4. Стратегические планы проекты и программы

С самого начала стратегическое планирование приобрело форму системы «прогнозирования - программирование - бюджетирование», где отразилась преемственность плановых документов, разных за сроками разработки и выполнения. Эта достаточно распространенная система продемонстрировала свою эффективность в Пентагоне. У СССР была попытка повторить этот позитивный опыт в 1979 году, когда Постановлением ЦК КПСС и РМ СССР № 695 «О совершенствовании планирования и повышении эффективности производства и качества работы» внедрялась подобная система «прогноз - программа - план». Некоторые авторы Исследовали эту систему, но полностью она применена не была через влияние объективных и субъективных причин. В то же время целевые комплексные программы были примером стратегической деятельности на макро- и микроуровнях советской экономики.

Невзирая на многие общие черты (целевая направленность, ориентация на выполнение комплексных стратегий, большие часовые характеристики, необходимые для их осуществления, вероятностный характер результатов, высокий уровень расходов на исследование и разработку и так далее), стратегические планы и программы - это не одно и то же (табл. 2). Прежде всего, это - ориентация программ на достижение «целей развития» (например, повышение конкурентоспособности или социального развития коллектива), а проектов - на «целые достижения (создание)» (например, нового продукта, производства, технической системы).

Таблица 2

ОТЛИЧИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПЛАНОВ И ПРОГРАММ (ПРОЕКТОВ)

Отдельно следует акцентировать внимание на отличия стратегических планов от программ и проектов.

Стратегическая программа - это координирующий адресный документ, который есть экономически и научно обоснованной системой связанных между собой, и нацеленных на достижение общей цели разнообразных мероприятий (социально-экономических, научно-технических и организационно хозяйственных), согласованных за сроками и исполнителями (соисполнителями), а также обеспеченных необходимыми финансовыми и материально-техническими ресурсами.

Программа состоит из определенных программных мероприятий, содержание которых зависит от типа и направленности программы на выполнение определенных стратегий.

Программное задание - это наполненная конкретным содержанием определено действие, направленное на достижение какой-либо текущей цели (связанной с достижением стратегических целей через «дерево целей»), для выполнения которой обоснованы и установлены исполнители (соисполнителей), сроки и необходимы объемы всех видов ресурсов.

Поскольку стратегические программы - это сложные по содержанию и структурой плановые документы, следует использовать современные методы относительно их обоснования, что вызывает потребность в их формализации. Основное внимание при этом должно быть сосредоточено на целевой ориентации стратегических программ, которые являются реализацией целевого подхода к планированию (см. разд. 6). Целевая и стратегическая программы за основными параметрами и сферами применения очень похожи и могут разрабатываться на одной методологической основе.

Целевая программа - структурирована совокупность графа «цели - стратегии-мероприятия» и набору характеристик, которые являются связанными с этой структурой.

В формализированном виде программу можно подать так:

П={G,H} (2.1)

где G = { А, М, R}; Н= {Lo, L, Y, B, Q, T };

П - программа;

G - граф «цель - стратегии - мероприятия», построенный на основе «дерева целей»;

Н- набор характеристик отмеченного графа О;

А - совокупность целей, определенных для реализации в пределах программы П;

М - совокупность стратегий и мероприятий, необходимых для достижения совокупности целей А;

R - совокупность отношений между целями, целями и стратегиями, стратегиями и мероприятиями;

Lо - набор критериев достижения целей;

L - набор показателей достижения целей;

Y- совокупность системных приоритетов в графе О;

В - совокупность локальных приоритетов в графе О;

Q - совокупность ресурсов, необходимых для достижения целей;

Т- время, необходимое для достижения целей.

Такое представление программы позволяет расширить возможности применения экономико-математических методов для ее разработки и контроля за выполнением.

Проект - одноразовая совокупность целей, стратегий, задач и действий, что имеет системные характеристики относительно взаимосвязи ресурсов, последовательности выполнения работ и привлечения специалистов определенного профиля.

Проекты должны отвечать таким требованиям:

обеспечение одновременного выполнения технических, экономических, организационных и других требований;

налаживание внешних и внутренних взаимосвязей: «цели-задачи-ресурсы», - что нуждаются в четкой координации работ;

определение сроков начала и завершения проекта;

преодоление ограничений по критическим ресурсам;

предотвращение конфликты в процессе выполнения проектов среди исполнителей разной профессии.

Управление проектами - научно-практическая деятельность по определению целей и организации работ групп людей таким образом, чтобы цель было достигнуто по окончании всех запланированных работ.

