Зачетный модуль № 3 Лекция 3. Социально-психологическое обеспечение стратегического управления

На разработку, выбор и выполнение любой стратегии влияют социально психологические процессы, которые происходят на предприятии и отбивают интересы, потребности, склонности и вкусы работников и связанных с предприятием лиц, организаций. Социальная психология доводит необходимость учета этих факторов в процессе любой деятельности, особенно если ее изменения касаются всех участников.

1.1. Характеристика системы социально психологического сопровождения стратегических изменений

Любая организация (предприятие), согласно с избранной концепцией, которая отвечает концепции стратегического управления, имеет развитую социальную составляющую. Она дополняет организационную, формализированную подсистему, или - «подкрепляя» определенную ею стратегическую направленность, или - действуя вопреки ее. То есть, с одной стороны, совместная деятельность людей осуществляется в пределах установленных (технологических, технических, социотехнических, профессиональных, общих и конкретных) функций. При этом, сотрудник организации или подразделений (подсистемы, звена) осуществляет определенную, более или менее формализированную, установленную систему и последовательность действий (деятельности) в заданных условиях. Диапазон этот достаточно широкий, однако имеет большую или более малую часть рутинных (привычных) операций. Стратегическая деятельность направлена на нарушение этой ситуации. В то же время стоит помнить, что стратегии разрабатываются и выполняются работниками организации, каждый из которых имеет свои интересы, потребности, вкусы, которые, в свою очередь, больше или меньше отвечают устоявшимся формальным и неформальным отношениям внутри организации, которые сложились в предыдущем периоде (рис. 1).

Рис. 1. Формальные и неформальные отношения человека в организации

Неформальные отношения являются необходимой составляющей деятельности организации. Этими отношениями тоже нужно управлять, то есть целеустремленно формировать их, изменять для установления гармонии в организации, а также для содействия достижению целей, выполнению стратегий. Существуют общие и специфические элементы, которые влияют на формальные и неформальные отношения.

Общими элементами, которые характеризуют общие черты любой организации, заботятся почти все руководители, разрабатывая согласно с теоретическими исследованиями и практическим опытом разные виды управленческого влияния, причем чаще всего используются инструменты организационно-распорядительного типа, например, в форме соответствующих документов (приказов, инструкций, положений и так далее). Специфические элементы определяются составом персонала в организации, симпатиями и антипатии людей друг к другу, общими интересами и потребностями, ритуалами и традициями. Соединение общих и специфических элементов в отношениях людей влияет на такие общие и особенные характеристики организаций как организационная культура, поведение и так далее. Так же это отражается и в деятельности отдельных специалистов. С одной стороны, рабочий имеет определенные формализированные полномочия для выполнения установленного объема и направленности работ, с другой, чтобы выполнить эту работу, он должен оценивать ситуацию в которой она выполняется, принимать во внимание необходимость взаимодействия с коллегами, просчитывать разные варианты развития событий, поскольку тяжело запрограммировать все обстоятельства.

Как известно, организация - это совокупность людей, которые совместно работают для достижения общих целей. В ней работник вступает в сложный спектр отношений с другими людьми - с одним нужно посоветоваться, другому - напомнить об обязанностях, кому-то - пообещать содействие и так далее. Влияние на эти отношения и отношения позволяет создать фундаменты более или менее успешной стратегической деятельности и требует уделять внимание при разработке и реализации «стратегического набора» социально психологическому обеспечению стратегического управления (СПЗ СУ). СПЗ СУ имеет целью содействие развитию организации в соответствии с избранными стратегиями.

СПЗ СУ дает необходимые результаты в условиях социализации деятельности организации. Социализация деятельности организации заключается в следующем:

• достижение понимания стратегической ориентации организации всем персоналом;

• создание условий, за которые каждый рабочий является готовым вести стратегические превращения;

• готовности персонала принимать участие в приписанных принятыми стратегиями действиях;

• творческому поиску новых путей и мероприятий решения стратегических проблем как отдельных специалистов, так и коллектива.

Социально-психологическое обеспечение (СПОСУ) стратегического управления - совокупность структурных и динамических характеристик межличностных, групповых, межгрупповых и организационных взаимоотношений внутри и вне границ организации, которая включает совокупность конкретных отношений собственности, субординационных и координационных отношений, которые обусловлены правовыми и организационно культурными нормами, с помощью которых предприятие использует (или нет) те возможности, что ей предоставляет среду, способствует (или нет) достижению стратегических целей.

