4. Контроль за результатами стратегічного менеджменту в інноваційному процесі.

Взаємоув’язує окремі компоненти менеджменту в єдиний динамічний процес система контролінгу.

Контролінг – це механізм забезпечення підвищеної віддачі від введених у дію активів (ресурсів) за рахунок спеціальних прийомів контрольного супроводу регулюючих процесів.

Контролінг може бути заснованим лише в тих організаціях, де створена чітка система наявних зрозумілих, обов’язкових для виконання і досягнення цілей.

Процес контролінгу розпочинається із встановлення планових нормативних показників, які систематично співставляються з фактичним станом регулюючого процесу. Інструментарій контролінгу включає в себе елементи нормативного стратегічного і оперативного планування, методи і апарат контролю, комунікаційні зв’язки.

Тема 5 організація інноваційної діяльності на підприємстві

1. Сутність і принципи формування організаційних структур інноваційних підприємств (іп).

Організаційна структура ІП – це сукупність основних підрозділів чи окремих спеціалістів, що послідовно вирішують основні творчі завдання, характерні для профілю, спеціалізації та сфери функціонування інноваційного підприємства з метою досягнення планових результатів створення і реалізації інновацій.

В організаційну структуру ІП входять наукові, конструкторські, технологічні, інформаційні підрозділи (лабораторії, відділи, сектори, групи), що займаються створенням інноваційної продукції, а також допоміжні та управлінські підрозділи, що займаються реалізацією створених інновацій.

Основними принципами побудови структур ІП являються:

• первинність цілей, функцій, завдань і вторинність підрозділів, що їх вирішують;

• раціональний розподіл та кооперація праці, цілеспрямована спеціалізація підрозділів і виконавців;

• ієрархічність взаємодії структурних підрозділів з мінімально можливим числом рівнів ієрархії;

• забезпечення ефективного управління, що досягається наявністю на кожному ієрархічному рівні оптимально 5-6, але не більше 8-9 організаційних ланок;

• спеціалізація кожного структурного підрозділу, незалежно від ієрархічного рівня, на виконання якнайбільш вузького кола функцій, передбачених положеннями;

• недопустимість наявності підрозділів, які не створюють і не обробляють інформацію, а лише транслюють її зверху до низу чи по горизонталі;

• встановлення розмірів підрозділів на основі об’ємів інформації, що ними переробляється;

• здатність до швидкої перебудови при зміні цілей, завдань і погіршення якості роботи елементів діючої структури.

2. Класифікація організаційних структур іп.

Розрізняють наступні основні типи оргструктур ІП:

1. Функціональні;

2. Тематичні;

3. Змішані.

(1) Функціональний тип структури ІП представляє собою сукупність повністю спеціалізованих підрозділів, кожне із яких виконує чітко визначені частини НДДКР, що відповідають їх профілю та спеціалізації.

(2) Тематичний тип структури ІП характеризується тим, що підрозділи об’єднують спеціалістів різного профілю. Функціонуючи в умовах майже повної автономії, кожне із тематичних підрозділів здійснює роботи по своїх темах від початку і до кінця. Тематичні підрозділи мають у своєму складі всі види ресурсів, що необхідні для своєчасного та якісного виконання теми, і майже не залежать від діяльності інших підрозділів.

Структури, що поєднують у собі ознаки як тематичного так і функціонального типів називаються змішаними оргструктурами, до числа яких належить матрична структура (рис. 5.1.).

Горизонтальні лінії матричної сітки відповідають темам. Які розробляються підрозділами ІП, вертикальні – спеціалізованим видам операцій, які виконуються функціональними відділами. Участь підрозділу в розробці теми відмічено відповідними точками.

Є дві різновидності матричної структури:

1. проектно-матрична;

2. функціонально-матрична.

В організаціях з проектно-матричною структурою співробітники функціональних підрозділів передаються у пряме підпорядкування керівнику проекту на весь час його виконання. Керівник проекту, наділений усіма правами розпорядника, визначає безпосередні завдання всім виконавцям, контролює і координує їх діяльність, тобто одноосібно здійснює керівництво. Керівник функціонального підрозділу слідкує лише за тим, щоб загальна кількість працівників даної спеціальності відповідала потребам організації, розподіляє спеціалістів по темах, надає своїм підлеглим необхідну методичну допомогу, займається їхнім просуванням по службі.

При функціонально-матричній організації робіт функціональні спеціалісти не підпорядковуються повністю керівнику проекту, а діють у рамках подвійного підпорядкування. На керівника проекту покладаються обов’язки кваліфікованого керівництва творчими інноваційними процесами та ходом виконання робіт по темах, а організацію реалізації всіх цих рішень забезпечують керівники відділів у відповідності з діючими лініями підпорядкування. При такому варіанті розподілу повноважень керівник теми, об’єднує роботу всіх членів групи і визначає що і коли буде виконано, а керівники відділів – хто і як конкретно цим буде займатися. Даний варіант дозволяє покласти на керівника теми відповідальність за результати здійснення найважливіших елементів і етапів програми, зберігаючи при цьому систему розподілу і кооперацію праці, що склалася в організації.