Как уже отмечалось, программы и проекты имеют много общих черт. Стратегическая программа (проект) будет иметь наивысший результат, если программные мероприятия, предусмотренные для выполнения программы (проекту), будут являть собой системную целостность, то есть будут иметь обоснованные связи, порядок осуществления и взаимоусиление, то есть достижение синергии.

Характеристики стратегической программы (проекта) - это набор определяющих для определенной программы (проекту) количественных и качественных признаков, особенностей, свойств, что связанные с процессом достижения целей программы (проекту) и оценкой результатов ее выполнения.

Чтобы количественно и качественно выразить характеристики программы (проекта), которые фиксируют состояние объекта управления в процессе реализации программы, используют разнообразные количественные и качественные показатели, конкретизируют прогнозные оценки развития объекта, для которого разрабатывается программа или проект.

Целесообразно выделять такие программы и проекты в деятельности организаций:

1) направленные на контролируемые внутренние факторы: • программа автоматизации труда;

программа снижения расходов;

программа рационализации структуры производственных и вспомогательных процессов;

программа введения дней «эффективности» для привлечения рабочих к процессу совершенствования производства и так далее;

2) направленные на внешнюю среду:

программа создания страховых запасов с использованием иностранных источников ресурсов;

программа нагромождения банков стратегической информации;

программа рекламной компании для выведения на рынок новой продукции;

организация СХЦ и подписание договора с большими оптовыми базами в одной из стран СНГ.

Аналогично можно рассматривать перечень проектов:

1) направленные на внутреннюю среду - проект создания нового вида продукции:

проект освоения процесса составления дизельных моторов из импортных комплектующих с постепенным перенесением производства некоторых из них на собственные производственные мощности;

проект разработки новой технологической линии и так далее;

2) направленные на внешнюю среду:

проект строительства совместного с поставщиками предприятия из очистки промышленных отходов;

проект научных разработок относительно создания новых материалов;

проект создания торговой сети и так далее.

Сейчас широкое приложение в успешных фирмах Запада и Востока приобрело автоматизированное планирование процесса производства, которое позволяет на практике выполнять один из ключевых принципов стратегического управления, - альтернативность планов.

Различают вариационное и генерирует планирование процесса производства (ППВ)

Вариационное ППВ означает создание программ для разработки спектра альтернативных вариантов планов для системы ППВ. Варианты планов сохраняются на электронных носителях, что позволяет по необходимости вносить у них коррективы.

Генерирует ППВ - более сложный подход в сравнении с вариационным ППВ. Этот метод предусматривает использование такого программного обеспечения, которое использует информацию о широком спектре технико-экономических характеристик производственного процесса, включая описание оборудования, инструментов, деталей, а также технологических и организационных операций.

Рис. 3. Принципиальная схема взаимосвязи целей развития и системы планов, проектов и программ ( - процесс достижения целей; - процесс формирования планов)

Современные информационные технологии создают условия для более широкого внедрения стратегического планирования в практику работы организации разного типа.

Стратегические программы любого содержания реализуются через систему стратегических, текущих и оперативных планов (рис. 3).

Система стратегических, текущих и оперативных планов организации.

Как уже отмечалось, лишь взаимоувязанная системы стратегических, текущих и оперативных планов дает возможность осуществить необходимые превращения на предприятии. Схему взаимосвязи стратегических и текущих планов, а также отличия в их содержании иллюстрирует рис. 10.3.

Рис. 4. Содержание и связь стратегических и текущих планов предприятий.

Текущие планы складываются с целью конкретизации, дополнения и коррекции стратегических планов из учета конкретной ситуации, которая сложилась на начало планового периода. Этот тип планов предусматривает определения промежуточных целей и заданий, а также мероприятий по их достижению, то есть является инструментом реализации стратегических установок. На этом основании можно утверждать, что должны существовать тщательным образом проработанные текущие, оперативно тактические планы и бюджеты, без которых невозможно развитие предприятия.

Так, производственная программа предприятия дальше конкретизируется в календарных планах (полугодие, квартал, месяц), в которых детально рассчитываются цели и задания, поставленные в стратегическом плане. Календарные планы производства складываются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использования с учетом обусловленных сроков выполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, выполнения отдельных работ по сооружению новых предприятий, то есть связь с планами научно-технического и организационного развития.

