42

...Для того, чтобы знать, что делать,

надо знать, чего не должно делать.

Л.Н. Толстой

Зм 2. Лекция 3. Стратегические планы, проекты и программы

Совершенно очевидно, что к одной и той же цели можно двигаться различными способами. Например, можно наращивать прибыль путем снижения издержек. Но можно добиться этого и путем уве­личения полезности для потребителя производимого организацией продукта. Разные фирмы, исходя из обстоятельств, исходя из воз­можностей и их силы, примут различные решения по поводу того, как они будут решать эту задачу. Выбор способа достижения цели и будет являться решением по поводу стратегии фирмы. Как видно, если установление целей отвечает на вопрос, к чему организация будет стремиться, если план действий по достижению цели отвеча­ет на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов, как организация будет идти к достижению цели. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.

1. Сущность стратегии организации

Два понимания стратегии

Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического управления.

Существует два противоположных взгляда на понимание стра­тегии. Первое понимание стратегии базируется на следующем процессе. Достаточно точно определяется конечное состояние, ко­торое должно быть достигнуто через длительный промежуток вре­мени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам (пятилеткам, годам и кварталам), реализация которого должна привести к дости­жению конечной, четко определенной цели. В основном именно такое понимание стратегии существовало в системах с централизо­ванной плановой экономикой. При таком понимании стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения конкретной дол­госрочной цели, а выработка стратегии - это нахождение цели и составление долгосрочного плана.

Такой подход, бесспорно, основывается на том, что все измене­ния предсказуемы, что все происходящие в среде процессы детер­минированы и поддаются полному контролю и управлению. Одна­ко данная предпосылка неверна даже для плановой экономики. Тем более она совершенно неверна в экономике рыночной. Более того, развитие рыночных экономических систем в последние деся­тилетия говорит о том, что скорость процессов изменения среды, а также величина дополнительных возможностей, которые заключе­ны в этих изменениях, постоянно возрастают. Поэтому и стратегия поведения организации в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изме­нений.

При втором понимании стратегии, которое и используется в стратегическом управлении, стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотноше­ний внутри организации, а также позиции организации в ок­ружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону ко­нечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющей­ся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарак­теризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести орга­низацию к достижению стоящих перед ней целей.

Примером стратегии первого типа может служить долгосроч­ный план производства определенной продукции, в котором, за­фиксировано, сколько и чего производить в каждом конкретном временном промежутке и сколько и чего будет производиться в конечный период.

Примерами стратегий второго типа, т.е. тех, с которыми имеет дело стратегическое управление, могут служить следующие страте­гии:

• увеличить долю объема продаж на рынке до определенного процента, не понижая при этом цены;

• начать производство определенного продукта при одновременном сокращении производства другого продукта;

• проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурен­том;

• осуществить переход на групповую форму организации труда.

Наряду со стратегиями в стратегическом управлении организацией очень большую роль играют правила (policy), которые, так же как и стратегии, определяют функционирование организации, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный либо же предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется дея­тельность. Некоторые правила могут иметь очень широкий смысл, некоторые же достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни организации, либо же отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым функционирование организации в направлении реализации ее стратегий. Многие правила имеют очень долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или же для способствования достижению какой-то опре­деленной цели. Правила сами могут быть предметом стратегичес­кого управления в том случае, если стратегической задачей органи­зации может быть изменение ее внутренней жизни, организацион­ной культуры и т. п. технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.

В практике бизнеса

Одним из новых продовольственных продуктов, с которым познако­мились жители крупных городов России (в первую очередь это от­носится к Москве), явился йогурт. Будучи с одной стороны похо­жим на традиционно потребляемый горожанами кефир и в то же время отличаясь от него и по разнообразию вкусовых добавок, и по разнообразию форм расфасовки, йогурт довольно быстро пре­вратился в продукт достаточно широкого и устойчивого спроса. Активную роль на российском рынке йогуртов играют немецкие компании, производящие этот продукт. Одной из таких компаний является фирма «Зои».

