1.2. Управление стратегическими изменениями в организации

При наличии достаточно широкого спектра концепций управления стратегическими изменениями в организации, общей чертой их является такая установка: обеспечение перехода организации в качественно новое состояние с помощью определенных средств, которые являются способом реализации совокупности стратегий («стратегического набора») организации. На практике среди достаточно большого количества существующих подходов и методов доминируют упрощенные представления о необходимости и возможности руководить этим процессом, однако, даже простой перечень состояний цикла процесса организационных изменений (рис. 11) демонстрирует необходимость более обоснованного выбора форм и методов его проведения.

Отдельное место при этом занимает характеристика вариантов управления СОР, предложенная разными авторами. Так, известный специалист стратегического управления А. Буржуа [52] рассматривает авторитарный, контролирующий подходы на основе сотрудничества и с помощью изменения организационной культуры, «чемпионский» подход. Каждый из них акцентирует внимание на место и роль, которую играют руководители и менеджеры организации при внедрении СОР (табл. 1.4).

Рис. 11. Цикл процесса организационных изменений

Таблица 1.4

ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИИ [52]

Известен специалист по стратегическому управлению

Ансофф [7] рассматривал способы внедрения организационных изменений. Он довел, что распространенными методами является принуждение, адаптация, кризис и управление сопротивлением. Рассматриваем некоторые преимущества и недостатки отдельных методов внедрения изменений (табл. 1.5).

Таблица 1.5

МЕТОДЫ ВНЕДРЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ [7]

Часто руководители организации, внедряя стратегические изменения (нововведения), должны применять силу, то есть принудительные методы.

Принуждение - это метод, который нуждается в больших расходах и нежелательный с точки зрения негативных социальных последствий. Однако он необходим в условиях дефицита времени, когда результаты нужно получить очень быстро. Принуждения нередко предлагают как метод изменения ОСУ и других структурных превращений.

Трудности с внедрением этого метода связаны с социальными (неформальными) аспектами деятельности организации: отсутствие атмосферы поддержки нововведений, механизмов предотвращения сопротивления, надлежащей компетенции для внедрения и поддержки изменений. Все это проявляется в промедлении с внедрением изменений, саботаже, игнорировании указаний относительно характера и масштаба изменений, снижении качества управленческих решений и текущей работы и др. Принуждение - это самый конфликтный метод внедрения изменений. Эти недостатки можно предупредить, если к началу внедрения изменений выяснить интересы и потребности персонала, обнаружить потенциальные источники сопротивления или поддержки и найти способы влияния на них. Это обеспечит организационную поддержку изменениям, в том числе с помощью посторонних консультантов.

Адаптация - это процесс постепенных, последовательных мероприятий, незначительных реорганизаций, которые длятся достаточно долго. Таким способом можно повлиять на традиции, структуру власти, компетенцию руководителей, то есть, прежде всего, на неформальные аспекты деятельности организации. Социологи считают этот метод наиболее органическим; его предопределяет постоянное влияние внешних факторов; неудовлетворительные результаты деятельности предприятия, а также инициатива творческих сил фирмы.

Условиями эффективного применения этого метода является участие не только (и не столько) высших руководителей, а наибольшего количества работающих. Тогда даже слабое сопротивление можно будет преодолеть с помощью компромиссов, соглашений и договоров, а это даст возможность избежать конфликтов.

Метод адаптации нуждается в специальных знаниях. Его нужно усиливать соответствующей мотивацией, изменениями в делении сил, способе мышления, компетентности. Адаптацию можно рассматривать как предыдущий этап организационных изменений, но это не значит, что после внедрения организационных изменений социально психологические факторы выйдут из-под контроля. Желание повернуть все назад очень настойчивое, и об этом нужно помнить. Метод адаптации - наиболее «мягкий» метод изменений, но его не всегда можно использовать.