Нужно отметить, что квартальные и месячные планы традиционно определяют границы, в которых каждый цех отчитывается перед руководством предприятия о фактах выполнения своей производственной программы, а следовательно, о достижении количественных и качественных показателей работы. Этим самым подбиваются итоги реализации общих целей предприятия, отдельных целей и заданий каждого цеха. К планам из сбыта продукции и предоставления услуг включаются показатели из экспорта продукции, зарубежному лицензированию, предоставлению технических услуг.

Оперативные планы реализуются через систему бюджетов или финансовых планов, которые складываются обычно сроком на один год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделу (например, СХЦ), а затем уже объединяются в единственный бюджет или финансовый план фирмы, предприятия.

Бюджет и его формирование - важные элементы в цикле контроля и планирования, который можно описать так: процесс взаимодействия, в ходе которого на определенный период устанавливаются виды деятельности и необходимые для них средства в количественном выражении (чаще всего с помощью финансовых показателей), то есть их размер фиксируется в бюджетах, с помощью этого определяется ответственность менеджеров за выполнение тех или других работ, то есть контроль.

Бюджетные предложения складываются на предприятии на разных уровнях. Любой подраздел организации может составить свой бюджет; такой бюджет нередко рассматривается как своеобразный план-договор между менеджерами разного уровня, где их задания, обязанности и ответственность переводятся на язык конкретных действий, которые нужно реализовать в будущем на протяжении определенного периода.

В общем виде процесс бюджетирования состоит из таких этапов:

1) общие цели (в том числе объемы продажи);

2) подготовка отделами и подразделениями оперативных смет;

3) анализ, проверка смет, деление ресурсов, проработки предложений в отделах;

4) подготовка общих бюджетов с постатейным учетом ресурсов и использованием фондов.

Возможности выполнения определенного объема работ, предусмотренных стратегическими планами, определяются имеющимися ресурсами (теми ли, которые может привлечь предприятие в плановом периоде), а также сметами расходов, необходимых для выполнения этих работ.

Во время составления сметы нужно оценить (но выполнить расчеты в разных вариантах) влияние таких факторов:

возможных интервалов изменения отдельных видов расходов, предопределенных изменениями на рынке;

вариантов снабжения сырья и материалов из разных источников;

применение разных методик планирования расходов на производство. Варианты развития событий и деления ресурсов между отдельными

направлениями, отображено в системе альтернативных планов.

Альтернативные планы - это предварительно спрогнозированные и количественно определенные наиболее вероятные варианты развития событий, воплощенные в соответствующую систему мероприятий, разработанную для каждого из вариантов, которые должно осуществить предприятие, чтобы достичь своих целей в случаях, когда действующие планы выполнить невозможно (в случае изменения параметров макро- и микросистем, в условиях кризиса и так далее) или они потеряли свою актуальность.

Альтернативные планы существуют на каждом из уровней: стратегическом, тактическом, текущем и операционном. Признаком этих планов является то, что они пытаются дать ответ на вопрос: «Что будет, если...?». Так, предприятие планирует создать в будущем году 10 новых сбытовых точек, для чего разработан основной план. Однако, ввиду разных обстоятельств, нужно разработать, по меньшей мере, еще два варианта планов: для негативного (на основе пессимистического прогноза) и благоприятного (на основе оптимистичного прогноза) развития событий. В первом случае (при росте инфляции, падении жизненного уровня населения, а также увеличении неплатежей между предприятиями и так далее) предприятие может рассчитывать на обеспечение эффективной деятельности не более как 2-3 дополнительные торговые точки (возможно, и не нужно ориентироваться на увеличение объемов продажи и открытия новых точек). Во втором случае (при снижении инфляции и росте производства, стабилизации или повышении жизненного уровня) предприятие может надеяться на то, что даже 15 новых торговых точек смогут эффективно функционировать, повысив общие характеристики деятельности предприятия за счет более активной деятельности на рынке. Оба случая должны быть оформлены в виде альтернативных планов со всеми необходимыми обоснованиями и расчетами.

Процесс разработки альтернативного плана содержит такие этапы:

1. Разработка (выбор) методики формирования альтернативных планов.

2. Идентификация возможных событий (оценка вероятности их наступления), которые влияют на содержание и часовые характеристики плана.

3. Расчеты технико-экономических показателей, которые бы характеризовали параметры возможных событий для каждого из случаев, которые имеют высокую вероятность.

4. Оценка результатов, полученных по окончании плана или переход к альтернативному плану.

5. Мониторинг ситуации, контролинг действующих планов и, в случае потребности, введения альтернативного плана.

Систему планов предприятия дополняют одноразовые, постоянно действующие организационные планы, технологические схемы принятия решений.