Субъект СПОСУ - один или (чаще) комплекс взаимосвязанных подразделений, с помощью которых организация влияет на деятельность персонала с целью обеспечения выполнения «стратегического набора» с акцентом на ресурсную и функциональную стратегию «персонал» для достижения стратегических целей.

Объектами влияния СПОСУ являются намерения и цели, отношения и позиции, взаимосвязи и взаимоотношения лиц, групп, всего персонала организации.

СПОСУ имеет некоторые характеристики, конкретное содержание и проявление которых по большей части и определяет особенности его построения при разработке и внедрении «стратегического набора» предприятия:

• целостность (как мера равновесия) и целенаправленность;

• структура и инерционность (взаимоотношений между олицетворенными элементами);

• подавляющее значение социально психологических параметров взаимодействия и совместной деятельности;

• доминирующий тип организационной культуры и организационного поведения и так далее.

СПОСУ необходима составляющая системы обеспечения функционирования предприятия в стратегическом режиме, сориентированная на балансирование социально психологических и организационных рычагов для наиболее эффективного достижения стратегических целей. В зависимости от специфики самой организации, «стратегического набора», принятия решений относительно его выполнения СПОСУ может воплощаться в разных вариантах построения: от совещательных органов, сетевых структур к жестко закрепленным функциям специально созданного отдела. Организационное построение СПОСУ подобно к ФЕО СУ (разд. 12). Однако организационное построение не вычерпывает проблематику эффективности деятельности СПОСУ.

Важность этого явления заключается в том, что она создает соответствующую организационную культуру, рабочий морально психологический климат, который способствует всем стратегическим процессам на предприятии (рис. 13.2), или, в случае пренебрежения им - мешает. Наличие СПОСУ - не только начало создания условий для эффективной стратегической деятельности, поскольку объектами его влияния является как отдельный человек, так и организация в целом. Эффективность СПО может быть определена тем, что каждый из работников активно участвует или в содействии стратегической деятельности, или в противодействии ей (с большим спектром переходных позиций в отмеченном интервале типов поведения).

Степень понимания исполнителями сущности стратегических изменений

Стратегическое управление испытывает крах, если крепко укоренены связи и приоритеты управленческих работников и другого персонала предприятия враждебные или противоречат потребностям, предусмотренным системой стратегического управления. Это проявляется в блокировке всех стратегических мероприятий вместо того, чтобы способствовать им. Система СПОСУ призвана способствовать достижению соответствующего баланса между: восприятием стратегии и новых характеристик деятельности предприятия, например:

• социальной структуры и соответствующего перераспределения прав, обязанностей и ответственности в ОСУ;

• организационных, технических, экономических и других навыков персонала и организации, необходимых для последующего их функционирования;

• способов деления ресурсов разных видов между соисполнителями стратегий;

• системы стимулирования и вознаграждения;

• технологических приемов, операций и процедур управления;

• составляющих организационной культуры, которые привносит новая стратегия.

Такого баланса можно достичь при условии, если учитываются особенности функционирования системы социально-психологического сопровождения стратегических целей, а также тот факт, что любое предприятие является не простой суммой личностей, а синтезом отношений между ними, которые порождают новую потенциальную организационную силу. Благодаря социально психологическим факторам организация как система приобретает как позитивных, так и негативных свойств с точки зрения стратегического управления. Влияние этих факторов создает условия для лучшего или хуже приспособления предприятия к изменениям. Система СПОСУ имеет такие преимущества:

• когнитивные и познавательные, которые обеспечивают «экономию познания» за счет уменьшения сферы применения «метода попыток и ошибок», расширяют возможности применения коллективных знаний и опыта;

• деление и специализация труда, которые создают основу для эффективной работы каждого и функционирование организации в целом;

• взаимозависимость ответственности и защиты, которые помогают сосредоточить внимание каждого из членов коллектива на выполнение собственных долгов (чтобы не подвести тех, чей труд зависит от результатов деятельности каждого) и обеспечить «ощущение защищенности» в условиях изменений, которые постоянно происходят.

Решение проблем, положенных на СПОСУ возможно при условиях создание прозрачной по содержанию и понятной для персонала системы (рис. 3).

Групповая и межгрупповая динамика

Рис. 3. Контуры социально-психологического регулирования организационной деятельности [18, с. 89]

Связь контуров приведенной схемы сложна и взаимозависимая. Процессы во внутреннем контуре формируются и развиваются опосредствовано как результат изменений во внешнем контуре, а те, в свою очередь, находятся под воздействием структурных, процессных (динамических) и социально психологических изменений, которые являются реакцией по требованиям внешней среды.

