Основные конкуренты оао «Уралгидросталь»:

1. ОАО «Чеховский Завод Гидросталь», Московская область

Территориальный охват рынка включает в себя Северо-Западный, Центральный и Средне-Азиатский регионы. Производственная мощность – 4,1 тыс. тонн в год. Предприятие стремится оказывать комплексный набор услуг, связанных с проектированием, изготовлением, поставкой и монтажом производимого оборудования «под ключ», что позволяет заказчику минимизировать риски, связанные с заключением отдельных договоров с различными поставщиками услуг, уменьшить временной интервал поставки за счет логистически разработанных механизмов поставки. Для реализации подобного рода комплексных услуг в состав предприятия входят собственное специализированное проектно-конструкторское бюро и строительно-монтажная организация «ГидростальМонтажСтрой». Однако, вследствие неразумной финансовой политики в 2008 – 2010 гг., увеличение выпуска предприятием в 2011 году сильно ограничено.

2) ООО «ССМ», г. Волгоград

География поставок охватывает Волго-Донской, Центральный, Кавказский регионы. Производственная мощность – 2,3 тыс. тонн в год. Увеличение выпуска принципиально не ограничено. К 2010 году ООО "ССМ", основанное в 1998 году, завоевало на Российском рынке устойчивые позиции в области изготовления и монтажа гидромеханического оборудования для гидроэлектростанций, плотин, шлюзов.

3) ОАО «Подпорожский Механический Завод», Ленинградская область

Территориально охватывает Северо-Западный регион. Производственная мощность – 1,5 тыс.тонн в год, Увеличение выпуска имеет ограничения. Предприятие имеет значительную задолженность по налогам и сборам.

4) АО «УкрГидроМех», г. Н-Каховка, Украина

Помимо Украины охват рынка включает Центральный, Сибирский регионы России. Производственная мощность 0,9 тыс.тонн в год. С 2007 г. основным собственником завода является российская «Агис Сталь». Наблюдается постоянное увеличение выпуска для объектов в РФ при сокращении выпуска для энергообъектов Украины.

Объективно оценивая рынок производства гидромеханического оборудования, необходимо признать, что положительные тенденции роста объема потребления продукции делают рынок более чем привлекательным с позиции специализированных заводов-изготовителей, к числу которых относится ОАО «Уралгидросталь».

Перед предприятием ОАО «Уралгидросталь» открываются хорошие возможности увеличить в среднесрочной перспективе как объемы выпускаемой продукции, так и расширить долю охвата рынка:

– По линии программы РАО ЕЭС рост объемов инвестируемых средств на ближайшие 3 – 5 лет в строительство новых, комплексную модернизацию и техническое перевооружение существующих генерирующих станций составит не менее 60 – 65% соответственно;

– Рост объемов потребления на рынке гидромеханического оборудования для строительства новых энергоблоков АЭС в Атомной энергетике. Помимо работ на семи площадках АЭС в 2009-2011 гг., начиная с 2014 года в стране будет вводиться по два атомных блока. Всего правительственной программой увеличения энергетического потенциала страны предусмотрено строительство 26 энергоблоков до 2030 года.

– Расширение интереса зарубежных компаний энергетики к продукции российских предприятий, как следствие возможность увеличения доли оборудования, поставляемого на экспорт.

В то же время, предприятие испытывает определенные угрозы внешней среды рыночного окружения для реализации предлагаемых рынком перспектив роста:

– Ценовая политика предприятий черной металлургии – поставщиков основного сырья трудно прогнозируется и увеличивает риски изготовителя по долгосрочным договорам поставки оборудования. Увеличение цены на черные металлы с начала 2011г. на 20% не осталось незамеченным, повлияло на финансовое состояние ОАО «Уралгидросталь»;

– Массовый приход на рынок новых конкурентов с демпинговыми ценами может спровоцировать общее снижение доходов от основной деятельности предприятия с целью сохранения доли рынка;

– Дефицит квалифицированных кадров рабочих специальностей на рынке труда может вызвать «войны за работников», что незамедлительно скажется на росте затрат предприятия на оплату труда. На данный момент это одна из самых значимых проблем на предприятии, поскольку большая текучесть кадров среди работников основного производства, поэтому предприятию требуется много времени и сил, на обучение и переобучение новых сотрудников.

