Глава 1. Теоретические основы процесса бюджетирования

1. Причины возникновения бюджетирования в России

Состояние сегодняшних систем управления на российских предприятиях характеризуется поиском подходов и инструментов повышения эффективности бизнес-деятельности. Сложно говорить о том, действительно ли завершился период первоначального накопления капитала, которому свойственны скорее жесткие методы перераспределения собственности и сфер влияний, чем совершенствование менеджмента. Но, так или иначе, появляется все больше и больше управленческих команд, стремящихся организовать деятельность вверенных им бизнесов с наибольшей отдачей. В этом смысле отечественные управленцы проходят путь, аналогичный пути их зарубежных коллег в исторической ретроспективе, правда в гораздо более сжатые сроки. Такой темп, с одной стороны, серьезно компенсирует многолетнее отставание в менеджерской культуре, а с другой - приводит к малой проработанности важнейших управленческих технологий. Их просто некогда переосмыслить, адаптировать в соответствии с реалиями отечественной экономики и психологии, теоретически обосновать. Многие тщательно отшлифованные в других странах методологии апробируются в России сразу на уровне внедрения и эксплуатации, "в бою".

Первые элементы регулярного менеджмента в отечественной практике были частью функционального подхода к управлению, поскольку этот подход был в принципе одним из главных наследий дорыночных систем администрирования (если рассматривать текущее управление). Под функциональным управлением предлагается понимать систему достижения целевых установок фирмы путем разработки и исполнения планов мероприятий в рамках осуществления функций, закрепленных за соответствующей организационной единицей (службой, отделом, филиалом и т.д.). Иными словами, основной рычаг управления в функциональном подходе - контроль физического выполнения тех или иных действий.

В истории менеджмента функциональный подход стал быстро дополняться альтернативными взглядами на систему управления [16]_;

Сегодня можно назвать уже десятки подобных альтернативных взглядов. Среди них: процессный подход, проектное управление, аутсорсинг, управление цепочками поставок, управление взаимоотношениями с клиентами и т.д. Каждая из методологий на самом деле предлагает свой комплексный и условно "достаточный" инструментарий для управления предприятием.

В этом ряду хотелось бы особо выделить систему управления предприятием через финансовую составляющую его деятельности - так называемое бюджетное управление (или бюджетирование), а среди причин внимания к бюджетированию - такие:

1. Финансово-экономические показатели являются универсальным языком оценки эффективности бизнеса и критерием сравнения бизнесов между собой. Если их и нельзя однозначно признать достаточными, то обязательными они являются бесспорно.

2. Методология бюджетирования по многочисленным причинам оказалась первой серьезной альтернативой функциональному подходу в новой истории российского менеджмента^.

3. Разработка систем бюджетирования на сегодняшний день является одним из самых востребованных продуктов на рынке консалтинговых услуг как вообще в мире, так и в России (а этот рынок в определенной мере является индикатором общего интереса к той или иной управленческой системе.

В России в последнее время также наблюдается повышенный интерес к системам бюджетного управления

Для понимания места бюджетного управления в современных взглядах на менеджмент необходимо в том числе понимать историю развития управленческих технологий. Вкратце такое развитие можно представить в таблице 1.

Таблица 1 Периодизация развития управленческих технологий

Период	Макроэкономические факторы	Основные функциональные области управления	Основные управленческие технологии
Последняя треть Х1Хв. - 1930-е гг.	Индустриальный рост Изготовление средств произ­водства	Производство Снижение затрат Специализация по отраслям Увеличение отдачи от масштаба	Функциональное управление
1930 - 1950-е гг.	Посткризисное развитие экономики	Сбыт Качество	Функциональное управление
1950 - 1980-е гг.	Энерго- и материалосберегаю- щее производство Автоматизация и компьютеризация Рост платежеспособного спроса Мировая экономическая интеграция	Сбыт Качество Конкурентная себестоимость Запасы и перевозки Финансовое управление	Маркетинг Всеобщее управление качеством (TQM) Управление затратами Логистика Бюджетирование
1980 - начало XXI в.	Глобализация экономики Интеграция и диверсификация компаний Индивидуализация спроса Всеобщая компьютеризация . Высокая роль нематериальных активов Жесткая ограниченность естественных ресурсов	Бизнес-процессы Взаимоотношения с клиентами/поставщиками Персонал (мотивация) Финансовое управление	Бизнес-инжиниринг Управление взаимоотношениями с клиентами (CRM) -Управление цепочка­ми поставок (SCM) Управление персоналом (HRM) Бюджетирование

Все описанные в таблице 1 факторы, особенно крупномасштабность, комплексность и территориальная распределенность бизнеса, подвергли переоценке и взгляды на то, что является эффективным рычагом управления.

С расширением предприятий и возникновением внутри структур компаний мощных бизнес-направлений, которым требовалась определенная самостоятельность для реализации их комплексных перспективных планов, стало понятно, что одномерная организационная структура уже не обеспечивает эффективность бизнеса.

Вначале эта проблема решалась при помощи видоизменений в рамках организационной структуры, а именно:

переходом от чисто функциональных структур к дивизиональным по продуктам, регионам или рынкам с разграничением бизнес-направлений и общефирменных служб;

переходом от одномерных структур к матричным, в которых функциональные области деятельности проецировались на продукты или бизнес-проекты.

Работа по дивизиональным и матричным структурам достаточно сильно повысила гибкость управления мероприятиями в западных компаниях, однако проблема возникла на другом полюсе.

Стало заметно противоречие: в качестве результатов бизнеса собственники и менеджеры хотели видеть ряд финансовых показателей: выручка, рентабельность, отдача на инвестиции и т.п., - тогда как на самом деле контролировали исполнение физических действий своих подчиненных. Поиски новых эффективных технологий привели к разработке системы бюджетирования - делегирования полномочий на основе финансового планирования и учета на различных уровнях корпораций (по так называемым центрам финансовой ответственности) через системы бюджетов [30].

Если представить себе систему управления любым объектом (в том числе предприятием) в виде цикла, универсального для любой управленческой технологии, а именно: целеполагание -> планирование -> выполнение -> контроль -> анализ -> корректировка действий , то по этому циклу можно привести сравнительный анализ функционального подхода и бюджетного управления (табл. 2).

Таблица 2.