3.Содержание и структура стратегического плана

Разрабатывая систему стратегического планирования, каждое предприятие избирает для себя самую приемлемую схему, которая, с одной стороны, являет собой перечень необходимых формальных процедур, для выполнения которых нужны знания специалистов, а с другой - предусматривает сочетание элементов творчества со здравым смыслом руководителей, которые не очень склонны тратить время на утонченные процедуры планирования. Система стратегического планирования не полагается на «естественное течение» обстоятельств в достижении успеха, а базируется на системе планов, которые дают возможность превратить цели и стратегии в реальные достижения. Самой сложной проблемой является то, чтобы понять, которым должен быть стратегический план, из чего он должен складываться, чтобы отвечать тем требованиям, которые делают его незаменимым для развития предприятия. Общие требования к содержанию и структуре стратегического плана можно отследить, анализируя определение понятия «стратегический план» разными авторами, которые в зависимости от принятой концепции стратегического планирования, акцентируют внимание на тех или других сторонах этого явления.

Существуют достаточно много определений стратегического плана, которые помогают раскрывать его особенности [7, 9, 10, 19, 21, 28, 45, 48]:

мостик, который связывает организацию с внешней средой;

формальный инструмент учета и преодоления неопределенности во внутренней среде, которая обеспечивает «синдром следующей ступеньки» в деятельности предприятия;

«путеводитель», который предприятие разрабатывает для себя, чтобы идти к поставленной цели кратчайшим путем с помощью разработанных обоснованных стратегий, сформированных в виде «стратегического набора»;

отображение гипотез о делах на рынке, поведение конкурентов, развитие (упадок) деловой активности вообще;

представление руководителя о будущем состоянии объекта управления и путях достижение этого будущего состояния, закрепленное в документах определенной формы;

предпринимательский план, который направляет предприятие на правильный путь в нужное время;

инструмент реализации концепции целеустремленного поведения, которое дает возможность связать в единственный процесс действия разных заинтересованных групп и лиц.

Стратегический план должен быть:

инструментом достижения установленных целей, путем документального оформления и внедрения в повседневную деятельность «стратегического набора» предприятия;

системой взаимоувязанных мероприятий по выполнению составляющих «стратегического набора»;

определенным по сроками, сориентированным в будущее;

определенным по расходами;

гибким, который реагирует на смены в среде;

количественно определенным, четким, ясным, легким для восприятия;

легким для объяснения и возможным для выполнения. Стратегический план не должен быть:

пятилетним планом развития для каждой без исключения компании (это требование очень знакомая всем руководителям постсоветских предприятий);

жестким, сориентированным на достижение конкретных производственных ресурсных и рыночных показателей (сравните: «план является законом»);

трактатом из бизнеса или истории бизнеса.

Если стратегический план не отражает внешних и внутренних изменений, которые, вероятно, будут происходить на протяжении планового периода, не содержит конкретных мероприятий и инструментов для их выполнения, то его можно считать напрасным, потому что он не учитывает реальности, а, следовательно, дезориентирует.

Для всестороннего обоснования стратегического плана используют разные методы планирования (табл. 1.1).

Таблица 1.1