3.2. Анализ мотивации и стимулирования труда продавцов-консультантов в организации

Мотивации и стимулированию труда продавцов-консультантов в структуре «Домашний доктор» в своё время не уделялось должного внимания. Стимулирование труда работников ограничивалось лишь периодическим переиндексированием заработной платы с учётом инфляции. Как в подтверждение вышесказанному в теоретической части курсовой работы, руководство столкнулось с такими проблемами, как текучесть и непрофессионализм кадров. Но, вовремя осознав допустимые ранее ошибки, руководящим составом было принято в кратчайшие сроки пересмотреть систему организации труда в структуре розничного отдела.

Для изучения системы мотивации персонала с целью получения наиболее полных сведений, которые давали бы наглядную характеристику текущему состоянию мотивов, мною был использован метод анкетирования продавцов-консультантов со специально разработанными анкетными листами.

Анкетирование было проведено в марте 2010 года. С помощью анкет «Приоритеты привлекательности рабочего места» и «Определение эффективности текущих показателей приоритетов привлекательности рабочего места» получилось определить текущее состояние системы мотивации персонала.

В ходе анкетирования работники предприятия расставили в порядке возрастания в зависимости от значимости приоритеты, которые способны вызвать интерес к работе, а также определить состояние и эффективность каждого параметра на данный момент по десятибалльной системе.

Таблица 7.

Приоритеты привлекательности рабочего места у продавцов-консультантов ООО «Домашний доктор».

Параметр	Средний балл
Вознаграждение за труд	11,2
Признание профессиональных заслуг	10,8
Отношения в коллективе	9,4
Уровень знаний и умений в области трудовой деятельности	8,5
Справедливость руководителя	7,6
Корпоративная культура организации	6,5
Соревновательность	5,9
Стабильность предприятия	5,3
Карьера	4,7
Условия труда	3,9
Престиж профессии	2,8
Близость дома к работе	1,4

Таблица позволяет сделать вывод, что вознаграждение за труд, т.е. величина заработной платы, является главным приоритетом при определении привлекательности рабочего места, а месторасположение рабочего места не является значимым фактором. Весьма интересен тот факт, что престиж профессии находится на предпоследнем месте в данной системе параметров привлекательности рабочего места. Из этого можно сделать вывод, что большинство продавцов-консультантов ООО «Домашний доктор» нашли себя в конкретной профессиональной области и их устраивает выбранная профессия.

3.3. Разработка алгоритма внедрения системы мотивации и стимулирования труда в организации

Для повышения эффективности предпринимательской деятельности руководством фирмы необходимо было четко сформулировать стратегические цели, задачи и приоритеты, как на перспективу, так и на текущий момент. Руководящим составом ООО «Домашний доктор» были заявлены две основные стратегические цели – снижение текучести кадров и повышение квалификации сотрудников с целью увеличения товарооборота.

После выявления основных неудовлетворенных мотивов и ознакомления руководства организации с результатами анкетирования были оценены мотивационные возможности предприятия, определены ресурсы, которыми оно располагает и какие из заявленных мотивов на предприятии не работают.

Таким образом, был выявлен ряд демотивирующих факторов, таких как отсутствие мероприятий по развитию корпоративной культуры, не привязанность вознаграждения за труд к конкретным заслугам в области знаний сотрудника и недостаточная информированность работников о стратегии деятельности предприятия.

П

1 этап. Оценка сложившейся системы мотивации персонала в организации. Выявление уровня мотивированности сотрудников, основных демотивирующих факторов, оценка эффективности применения используемых мотивов и стимулов.

осле анализа сложившейся ситуации было принято решение об активном внедрении системы мотивации персонала и предложен алгоритм ее внедрения, включающий 5 этапов (рис.7).

2 этап. Четкая формулировка стратегических задач в зависимости от результатов оценки текущей системы мотивации как метода внутриорганизационного поведения. Постановка целей и приоритетов на текущий период (увеличение прибыли, улучшение качества обслуживания клиентов, увеличение продаж, улучшение качества знаний ассортимента, снижение текучести персонала)

3 этап. Оценка мотивационных возможностей предприятия (возможность изменения схемы начисления материальной составляющей, возможность проведения конкурсов, возможность проведения обучающих тренингов). «Инвентаризация» ресурсов, выработка новых материальных и нематериальных мотивационных схем, (изменение начислений с суммы продажи, введение новых составляющих в схему заработной платы, возможность предоставления сотрудникам скидок на товар).

4 этап. Внедрение новых мотивационных схем. Определение наиболее оптимального для предприятия и его сотрудников перехода на новую систему мотивации (постепенное увеличение плана продаж, объяснение сотрудникам роли их труда в деятельности предприятия).

5 этап. Периодическая оценка эффективности внедренной системы мотивации (текучесть кадров, производительность, заработная плата).

Рис. 7. Этапы совершенствования системы мотивации и стимулирования продавцов-консультантов ООО «Домашний доктор».