Однако составляющие внутреннего контура также влияют на внешний контур, если на протяжении определенного времени они сложились в конкретную систему, приобрели конкретное содержание и направленность. Системные характеристики внутреннего контура предопределяют инерционность, которая имеет позитивные (стабилизация отношений) и негативные (сопротивление изменениям) последствия. Как правило, изменения в обоих контурах имеют характер фазовых колебаний, где и проявляется функциональная структура социально-психологического регулирования такой сложной организации, как предприятие.

Обобщая материалы, которые касаются социально психологического обеспечения стратегических изменений в организации, можно выделить основные проблемы, которые нужно решать на предприятии:

• связь организационно структурных и социально психологических составных изменений (это находит отображение в концепции организационного развития);

• система мотивации и практики вознаграждения (включая возможности профессиональной карьеры) в ходе стратегического развития;

• взаимоотношения в системе «руководитель - подчиненный», стили и методы руководства в стратегической организации;

• формирование стратегического поведения (в том числе изменения в организационной культуре, отношение к рынку и так далее).

Система СПОСУ (обеспечения или поддержки) должна способствовать решению этих проблем, что и является целью и содержанием работы этой подсистемы.

Сопротивление изменениям

Важно значение в проблематике темы, которая рассматривается, является решение неоднозначности соотношения системы СПОСУ и стратегии. С одной стороны стратегия признана всеми в организации и играет роль стабилизатора отношений, позитивных изменений в организационной культуре и силе руководства, а с другой - обусловливает необходимость изменений, которые, в случае непризнания их целесообразными, могут разбалансировать организации к такой мере, которая приведет к их гибели. В обоих случаях стратегии вызывают сопротивление изменениям - явление, которое за последние годы является предметом исследования представителей разных научных направлений.

Сопротивление изменениям - это многогранное явление, которое проявляется в форме непредсказуемых отсрочек, противодействий, дополнительных расходов и нестабильности процесса стратегических изменений.

Любая стратегия внедряется, как правило, в условиях сопротивления изменениям, причем он трансформируется по форме проявления в процессе разработки новой стратегии, на этапах проектирования, внедрения, коррекции, перехода к другой стратегии.

Сопротивление изменениям на этапах:

1) разработка стратегий имеет вид борьбы старых и новых идей, взглядов, подходов, целей и направлений развития организации и/или отдельных ее частей;

2) проектирование последовательности действий (разработки планов) - оказывается в разных оценках относительно целесообразности выбора и наличия эффективного варианта осуществления стратегий (в частности, наличию технико-технологических решений).

3) внедрение - в разногласии в осознании необходимости и возможности восприятия стратегии организацией и обеспечение (без искривлений) ее реализации. В этом случае идет (или нет) процесс «размножения» устоявшихся связей, которые иногда являются синонимом косности. Даже при условиях, когда персонал осознает необходимость стратегических изменений, они не обязательно встречают энтузиазм, демонстрируя плохое социально психологическое обеспечение СУ.

4) коррекция стратегии - в борьбе за возвращение к старой системе, которая предшествовала стратегическим изменениям с аргументами, связанными с ошибочным выбором стратегий, которые уже нуждаются в коррективах. Именно на этом этапе существует возможность искривления новаторской сущности стратегического направления развития.

Причины сопротивления стратегическим изменениям, которые являются основой недоразумения, борьбы и так далее, то есть активных или пассивных действий, заключаются в отсутствии или плохом социально психологическом обеспечении СУ.

Различают индивидуальную, групповую и сопротивляемую системы (или сопротивление организации).

Сопротивление отдельной личности объясняется опасением потерять статус, авторитет, должность в новой системе. В известной мере сопротивление - это реакция защиты, поскольку человек не чувствует себя в опасности, если растет риск (рис. 4).

Нужно учитывать, что реальность не всегда адекватно воспринимается человеком; даже если человек принимает изменения (которые происходят или могут произойти), она не всегда способна понять сущность, характер и последствия этих изменений. Разрывы между реальностью, ее восприятием и пониманием увеличивают силу сопротивления.

Индивидуальное сопротивление изменениям будет выше при таких условиях [41]:

• чем большая разница в оценках «соответствие занимаемой должности» и «авторитет в коллективе» того или другой должностного лица до и после проведения изменений;

• чем ниже должность занимает человек в организации;

• чем ниже уровень образования у работника;

• чем ниже авторитет человека в коллективе.