Резкие изменения во внешней среде иногда угрожают самому существованию организации; у нее маловато времени, чтобы отреагировать на это должным образом. Значит, наступил кризис. В условиях кризиса сопротивление перерастает в поддержку, потому что «негативная» реакция отдельных личностей и групп на смены их власти и влияния сводится на «нет» опасениями за существование организации в целом (где не будет не только власти, должности, но и самой группы). Значит, кризис может быть использован для радикальных организационных изменений, поскольку сопротивление практически отсутствует. Некоторые психологи предлагают пользоваться «искусственным кризисом», когда руководители выдумывают «внешнего врага». По их мнению, «искусственный кризис», с одной стороны, способствует достижению определенных результатов, как и в условиях реального кризиса, с другой - является «школой поведения» для персонала.

Такой «подметод» имеет серьезные недостатки (ввиду этического аспекта), а это в будущем может привести к негативным последствиям.

«Управление сопротивлением» применяется тогда, когда времени для осуществления изменений больше, чем в случае использования принуждения, и меньше, чем для адаптации. В этом методе в зависимости от временного периода могут преобладать элементы принуждения или адаптации.

В любом варианте внедрения организационных изменений наблюдается сопротивление, которое объясняется тем, что каждый процесс развития предусматривает изменение и реорганизацию процессов в соответствии с новыми целями и стратегиями. Это, в свою очередь, нарушает нормальное функционирование старой организации, на которую направлены изменения, которые предусматривают изменения содержания деятельности отдельных управленческих звеньев и должностных лиц, их статуса, деления власти и влияния и др., то есть наблюдается сопротивление системы, группы и лица как совместно, так и отдельно.

Нередко возникает ситуация, когда старая система уже не работает, а новая - еще не работает, то есть предприятие при таких условиях может даже потерять управляемость. Многие специалисты, которые работают в направлении прикладных аспектов ОР, исследовали способы, которые могли бы предотвратить такую ситуацию. Главной целью и результатом ОР, как утверждают специалисты, является повышение восприимчивости организации к нововведениям любого типа, а это, в свою очередь, дает возможность обеспечить ее постоянное развитие.

В таких условиях значительное внимание нужно уделять анализу причин сопротивления изменениям, а также тактике внедрения изменений, которая может иметь такие формы: принуждение, убеждение, привлечение, манипуляция и так далее (рис. 12).

Рис. 12. Методы преодоления сопротивления организационным изменениям

Принуждение может привести к росту напряженности в отношениях, разочарование и достаточно большого сопротивления изменениям. Убеждение и привлечение в разных комбинациях присутствуют в методах адаптации, кризиса, «управления сопротивлением» (табл. 1.5) и предусматривают формирование условий для внедрения изменений с помощью применения «поведенческих механизмов». «Поведенческие механизмы» дают возможность создать условия для содействия изменениям и базируются на утверждении, что успеху можно достичь лишь тогда, если: персонал понимает причины изменений, свое место в этих процессах; работники способствуют изменениям на всех этапах (в планировании, внедрении и анализе); доверяют инициаторам изменений, верят в то, что будут учтены их интересы; имеют право соглашаться или не соглашаться с определенными изменениями; руководители являются сторонниками изменений и возглавляют работу из СОР.

Из-за убеждения и привлечения можно избежать разрыва между планированием и внедрением изменений, то есть последовательность применения методов внедрения влияют на скорость и качество и качество полученных результатов.

Исследование Ансоффа [7] в направлении наиболее эффективной последовательности действий СОР. с одной стороны, напоминают, что организационные изменения и развитие - не самоцель, а средство достижения общих целей и стратегий фирмы; из другого - ориентируют на определение последовательности действий относительно внедрения изменений с учетом уменьшения уровня сопротивления и времени достижения стратегических целей (рис. 13).

