7. Теория ограничений (Theory of Constraints, toc)

Корни Теории ограничений (Theory of Constrains, TOC) лежат еще в экономической теории Тейлора, хотя человеком, «обновившим», и применившим ее для совершенно конкретных нужд современных предприятий является Э.Голдрат (Eliyahu Moshe Goldratt). Будучи физиком по образованию, он оказался вовлечен в разработку системы управления производством после того, как один из его друзей попросил помощи в организации эффективного управления предприятием. После разработки Голдратом оригинальной системы диспетчирования производства, выпуск продукции завода увеличился в три раза! Презентация новой системы управления в Соединенных Штатах состоялась под торговой маркой OPT (Optimized Production Tehnology — Оптимизированная технология производства).

Система OPT была эффективной, но результаты расчетов часто были противоречивы, с точки зрения традиционной логики управления.. противоречивой. Дело в том, что Голдрат отказывался опубликовать детальное описание алгоритмов планирования. В силу этого предприятия вынуждены были применять систему, не понимая, как она работает. Чтобы прояснить темные пятна и увеличить объем продаж новой системы (по-видимому это и было главной целью) в 1986 году Голдрат выпустил книгу «Цель: Процесс постоянного улучшения» (The Goal: A Process of Ongoing Improvement), в которой в популярной форме разъяснил сущность теории, ставшую основой метода ОРТ.

После публикации книги возник вопрос о том, как назвать этот новый управленческий метод. Сначала стали использовать термин OPT Thoughtware, но это привело к недопониманию различий между методами и соответствующим программным обеспечением. Термин «синхронизированное производство» также оказался неудачным, поскольку к тому времени уже существовали подходы с аналогичным названием. Наконец, выбор был остановлен на термине «теория ограничений» (Theory of Constraints). Несмотря на смену названий, философия Голдрата не претерпела изменений, хотя и в процессе дискуссий, и в ходе дальнейших исследований был предложен целый ряд соображений по поводу улучшения метода.

Для объяснения сущности теории ограничений прежде всего необходимо определить, какой смысл вкладывается в само понятие ограничения. По определению, ограничение — это все то, что мешает организованной системе достичь своей цели2. Само определение говорит о том, что область применения теории не ограничивается управлением производственным предприятием — все зависит от того, как определить цель системы и как оценивать степень ее достижения.

Применительно к управлению производством и запасами, можно выделить три типа ограничений, присутствующих на предприятиях. Это, как правило, ограничения по внутренним ресурсам (недостаточная мощность оборудования, отсутствием персонала необходимой квалификации и т.п.), ограничения рынка (избыточный рынок) и ограничения в методах ведения бизнеса (бизнес процессы и процедуры управления).

В этом контексте, управление системой с наличием ограничений реализуется через следующие пять шагов.

Шаг 1. Выявить (идентифицировать) ограничение («узкое место» или критический ресурс системы);

Шаг 2. Определить способы наиболее эффективного использования узкого места;

Шаг 3. Сделать все возможное для того, чтобы «узкое место» использовалось наиболее эффективно и оптимально;

Шаг 4. Повысить пропускную способность узкого (т.е. устранить его, может быть за счет привлечения дополнительных ресурсов.

Шаг 5. Вернуться на шаг 1, т.е. не позволить инерции (старым методам управления, разработанным на шагах 2 и 3) превратиться в новое ограничение.

Практика применения ТО западными компаниями показала, что многие из внутренних ограничений предприятий устраняются в период от одного до шести месяцев с начала внедрения TO. В применении к промышленному предприятию, устранение ограничений бывает очень редко приводит к дополнительным инвестициям в оборудование. В этом нет ничего удивительного, если учесть, что многие операции на предприятии очень часто могут выполняться на различном оборудовании, и если «ограничения» и «не-ограничения» будут идентифицированы, то становится возможным перенести часть производственных заданий с критических участков на другие, обладающие «неограниченной» мощностью. Что касается возможности применения этого метода управления на отечественных предприятиях, он может быть применен практически на каждом предприятии (даже и не в производственной сфере). При этом, одним из главных ограничений может быть названо не только и не столько производственные мощности, сколько методы управления деятельностью предприятием от которой и зависит его прибыль — т.е. планирование и управление закупками, производством и сбытом.