Рис. 4. Барьеры, предопределенные уровнями способностей, желаний и риска

Различают разный по причинам характер сопротивления (табл. 1.1):

Таблица 1.1

ХАРАКТЕР СОПРОТИВЛЕНИЯ В зависимости от ИЗМЕНЕНИЙ СТРАТЕГИЙ И СВЯЗАННЫХ С ЭТИМ ИЗМЕНЕНИЙ В НАВЫКАХ ПЕРСОНАЛА

Рис. 5. Типичные реакции человека на стратегические смены

Учитывая то, что группу характеризует больший уровень стабильности, потому и сопротивление ее будет агрессивнее и сильнее. Сила сопротивления группы зависит от характера и масштабов угрозы ее власти, степени ее влияния на решения, которые принимаются на предприятии, нарушения групповых ценностей и норм, вызванного изменениями в организации. Но самым существенным фактором является разрыв между характеристиками «моделей реальности», которая признается группой и той моделью, которая строится.

Сопротивление системы - это явление, предопределенное противоречиями текущей деятельности и мероприятиями, предусмотренными стратегическим развитием организации. Он объясняется склонностью системы установить равновесие, а легче сделать, вернувшись к знакомому (старому) положению. Сопротивление системы зависит от разницы (масштаба) между имеющимся и необходимым для достижения новых целей потенциалом организации.

А. М. Смолкин [37, с. 144] делает выводы относительно сопротивления изменениям системы:

1. Сопротивление изменениям системы - это объективное явление, которое порождено направленностью системы к сохранению относительной устойчивости связей. Любое стратегическое изменение по отношению к этим связям воспринимается как дестабилизировавший фактор.

2. Сопротивление изменениям системы не нужно рассматривать только как негативную реакцию. Поскольку это явление объективно по своей природе, такое сопротивление создает необходимые предпосылки для своеобразного «испытания» идеи и ее доработки в процессе привязки к конкретным условиям.

3. Хотя сопротивление изменениям системы имеет объективный, закономерный характер, его источником является субъективный элемент системы - человек, причем роль субъективного фактора имеет решающий характер.

Именно человек выполняет как организующую, так и дезорганизующую роль, которая подчеркивает необходимость исследования взаимовлияния механизмов сопротивления системы, группы и лица.

Сопротивление изменениям пропорциональной силе излома культуры и структуры власти, которая осуществляется, в результате изменений и обратно пропорциональный сроку, на протяжении которого нужно внедрить стратегические изменения.

В каждой организации наблюдается сопротивление трех рассмотренных видов, которое может проявляться в открытой или скрытой форме, проявление которых зависит от характера организационной культуры (ОК).

Организационная культура и стили управления (лидирование) в системе стратегического управления

Организационная культура (ОК) - это явление, которое существовало всегда, но внимание ему стали уделять на определенном этапе развития предприятий и персонала, которое работает в больших организациях. ОК состоит из комплекса взаимоувязанных факторов (опыт прошлый и нынешний, структурные и социально психологические, национально-культурные характеристики, а также взгляды, цели, потребности и ценности людей, которые работают в организации). Элементы организационной культуры рассматривались в разных разделах. Например, при характеристике моделей среды, сущности стратегий, а также ресурсных и функциональных стратегий, организационных структур и так далее. Теперь рассмотрим некоторые аспекты ОК, которые являются важным для формирования СПЗ СУ. Наука управления предложила достаточно большой перечень классификационных групп типов организационной культуры.

Наиболее распространенными являются такие классификационные группы ОК:

• в зависимости от основного рычага влияния - органическая, предпринимательская, бюрократическая, партисипативная, профессионально инновационная;

• относительно риска - эволюционная и предпринимательская;

• в зависимости от соотношения организационных ценностей/норм и ключевых ориентиров - культуры, «качества», «творения», «производительности», «поддержки» (рис. 13.6);

• в зависимости от содержания ценностных и нормативных аспектов ОК - консервативная и адаптивная;

• зависим от уровня конкурентоспособности и доминирования индивидуализма/коллективизма «независимая», «карьерная», «сгруппированная» и так далее.

Приведенные классификации не вычерпывают всего многообразия явлений ОК, однако направляют на исследование этого феномена.

Остановимся на некоторых аспектах ОК, которые являются важными для обеспечения функционирования организации в стратегическом режиме.

В ОК выделяют несколько составляющих:

• имидж во внешней среде (включая даже внешний вид персонала и офисов)

• «ценности, которые разделяются» (включая неписаные нормы и табу), «герои» и «злодеи», церемонии, ритуалы и праздники

• доминирующий стиль руководства

• коммуникационная сеть, базированная на типе ОК и так далее.