Основными проблемами работы предприятия в данном сегменте рынка являются целевые установки потребителя: с одной стороны – регулировать стоимость оборудования путем проведения сложных и затянутых во времени конкурсных процедур, с другой стороны – закупать весь комплекс работ по проектированию, изготовлению, монтажу и пуско-наладке одновременно «под ключ» от одного подрядчика.

Анализ рыночного окружения начинается с определения типа среды, в которой действует организация с точки зрения ее неопределенности и сложности. Структурный анализ является попыткой представить множественные воздействия окружающей среды на организацию в виде модели, которую достаточно легко понять и согласно которой можно действовать.

Целью изучения различных типов конкурентной среды является получение разностороннего описания среды путем выявления максимального количества факторов, которые могут воздействовать на шансы организации добиться успеха или потерпеть неудачу в ее деятельности на рынке. Наибольшая сложность состоит в том, что количество факторов велико и степень их воздействия на организацию может существенно различаться. Преодоление этой сложности возможно путем использования схем, выделяющих наиболее значимые факторы, воздействующие на организацию и позволяющие оценить интенсивность их воздействия.

Одна из наиболее известных схем, позволяющих добиться результата исследования, методом структурного анализа была предложена Портером (1985) и получила название «модель пяти сил». Модель М. Портера основывается на следующих положениях:

1. Структурный анализ признает, что конкуренция в промыш­ленности выходит за пределы непосредственно конкурирующих фирм.

2. При проведении структурного анализа необходимо опреде­лить интенсивность конкуренции и в этой связи потенциальные уровни воздействия на организацию пяти ключевых сил.

• угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов;

• власть покупателей;

• власть поставщиков;

• угрозы со стороны заменителей товара или услуги;

• уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами.

3. Методика структурного анализа позволяет предприятию разрабатывать эффективную стратегию, которая, в свою очередь, позволит ей занять прочную позицию при столкновении лицом к лицу с различными конкурентными силами.

Анализ конкурентных сил структуры (Модель М.Портера) отрасли энергетического машиностроения отображен в приложении 3:

Рассмотрим последовательно содержание и механизмы воздействия всех пяти сил.

Угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов: Ее вероятность определяется высотой существующих барьеров и уровнем усилий, необходимых для их преодоления. Наиболее серьезными барьерами для проникновения являются: эффект масштаба, величина необходимого для проникновения на рынок капитала, возможность доступа к каналам распространения, эффект роста производительности, диверсификация.

Власть покупателей и власть поставщиков: Покупатели и поставщики конкурируют в отрасли из-за влияния на величину прибыли. Чем значительней власть первых, тем более вероятно, что прибыль будет меньше. Власть покупателей над поставщиками будет велика при обстоятельствах, когда покупатели сконцентрированы, имеются альтернативные источники снабжения, стоимость сырья составляет значительную часть общей стоимости продукции.

Точно так же власть поставщиков, — это когда поставщики сконцентрированы, стоимость замены одного поставщика другим велика, покупатели поставщика не имеют для него большого значения.

Угрозы со стороны заменителей товара или услуги: Все фирмы данной отрасли конкурируют с отраслями, производящими товары-заменители. Как подчеркивает Портер, заменители ограничивают потенциальную прибыльность отрасли производства, определяя потолок на те цены, которые фирмы данной отрасли могли бы выгодно для себя установить.

Уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами: Степень напряженности борьбы между существующими конкурентами также важна и заслуживает рассмотрения в структурном анализе. Интенсивность борьбы является важнейшей структурной особенностью, определяющей природу конкуренции в данной отрасли. Борьба обычно возникает в связи с тем, что конкуренты ощущают давление или же видят возможность улучшения своего положения в отрасли. Портер выделяет девять взаимодействующих структурных факторов, которые ведут к росту интенсивности конкуренции: сосуществование сбалансированных конкурентов, сосуществование конкурентов на рынке медленного роста, высокие постоянные затраты, индивидуализация продукции, существование серьезных препятствий для выхода, специализированные активы, стратегическая взаимосвязь, эмоциональные препятствия, правительственные ограничения.

Вышеперечисленные факторы, действующие в конкурентной среде, дают нам понимание тех аспектов, которые необходимо учитывать организации при попытке провести структурный анализ ее конкурентной среды.

Предприятие на текущий момент находится в стадии роста и становления и имеет производственные резервы для наращивания объемов выпускаемой продукции. Умеренно-агрессивная позиция предыдущих нескольких лет, технические наработки и участие в ряде комплексных поставок утвердила за ОАО «Уралгидросталь» серьезную репутацию, достойную ценовых преференций со стороны потребителей.