Созданная в 1926 г. компания «Зотт» входит в число ведущих немецких компаний, производящих йогурт. Достаточно сказать, что на ее долю в Германии приходится свыше 50% продаж сливочного и свыше 12% продаж фруктового йогурта, фирма «Зотт» реализует свою продукцию не только в Германии. На экспорт, который идет в 36 стран мира, приходится примерно треть объема ее продаж.

Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осущест­влять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализую­щие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для про­ведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную сис­тему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потреб­ности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к сниже­нию издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух под­ходов. Однако что является совершенно обязательным для про­ведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребнос­тей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Существуют и другие подходы к формулировке стратегий.

Основные подходы к формулировке стратегий

Формулировка стратегий рассматривается как один из существенных компонентов системы стратегического управления и предусматривает определение особенностей процесса создания отдельных стратегий и «стратегического набора». Учитывая, что стратегия - это способ достижения результата, сформулированного в виде цели, можно утверждать, что формулировка стратегий является процессом, в ходе которого руководители устанавливают миссию, формируют систему целей, избирают стратегии, а также предварительно определяют все составляющие (компоненты) процесса стратегического управления [78].

В зависимости от степени осознанности целей, задач и необходимых результатов деятельности предприятия, а также знаний относительно специфики функционирования объекта управления можно выделить несколько способов (методов) установления стратегий (рис. 1).

Рис. 1. Методы установления стратегий.

ось А - характеризует ответы на вопрос: Что нужно было бы сделать?;

ось Б - Как именно нужно было действовать?;

Каждый из отмеченных подходов имеет особенности: 1 - ситуация, когда заранее неизвестно, что и как нужно сделать, но есть интуитивное ощущение необходимости изменений. При таких условиях существенную роль играют опыт и знание руководителей; II - ситуация, когда известно, что делать, но неизвестно как. Здесь применяется метод «проб и ошибок, эксперимента», который для обеспечения необходимого уровня обоснованности стратегий нуждается в участии высококвалифицированных экспертов; III - в оценивании ситуации, определении направлений развития нет общего согласия, но в наличии - владение научно методическим и прикладным инструментарием достижения целей. Основное внимание нужно уделять достижению согласия; IV - для оценивания ситуации, определения целей и способов их достижения, применяется весь инструментарий ЕММ, системного анализа, планирования, поддержки, контроля и так далее. Предусматривается привлечение специалистов разных профессий, отработки конкретных процедур и взаимоотношений.

Каждый из этих подходов применяется в зависимости от ситуации и уровня подготовленности руководителей предприятия к стратегической деятельности, и способствует формированию более или менее обоснованной стратегии.

О возможностях использования разных подходов относительно разработки стратегий отмечал Г. Минцберг [67]. Он описывает три основных модели:

«плановую» - стратегия разрабатывается, выполняется и оценивается в плановом режиме с привлечением специального штата высококвалифицированных специалистов, которые с помощью разных моделей и методов определяют возможные результаты и находят самый эффективный путь достижения целей;

«предпринимательскую» - используются более неформальные методы построения стратегий, которые базируются на личном опыте руководителя-предпринимателя, его знаниях относительно логики функционирования отрасли; эти факторы используются для формирования «виденья» будущего бизнеса, которое учитывается дальше в планах, проектах и программах;

«учеба на опыте» - используется в условиях нестабильной среды; главное здесь - учет внешних импульсов и возможности пересмотра установленных стратегий, при чем процесс разработки и коррекции стратегий может быть кое-где спонтанным, слабо контролируемым; большую роль играет руководитель - предприниматель.

Отмеченные модели акцентируют внимание на предпринимательском подходе к процессу планирования, которое отличает процесс разработки целей в условиях долгосрочного планирования (формальный, процесс рационализма) от стратегического (с применением широкого спектра формальных и неформальных методов).