Позитивный имидж предприятия - это ответ по требованиям среды, с помощью которой предприятие обеспечивает свой успех в установлении эффективных коммуникаций с партнерами, конкурентами, правительством и др. элементами окружения.

Позитивный имидж называют самым «главным невещественным активом», главным достоянием любой организации. Особенное внимание при формировании имиджа предприятия уделяют особенностям общей культуры и соответствующих культурных норм, которые доминируют в обществе.

Цели и стратегии предприятия не могут не учитывать общественное мнение и общественные интересы, которые находят выражение в:

• ориентации деятельности на учет общественных интересов (на социальную ответственность);

• позитивных реакциях на общественные приоритеты и ожидания, которые возникают и изменяются по отношению к организации;

• принятии мер по адаптации предприятия к существующим в обществе требованиям, к характеру и направленности деятельности отдельных отраслей и предприятий;

• балансировании интересов руководителей, рабочих, владельцев и общественности;

• построению внутренней организационной культуры предприятия на основе требований общества к «доброму гражданину»;

• овладении предприятием высоких моральных норм и качеств, которые доминируют в обществе.

Эти характеристики воплощаются в политику ведения бизнеса, определяют содержание миссии, целей и стратегий организации.

В последние годы в менеджменте большое внимание уделяется категории «ценностей, которые разделяются». К ним относят основные философские идеи и положения, которые приняты в том или другом предприятии и составляют основу ОК.

Ценности определяют направление и условия (неписаные нормы, неформальные стандарты поведения, принятые всеми) деятельности работников конкретного предприятия, которые дают возможность каждому лицу и предприятию в целом достичь успеха. Ценности, формируются, как правило, на неформальной основе, а распространяются, например, через устное общение - в форме историй, мифов, легенд и метафор. Ценности, которые разделяются, формируются каждым предприятием индивидуально.

Значение ценностей в организации тяжело преувеличить: в зависимости от системы ценностей различают разные типы ОК. Один из примеров приведен на рис. 6.

^{Ориентиры организации}

Рис. 6. Модели организационной культуры

Идентификация типа ОК предоставляет руководителям информацию о возможностях, характере и скорости осуществления стратегических изменений.

Существует достаточно широкий перечень характеристик организационной культуры и субкультур, которые определяют их содержание. Нужно отметить только то, что каждая из них имеет свое содержательное наполнение и разную скорость изменений; большинство из элементов ОК очень инертные, которые нужно учитывать. В результате изменения характеристик происходит трансформация организационно культурных взаимоотношений.

Для достижения стратегических целей важным является анализ глубины, порядка и скорости изменений, что их нужно осуществить в ОК на предприятии и в отдельных его подсистемах под влиянием и для обеспечения внедрения определенных стратегий. В модели (рис. 7) приведены специальные стратегии относительно отдельных элементов ОК, которые нужно изменить (или оставить в том же виде) [74].

Совместимость элементов культуры с разработанной стратегией

Рис. 7. Определение последовательности действий в зависимости от необходимости изменения ОК в процессе внедрения стратегий

Уже речь шла о необходимости установления определенного порядка действий при разработке и внедрении как отдельных стратегий так и «стратегического набора» в целом. Итак, в случае «готовности» ОК воспринять стратегию, можно начинать изменения в организации с перестройки ОСУ и организационного механизма, приняв стратегию «поддержки» или «связи» относительно отдельных элементов и всей ОК.

Еще одна проблема - наличие так называемых «субкультур» в пределах больших организаций (например, субкультуры в научных, сбытовых, производственных и др. подразделений). Отдельные группы могут иметь разные культурные ориентиры, то есть готовность отстаивать свои интересы и убеждения перед другими. «Единственная культура» организации складывается под влиянием и на основе взаимопроникновения этих субкультур, поскольку всегда существуют подобные и разные элементы ОК. Иногда этот процесс нуждается в особенном внимании, специальных стратегиях, связанных в первую очередь с реализацией глобальных стратегий, сориентированных на освоение новых рынков, покупку, слияние и создание зарубежных филиалов и так далее.

Современный менеджмент тщательным образом исследует крос-культурное взаимодействие в транснациональных корпорациях, которое создает условия (или препятствует) достижению общих стратегических ориентиров. Различают, например, такие способы отстаивания «своей» культурной ориентации:

- «крестоносцы» - это воинственные лица или группы, которые навязывают свое виденье содержания и формы ОК всему мировые;

- «миссионеры» - те, что активно влияют на окружающих и отстаивают свою ОК;

- «немиссионеры» - те, которые отстаивают свою ОК в форме сопротивления влияния другой ОК.