В ближайшие три года рыночная ситуация позволит предприятию ОАО «Уралгидросталь» увеличить товарный выпуск на 1294тн. Или 44%, сохранив при этом финансовую долю рынка в 17,2 (см. табл. 4).

Таблица 4:

«Планируемые показатели деятельности ОАО «Уралгидросталь»»

ОАО «Уралгидросталь»		2011г.	2012г.	2013г.	2011-2013г.
					+/-	%
Товарный выпуск	тн	2939	3527	4233	+1294	+44%
Продажи	Млн. руб	264,473	370,5	518,7	+254,2	+96%
Доля рынка	%, тн	17,5	16,9	16,6	-0,9	-
	%,руб	17,2	17,2	17,2	0	-

Основными приоритетными направлениями будут сектора рынка АЭС (Атомные электростанции), ГЭС (гидроэлектростанции) и ГРЭС, и особенно поставка продукции на экспорт. Сектор ВПиС (водные пути и судоходство) в ближайшей перспективе будет менее интересен (см. табл. 5) в связи с традиционно сложными схемами финансирования выполненных работ, идущих в разрез с выбранной политикой предприятия.

Таблица 5:

«Тенденции рынка гидромеханического оборудования (тн)»

Рынок	2011 г.	2012 г.	2013 г.	%, 2011-2013г.
ГЭС и ГРЭС	1470	1911	2293	+56%
АЭС	364	546	819	+125%
ВПиС	224	269	242	+8%
Экспорт	180	288	608	+338%
ИТОГО:	2238	3014	3962	+77%

Подводя итоги анализа конкурентных позиций ОАО «Уралгидросталь» необходимо отметить ряд неоспоримых преимуществ, которые позволяют предприятию более уверенно чувствовать себя на рынке в сравнении с конкурентами. Многолетний опыт и устойчивый имидж, в сочетании с профессиональной службой маркетинга и коммерческого обеспечения заказами являются весомым вкладом в будущий успех предприятия. Развитая транспортно-сбытовая инфраструктура предприятия и удачное географическое положение дает преимущества в экономии на транспортной составляющей стоимости в любую центральную и пограничную точку Российской Федерации.

Немногим выше уровня среднерыночного предприятия из числа конкурентов находится позиция «Уралгидросталь» в части организации производства. Однако, учитывая износ основных производственных фондов, если не инвестировать в новое оборудование, данное преимущество может на руку сыграть конкурентам с более эффективными подходами к формированию производственной базы.

Необходимо отметить, что уже сегодня предприятие теряет деньги в сфере материально-технического обеспечения и информационно-технологического сопровождения. Это в совокупности накладывает ощутимые ограничения в получении предприятием адекватного уровня прибыли и поддержания заданных темпов развития в условиях конкурентного окружения.

Резюмируя сказанное, необходимо подчеркнуть, что только решая проблемы с существующими ограничениями, предприятие в полной мере сможет использовать имеющийся потенциал конкурентных преимуществ для достижения поставленных перспективных целей и реализации возможностей. Эффективным средством, позволяющим выявить и структурировать сильные и слабые стороны предприятия, а также оценить возникающие при этом возможности и угрозы, является используемый в зарубежной и отечественной практике SWOT-анализ, с помощью которого предприятие в процессе стратегического планирования может регулярно выявлять, оценивать и контролировать возможности, адаптировать свою деятельность с целью уменьшения потенциальных последствий угроз.

Организация процесса сбора информации при проведении SWOT-анализа (см.табл.4) сводится к получению достоверных данных о текущем состоянии и направлениях изменения внутренней и внешней среды предприятия. В части внутренней среды это: финансовое положение предприятия, производство, менеджмент, маркетинг, трудовые ресурсы. В части внешней среды: экономика, технология, политика, социум.

Ключевой целью финансового анализа является получение определенного числа основных параметров, позволяющих объективно охарактеризовать финансовое состояние предприятия. Это относится, прежде всего, к изменениям в структуре активов и пассивов, в расчетах с дебиторамии кредиторами, в составе прибылей и убытков.