Одноразовые планы разрабатываются для осуществления определенного мероприятия, действия или пункта (разделу) плана. Они могут существовать также в виде плановых заданий программ или проектов для исполнителей и соисполнителей. Для обеспечения их выполнения необходимо разрабатывать обоснованные одноразовые планы, которые являются этапами на пути достижения целей.

Постоянно действующие планы разрабатываются для таких типов деятельности, которые повторяются за определенные отрезки времени. К таким типам планов можно отнести план проведения заседаний правления, представления отчетной документации, возобновления информационной базы и так далее.

Технологические схемы принятия и согласования решений - это постоянно действующие планы, согласно с которыми определяются основные требования, этапы и процедуры принятия и выполнения типичных решений для имеющейся организации.

Отдельно стоит рассмотреть так называемые «планы формирования планов», которые являют собой урегулированную последовательность процедур относительно разработки плановых документов разного типа.

Технологические процедуры из разработки планов программ и проектов - это стандартные, постоянно действующие планы, в которых определенно последовательность этапов из разработки и согласования планов, проектов и программ разных типов. Они чаще всего существуют в виде постоянно действующих плановых календарей (рис. 4).

Рис. 4. Постоянно действующий “плановый календарь” корпорации “Хьюлетт-паккард”

Процесс развитого планирования предусматривает наличие «плана разработки плана», который дает возможность в значительной мере избежать случайностей, сознательно сформировать планы последующей деятельности предприятия. В «плане разработки плана» устанавливается порядок осуществления работ с определением содержания информации, которую нужно предоставить отдельным исполнителям в определенные сроки с целью формирования общего стратегического плана предприятия. Фрагмент «плана разработки плана», в котором поданы некоторые виды работ, показан на табл. 3.

Таблица 3

ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА ПРЕДПРИЯТИЯ (пример)

Отдельное место занимают так называемые организационные планы, которые являются связывающим звеном между процессом планирования и выполнением планов.

Организационные планы постоянно действуют. В них описаны правила и процедуры выполнения отдельных видов деятельности, которые существуют в организации. Они связаны с другими организационными документами (например, с положениями о подразделениях, должностными инструкциями и так далее).

Организационные планы формируются на таких принципах. Разработка стратегий по отдельным направлениям деятельности - процесс, в котором принимают участие линейные и функциональные звенья предприятия в зависимости от типа ОСУ (делению полномочий и уровня самостоятельности отдельных направлений и наличия управленческого аппарата, который осуществляет руководство деятельностью отдельного направления). Целесообразно назначать линейного руководителя, который отвечает за отдельное направление производственно-сбытовой деятельности, а также, в зависимости от объемов управленческого труда, - функциональные должностные лица или звенья, то есть формировать производственно-управленческий подраздел и звенья. Руководитель и функциональные специалисты (если такие есть) определяют цели для подразделений, который отвечает за определенное направление деятельности, стратегии и их выполнение. Отдельно нужно сказать о степени самостоятельности отдельных подразделений в разработке стратегий разного типа.

В диверсифицированной фирме уровень согласования отдельных стратегий зависит от типа диверсификации, которая предопределяет тесноту взаимосвязи между отдельными производственно-управленческими формированиями и, в конечном итоге, их самостоятельность. Интервал решений относительно влияния на стратегические процессы в нижних (исполнительских) звеньях предприятия содержится в интервале: от прямого влияния на разработку стратегического плана в направлении деятельности (деятельность в СЗ согласно с продуктово-товарной стратегией) как санкции высшего руководства для достижения централизованы определенных (отобранных на основе анализа «портфеля») стратегических направлений развития (это возможно при тесной связи отдельных СЗ) до инициативной разработки стратегического плана в более или менее автономном подразделе, который потом согласовывается в центральном аппарате управления (при вполне несвязанными между собой СЗГ).

При этом на обеспечительные стратегии (ресурсные и функциональные) непосредственно влияют линейные руководители ответственных функциональных подразделений. Они делегируют полномочия относительно разработки этих стратегий своим подчиненным, которые работают на определенных участках. Одновременно приходятся параметры общих (для данного подразделений) стратегий и передаются полномочия относительно разработки соответствующих планов (или их разделов). Организационные планы разрабатываются для обеспечения выполнения основных планов.

Через организационные планы обеспечивается привлечение соисполнителей к реализации стратегических планов, потому чем раньше будет сделано «подключение» исполнителей к процессу планирования, тем более активное участие они будут принимать в исполнении запланированных работ.