Как уже стало понятно, ОК использует достояние социальной психологии, обращает внимание на проявление человеческих отношений, ролевых проявлений и персонифицированных оценок внутренней среды организации. ОК олицетворяется в людях-носителях элементов ОК.

«Герои и злодеи» - это роли, которые выполняются разными людьми в организации, которая является носителями культурных ценностей позитивного или негативного характера, воплощением наилучших (наихудших) качеств и, вследствие этого, служат (или нет) примерами для наследования. «Герои» персонифицируют миссию и целые предприятия, олицетворяют его во внешней среде, стимулируют других рабочих достигать успеха, наследуя «образцам»; «злодеи» даже когда они не отождествляются с конкретными лицами, характеризуют неприемлемые ценности и качества, с которыми не соглашаются носители культуры, и с которыми ведется борьба.

Наличие выраженных «героев» и «злодеев» осуществляет сильное влияние на формирование, поддержку и развитие ОК, потому, что они персонифицируют «ценности, которые разделяются» и способствуют имиджу необходимого содержания и типа. Еще одно значение имеет этот элемент ОК: с «героями» и «злодеями» сравнивают конкретных рабочих, в первую очередь - руководителей, чтобы определить «их цену» и соответствие их стиля руководства провозглашенным целям и ценностям.

Церемонии, ритуалы и праздники символические, систематизированные, целеустремленные и спланированы мероприятия, которые включены в повседневную жизнь человека. Все они являются одновременными проявлениями провозглашенной ОК. методами формирования и поддержки ОК за счет привлечения «новобранцев» к «истокам» ОК предприятия, а также формированию у них необходимого типа поведения.

Ритуалы - повседневности проявления символических мероприятий, которые имеют по цель напоминать рабочим о характерных чертах того поведения, которое от них ожидают; проявляются в форме проведения собраний, совещаний, собеседований разного типа и так далее.

Церемонии - почет «героев», принятых символов и провозглашенных норм, которые служат для демонстрации социально психологического кредо предприятия. Если церемонии хорошо разработаны и организованы, они крепят ценности, сплачивают коллектив вокруг героев, формируют положительно направленное на целые предприятия сознание.

Праздники - систематизированные церемонии, которые предназначены для планирования каких-либо выдающихся для предприятия дат или событий. Они являются способом сплочения коллектива, а празднование - механизмами отождествления себя и организации в целом. Вот почему позитивный имидж позволяет перевести невещественные факторы в материальные результаты.

Стиль управления зависит от влияния многих объективных и субъективных факторов, однако формируется под значительным давлением ОК и отдельных ее составляющих.

Стиль управления - представляет совокупность характерных методов, приемов и действий, которые используются конкретным руководителем в той или другой ситуации.

Существуют многие классификаторы стилей руководства, однако сейчас наиболее распространенным является исследование формирования в деятельности конкретного рабочего ориентации «на сдачу» или «на человека». В зависимости от избранных ориентиров, менеджер избирает те или другие рычаги руководства.

Коммуникационная сеть базируется на ОК - является первичным, но - неофициальным средством связей, носителем моральных норм и ценностей, установления неофициальной иерархии, независимо от должностей и титулов. ОК, с одной стороны держится на этой коммуникационной сети, а с другой - устанавливает форму сети и тип сообщений, что ею передаются. Без этой динамической характеристики ОК - она не смогла бы реагировать на изменения разного типа.

Влияя на другую организационную культуру и отстаивая свою ОК, руководители используют власть. Больше всего возможностей для этого имеют лица, наделенные этой властью, формально, то есть те, кто занимает определенные должности в иерархии управления. Обязанность руководителя - понимание и поддержка положительно направленной на стратегическое развитие ОК.

В стратегическом управлении растут требования к менеджерам любого ранга, поскольку «здоровье» предприятия формируется через объединение духовных и материальных ценностей, причем нужно обеспечивать их эффективное взаимодействие в долгосрочной перспективе.

Это возможно лишь при условии формирования руководителя-стратега, который имеет стратегическое мышление (см. подразд. 2.3). Большое значение имеют качества руководителя-стратега, который способен понять проблемы и возможности развития, а затем перевести мероприятия по решению проблемы и реализации возможностей в планы, что можно адресовать другим специалистам фирмы для выполнения. Такой процесс (в упрощенном виде) и означает стратегическое управление.