Таблица 6:

«SWOT- анализ ОАО «Уралгидросталь»

Внешняя среда Внутренняя среда

Возможности (Opportunities)	O	Cильные стороны (Strenght)	S
1) Увеличение объемов рынка гидромеханического оборудования в рамках программы модернизации и строительства генерирующих станций ОАО «Русгидро» на ближайшие 5 лет не менее 63%		1) Имидж предприятия с многолетним опытом работы на рынке, наличие эксклюзивных технических наработок- как следствие- устойчивая репутация профессионального лидера в производстве гидромеханического оборудования;
2) Рост объемов рынка гидромеханического оборудования в рамках строительства новых энергоблоков АЭС в Атомной энергетике на ближайшие 3 года не менее 110%		2) Высокий уровень корпоративной культуры и компетентности управленческого персонала;
3) Участие в изготовлении и поставке оборудования для строительства энергоблоков дальнего зарубежья		3) Выгодное географическое местоположение предприятия;
Угрозы (Threats)	T	Слабые стороны (Weakness)	W
1) Приход на рынок новых конкурентов с демпинговыми ценами- как следствие- потеря доли рынка и снижение доходов;		1) Высокий уровень износа основных производственных фондов и ограниченные возможности быстрого наращивания объемов производства в натуральном выражении;
2) Сдвиг сроков реализации инвестиционных проектов в сфере строительства новых объектов генерации;		2) Недостаточный опыт организации генподрядных работ в условиях комплексной поставки (проектирование + изготовление + монтаж + техническое сопровождение);
3) Непредсказуемость ценовой политики поставщиков основного материала- предприятий черной металлургии;		3) Отсутствие системы управленческого учета и современной единой информационной системы управления предприятием- как следствие – низкая степень адаптации к изменению технологий и условий производства.

На практике SWOT-анализ является способом объединения важнейших вопросов стратегического развития предприятия с различными фазами его жизненного цикла.

Практическое применение Матрицы БКГ (Бостонской Консультационной Группы) является способом объединения важнейших вопросов стратегического развития предприятия с различными фазами его жизненного цикла, также позволяет проанализировать положение предприятия ОАО «Уралгидросталь» на рынке.

Как уже отмечалось, ОАО «Уралгидросталь» является одним из старейших игроков рынка производства гидромеханического оборудования для объектов энергетики и занимает достаточно значимую рыночную долю, которая по некоторым оценкам составляет более 17%.

В результате позиционирования предприятия на Бостонской матрице (приложение 4), стало возможным определить ряд параметров финансовой стратегии и сделать некоторые выводы и комментарии.

Матрица БКГ содержит четыре квадранта в координатах темпы роста отрасли - доля рынка, контролируемая предприятием, в т.ч:

• «Знаки вопроса» (трудный ребенок): Быстрый рост рынка товара. Но относительная доля на рынке низка и рождает вопрос, удастся ли реализовать потенциально высокую прибыль. Поэтому предприятие должно решить, следует ли инвестировать капитал в товар, расположенные в этом квадранте.

• «Звезды»: Самая лучшая позиция для предприятия. Но «звезды» обычно требуют больших инвестиций для поддержки продукции и увеличения производственных мощностей. Но они также могут генерировать свои собственные внутренние потоки инвестиций вследствие преимуществ низких издержек при больших масштабах производства. Те товары, которые долго существуют и приближаются к зрелости, поддерживают сами себя, а новые товары часто требуют существенных инвестиций.

• «Дойные коровы»: Бизнес в этом секторе с относительно большой контролируемой частью рынка и при лидирующих позициях в отрасли обеспечивает достаточно притягательную прибыль, но вследствие слабого роста отрасли в целом нет необходимости реинвестировать капитал для поддержания позиции товара на рынке, а потоки инвестиций целесообразно направить в другие секторы.

• «Собаки»: наименее привлекательный сектор вследствие непередовых позиций на рынке и малых прибылей по сравнению с лидерами, которые пользуются преимуществами масштаба производства. Таким образом, эти товары, как правило, кандидаты к ликвидации.

Предприятие ОАО «Уралгидросталь» переживает фазу роста и находится в секторе «ЗВЕЗДЫ» матрицы (см. приложение 4). Занятая позиция требует значительных ресурсов для финансирования роста в условиях жесткой конкуренции.

Резюмируя описание конкурентных позиций ОАО «Уралгидросталь» можно определить базовый элемент его финансовой стратегии:

– обеспечить финансовую устойчивость компании и создать систему управления финансами, позволяющей поддерживать и контролировать финансовую долю рынка гидромеханического оборудования не менее 17-17,5% в течение 2011 - 2017 гг. при увеличении товарного выпуска продукции к концу 2012 г. до 3962 тн. в год.