В современной теории стратегического управления есть сторонники разных подходов, которые выступают с резкой критикой противоположных взглядов. Их можно разделить на две группы:

«рационализм» - пропагандирует подход, который базируется на плановом принятии решений и предопределяет возникновение альтернативных структур (одной или больше) «стратегической подсистемы» предприятия;

«поведенческую» - пропагандирует подход, который использует методы идентификации системных норм поведения, которые действуют в организации; главное при этом - быстрая реакция на проблемы, которые возникают согласно критериям, приемлемым для установленных отношений.

Вообще тяжело переоценить роль руководителя и высшего управленческого персонала в разработке стратегий.

Так, в зависимости от участия руководителя и исполнителей А. Томпсон различает такие подходы.

1. Единоличный подход. В этом случае руководитель является главным стратегом-архитектором, который имеет решающий голос при анализе, формировании альтернатив и определении основных стратегий. Это не значит, что он работает один, но руководитель - последняя инстанция в принятии стратегических решений.

2. Подход, построенный на делегировании. Руководитель делегирует почти весь объем работ подчиненным, чаще всего - специальным плановым или другим звеньям. Руководитель сводит процесс определения стратегии к работе «одной среди других», не более важных за планирование текущих работ. Результатом может быть написание планов, которых никто никогда не будет выполнять. Проводя совещания с плановыми звеньями, руководитель попадает в ловушку «отрыва от исполнителей», поскольку только при их участии можно сформировать действенный стратегический план.

3. Подход, построенный на сотрудничестве. Это промежуточный подход, когда совместно с плановыми органами руководитель использует помощь будущих ключевых исполнителей. На этих принципах можно сформировать стратегию, сбалансированную по содержанию, сроками, а также взаимодействием исполнителей.

4. Подход, построенный на конкуренции. Содержание этого подхода - в поощрении причастных к участию в разработке стратегии, к борьбе за первенство в выдвижении идей, поиска самых эффективных способов достижения поставленных целей. Формирование стратегий происходит с помощью будущих исполнителей.

Практика процветающих предприятий доказывает, что разработка стратегий, как правило, завершается формированием более или менее обоснованных формализированных планов, которые имеют сложную внутреннюю структуру; то есть на большинстве предприятий всегда происходит процесс регулярного планирования, однако степень его развития определяется особенностями самого предприятия.

Определение стратегий - это процесс, в котором учитываются все аспекты внешнего и внутреннего функционирования среды предприятия, осуществляется планирование всех важнейших действий (предпринимательских, конкурентных, функциональных), которые нужно реализовать, чтобы обеспечить длительный успех организации.

Устанавливая стратегии, нужно учитывать:

типы реакций на смены условий во внешней среде - как угрожающих, так и благоприятных: защита против негативного развития событий и содействия реализации позитивных тенденций;

варианты деления ресурсов между подразделениями, отделами и направлениями деятельности с целью самого эффективного их использования при содействии достижению стратегических целей;

методы конкуренции в каждом из направлений деятельности предприятия для обеспечения конкурентоспособности предприятия и адекватной реакции на угрозу со стороны конкурентов (в том числе своевременно «выйдя» из тех сфер деятельности, где предприятие не имеет серьезных конкурентных преимуществ и где кроется потенциальная угроза выживанию);

варианты наращивания (или возможных потерь), необходимых внутренних конкурентных преимуществ предприятия для обеспечения конкурентоспособности предприятия за счет большей сбалансированности отдельных частей (подсистем) производственного потенциала как основы для достижения синергии стратегических направлений деятельности.

Планирование в этих условиях - это процесс, где совпадают интеллектуальные, интуитивные и рационализм приемы, которые дают возможность совместить формальный и неформальный аспекты управления, чтобы обеспечить упорядоченность мероприятий по реализации стратегий Для достижения поставленных целей. В соответствии с функциональным подходом к управлению, планированию, которое является основной функцией, нужно определить содержательно и организационно, в зависимости от условий функционирования предприятия и взглядов руководителей на место, роль и значение этой функции для развития предприятия.

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверен­ные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса (см., например, Kotler, p. 58-59). Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отража­ют четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изме­нением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находить­ся в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к произ­водству нового продукта.