Этот подход требует от руководителя приобретения определенных знаний и навыков. Общие знания, которыми должен владеть стратег-менеджер, можно определить как овладение теорией и практикой стратегического управления. Руководитель-стратег должен уметь (рис. 13.8):

• творчески решать слабоструктурированные проблемы, то есть владеть эффективными методами принятия решений;

• анализировать внешнюю и внутреннюю среду предприятия;

• предусматривать возможные варианты развития событий;

• разрабатывать, анализировать и обеспечивать осуществление стратегий;

• проектировать и использовать гибкие ОСУ, то есть иметь организационные навыки;

• уметь адекватно реагировать на обстоятельства и осваиваться в неопределенной ситуации и так далее.

Таблица 1.2

ОЦЕНКА РУКОВОДИТЕЛЯМИ ВАЖНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ НАВЫКОВ

Высокая оценка навыков общения в менее всего успешных организациях объясняется актуальностью решения человеческих проблем в этих предприятиях, поскольку именно отнесение предприятия к неуспешному приводит к возникновению серьезных психологических проблем. Предвидения с будущего для эффективно работающих предприятий - условие их успеваемости, что позволяет правильно распределить силы и средства, минимизировать риск, подготовиться к будущему и именно будущее (табл. 1.2).

Рис. 8. Содержание работы руководителя стратегически ориентированного предприятия

Кроме того, руководитель-стратег должен быть коммуникабельным и уметь организовать коллективный труд. На разных стадиях «жизненного цикла» предприятия руководитель должен совмещать разные знания и навыки, чтобы осуществить необходимые меры (табл. 1.3).

Руководители, избирая адекватные (или нет) мероприятия по последующему движению предприятия согласно с принятыми стратегиями, способствуют его успеху или обветшаю.

Стоит отметить, что незаурядное значение для обеспечения успеха предприятия имеют личные качества руководителя.

Таблица 1.3

ЗАВИСИМОСТЬ ТРЕБОВАНИЙ К ЗНАНИЯМ И НАВЫКАМ

РУКОВОДИТЕЛЯ ОТ СТАДИИ «ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА»

пО КОНКУРЕНТНОЙ ПОЗИЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ

Личные качества руководителя-стратега:

• склонность к риску, быстрая реакция;

• перспективность, свобода мышления, склонность к творчеству; «твердость характера и умения доводить дело до конца, то есть

целенаправленность;

• умение находить поддержку у людей, формировать собственный авторитет;

• склонность к обучению;

• лидерские качества, «обворожительность» и харизма;

• честность и чистота намерений;

• коммуникационные качества и так далее.

Личные качества, знания и навыки помогают оценить способность того или другой человека к стратегической деятельности, разработать специальные учебные мероприятия и индивидуальные «карьерные» стратегии. Каждый специалист, который стремится приобрести определенные качества, чтобы возглавить стратегически ориентированное предприятие, должен тщательным образом исследовать личные возможности и ограничения, чтобы в повседневной работе над собой развивать свои возможности и преодолевать свои недостатки.

Каждый руководитель, чтобы эффективно влиять на подчиненных, должен формировать в себе качества лидера. В 1985 году У. Беннис и Б. Кейнас в книге «Руководители. Разные подходы к задаче руководства подвели итоги исследований деятельности 90 руководителей-лидеров компаний разных отраслей развитых стран, где общими характеристиками определенно:

• наличие «мечты», которая служит для них и их подчиненных мостиком из теперешнего в будущее;

• коммуникабельность, умение выразить свою мечту так, чтобы подчиненные стали вдохновлены ею, принимали участие в «управлении осуществлением мечты»;

• умение создать атмосферу доверия, которая «как клеем свяжет тех, кто будет указывать путь на тех, кто будет идти за ними»;

• самоконтроль, умение управлять собой и никогда не соглашаться с теми, кто будет говорить, что все потеряно.

Авторы доводят, что каждый руководитель может совершенствоваться как менеджер. Если внимательно проанализировать приведенные черты, можно утверждать, что речь идет о руководителе-стратеге, который видит цель и организует людей для ее достижения.

Организационное развитие как сочетание организационно структурной и социально-психологической составляющих, которые обеспечивают эффективность стратегических изменений

Организационное развитие (ОР) являет собой сложное явление, в котором совмещаются сугубо организационно административные явления с социально психологическими процессами. Стратегия организационного развития принадлежит к типу комплексных обеспечивающих стратегий и охватывает определенный перечень процессов, которые происходят на предприятии и входят в понятие ОР.

