-х, рассм-мая как передача в низ. звенья процесса принятия реше­ний, предп-т, что:

•    большее кол-во реш-й приним-ся на низших ур-х управле-й иерархии;

•    реш-я, прин-е на низ-х Ур-х, более важны;

•    разл-е орга-ые ф-ции подверг-ся большему влиянию реш-й, прин-х на низ. ур-х;

•    уменьш-ся объем центр-го контроля за реш-­ми, прин-ми управл-м перс-м.

Деця упр-я комп-й стан-ся возмож-й благодаря соблюд-ю опр-х принц-в делег-ия. Суть этих принц-в свод-ся к след-му:

•    передача полн-й должна осущ-ся в соотв-вии с ожид-мым рез-том; подч-ый должен обладать достат-ми полн-ми для достиж-я треб-го рез-та;

•    передача полн-й должна осущ-ся по линиям упр-я, с тем чтобы каждый подч-й  знал, кто конк-но его упол­номочил, перед кем он несет ответ-ть;

•    каждый рук-ль принимает реш-я в пределах своих пол­н-й. Все, что прев-ет его комп-цию, перед-ся высшим звеньям упр-я;

•    перед-ся лишь полн-я; высшее должн-ое лицо про­должает нести ответ-ть за действия подч-го.

На соотнош-е центр-ции и децентр-ции  в орг-ции влияют 3 фактора: размер орг-ции, технология произ-ва и услуг, внеш. среда.

Функциональная департаментализация — это процесс деления организации на отдельные подразделения, каждое из которых имеет четко определенные функции и обязанности. Она более характерна для малопродуктовых сфер деятельности: для предприятий, производящих преимущественно один, может быть, два основных вида продукции или оказывающих один определенный вид услуг.