Рис. 13. Последовательность внедрения изменений и проявление элементов сопротивления

Если изменения вводятся в последовательности «общая стратегия - система (ОСУ) - поведение», сопротивление будет очень стойким и будет являть собой сочетание «поведенческого» (личного и группового) и системного сопротивления (опору старухи ОСУ) (Кц + К2). Он наблюдается постоянно на протяжении внедрения стратегических изменений. Если процесс организационных изменений тормозится, то сопротивление будет оказываться на протяжении всего периода внедрения стратегии.

Даже если организационные изменения состоялись, то внимание тех, кто оказывает сопротивление, сконцентрируется на культуре и структуре власти, то есть сопротивление будет длиться и дальше. Если руководство, удовлетворившись лишь организационными изменениями, потеряло после этого бдительность, то «поведенческое» сопротивление сведет на нет все достижения, - возвращая «до старых добрых времен».

Эффективнее является несколько другая последовательность действий: «поведение - система (ОСУ) - общая стратегия». В этом случае сначала формируется отношение к изменениям, а уже потом разрушается старуха и создается новая система, способная достичь новых целей (стратегий). Преимущества такой последовательности имеются: уровень сопротивления меньше (К.ц + Кі2 > К-2і); суммарное время проведения поведенческих и организационных изменений, более малое или почти тот же, - в зависимости от характера и радикальности изменений (Те и + Т и 2 + Т,з > Т2і + Т22 + Т2з). Главный недостаток последовательности, которая рассматривается, это задержка в овладении стратегии. Из этой ситуации может быть несколько выходов. Во-первых, можно предварительно начинать подготовительную работу, чтобы в случае необходимости внедрение новой стратегии быть наготове; во-вторых, нельзя отказываться и от первой последовательности внедрения изменений, поскольку необходимость изменения стратегии в как можно более короткие сроки (например, при применении «управления стратегическими неожиданностями») будет вынуждать сокращать время, даже благодаря повышению уровня сопротивления организации, группы или лица.

Управление сопротивлением построено на работе «с опережением» и включает спектр мероприятий по решению и убеждению, поощрению и административному влиянию. Основными этапами осуществления управления сопротивлением считается:

• формирование стартовой площадки (на основе «анализа поля сил»;

• достижение «атмосферы поддержки» (с использованием всего спектра методов мотивации);

• использование власти и администрирования в сочетании с разъяснением и убеждением, поощрением и привлечением в процесс СОР;

• формирование «стратегического поведения»;

• контроль «источников сопротивления».

Каждый из этих этапов имеет достаточно большие отличия в зависимости от избранных стратегий и базовых характеристик организаций, которые начинают процесс СОР.

«Управление сопротивлением» предусматривает использование поэтапного планового подхода к введению изменений; к тому же планирование и внедрение происходит одновременно. Сопротивление минимально и контролируется с помощью формирования так называемой «стартовой площадки», элемента системы управления сопротивлением, которое определяет и отличает систему, которая рассматривается от остальных.

«Стартовая площадка» - это источники и звенья власти, поддержки и ответственности, что обеспечивают организационным изменениям стартовый импульс и непрерывность.

Силы, которые входят в «стартовую площадку», принимают участие в разработке планов процесса изменений, определяют ответственные лица, схемы взаимодействий и этапы превращений.

Их деятельность предусматривает:

• анализ подготовленности системы к изменениям;

• полное описание изменений;

• ознакомление каждого заинтересованного лица с проектами СОР;

• привлечение к работе всех звеньев, где должны состояться организационные изменения;

• опровержения слухов и опасений через предоставление достоверной информации;

• обеспечение внедряемым изменениям необходимой формы;

• формирование атмосферы поддержки на всех уровнях управления. В условиях «управления сопротивлением» очень ярко проявляются;

• преимущества убеждения и привлечения над принуждением во время участия в организационных изменениях, поскольку здесь можно использовать весь спектр мотивации как отдельных личностей (с учетом индивидуальных особенностей), так и всего коллектива.