Организационное развитие можно определить как процесс усовершенствования формальных (ОСУ, процессы управления, деления и координации прав, обязанностей, ответственности, организация работы управленческих работников и др.) и неформальных аспектов организационной деятельности (повышение уровня знаний, навыков и опыта в межличностном и межгрупповом общении; организация повышения квалификации, переквалификации и рационального перемещения кадров, то есть карьеры, с целью достижения самого эффективного баланса между ними с применением эффективных методов мотивации и формирования организационной культуры).

Целевой характеристикой ОР является повышение эффективности функционирования организации (как объекта управления).

Условия ОР - наличие механизмов регистрации и адаптации к изменениям на рынке, в технике и технологиях, к другим факторам внешней среды, а также к изменениям в самой производственной и управленческой системах предприятия.

Средствами достижения ОР являются методы организационного анализа и проектирования, методы социальной психологии, которые дают возможность изменять поведение членов организации, сознательно влияя на ценности, межличностные и межгрупповые взаимоотношения, индивидуальные навыки, а также сочетания методов организации труда (в том числе эргономика) с достижениями «поведенческих наук», которые помогают создать условия для более интенсивного использования человеческого потенциала, а следовательно, потенциалу систем управления в целом.

ОР - природное явление, которое существует в любой организации, однако он может и должен приобрести новые признаки при применении стратегического управления. В этих условиях целеустремленно формируется и поддерживается стратегическое организационное развитие (СОР). СОР - это наивысшая ступень организационного развития (ОР), которое являет собой сложное явление, в котором совмещаются организационно административные и социально психологические процессы, направленные на разработку и выполнение «стратегического набора», на обеспечение высоких результатов деятельности предприятия в долгосрочной перспективе.

Концепция стратегического организационного развития - это система идей и представлений, которая определяет целые функционирования организации, характер отношений между субъектом и объектом, между работниками этих подсистем, а также характер взаимосвязей между отдельными звеньями ОСУ и связей в пределах более широких взаимоотношений - с внешней средой.

Следует различать СОР первого и второго уровня [32, с. 200-201].

1) СОР первого уровня предусматривает реализацию предварительно выработанной стратегии без значительных качественных изменений в организации.

2) СОР второго уровня можно рассматривать как приобретение качественно новых системных характеристик, которые существенно отличаются от предыдущих характеристик организации.

Каждая из организаций должна осознавать какие именно стратегические изменения (первого или второго уровней) ей нужно осуществить, оценивать возможности (финансовые, часовые, человеческие и так далее) их проведения, а также прогнозировать последствия таких изменений.

СОР требует всестороннего обоснования «стратегического набора», подготовленности всех работников предприятия к работе в новых условиях, которые постепенно формируются при внедрении мероприятий, предопределенных стратегиями. СОР имеет и обратное влияние на «стратегический набор»: порядок, масштабы и результаты изменений дают возможность принять решение о целесообразности выполнения избранных стратегий или разработки новых. СОР, в связи с этим, с одной стороны, есть цель стратегии определенного типа, а из другого - среда, в которой осуществляется внедрение стратегий, способ достижения общих целей.

Важным элементом реализации концепции СОР является сочетание в соответствующей стратегии разработки ОСУ с процедурами подготовки персонала, способного работать в новой организации, поскольку ОСУ является необходимым, но недостаточным условием эффективного функционирования организации. Качество внедрения СОР в значительной мере определяется тем, насколько полно доказано и осознано содержание и необходимость организационных превращений, что, в свою очередь, зависит от уровня подготовки работников для работы в новых условиях. На таких принципах можно внедрять методы самооценки деятельности (самоконтроля), а также элементы «управления путем участия» в той его части, которая касается активной разработки предложения относительно совершенствования процесса организационного развития предприятия.

В то же время стратегические программы, которые отображают избранную концепцию и стратегии СОР, должны способствовать решению таких вопросов: в каких случаях, кто и как может вносить коррективы в структуру и содержание деятельности из СОР; когда нужно переходить к альтернативной программе. От ответов зависят последовательность и порядок осуществления СОР; это - содержание профессиональной деятельности специальных подразделений (или должностных лиц), которые отвечают за разработку и внедрение мероприятий по СОР.

СОР, как правило, осуществляется:

1) Внутренними подразделениями (специалистами) фирмы, которые работают в ней на постоянной основе;

2) Внешними организациями или консультантами, которые «включены» в процесс СОР организации на постоянной или временной основе;

3) «Третьей силой» - внешними консультантами, учеными, специалистами-экспертами, которые принимают участие в диагностике системы, разработке программ СОР, но не вовлеченные во внедрение процесса изменений.

Выбор варианта организационного воплощения программы СОР зависит от конкретной ситуации, целей и масштабов СОР на предприятии.